IT企业多项目进度管理和资源优化

颜明伟

摘 要：随着时代的发展，企业面临的经济环境和社会环境都发生了变化。在这种背景下，企业仅仅靠单一服务或者产品很难生存，这就需要开展多个项目，从而对资源以及管理也提出了新的要求。基于此，首先介绍多项目管理的概念以及意义，然后分析IT企业多项目进度管理和资源优化存在的问题，最后提出了相应的解决措施。

关键词：IT企业;资源优化;多项目管理

中图分类号：TP301      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）02-0004-02

企业多项目管理的产生是外部环境和内部环境共同作用的结果，比如管理和技术的创新、开发技术的变化以及企业组织的变化等。相对于一般企业来说，IT企业虽然有着自身的优势，但是受到资源、IT项目特殊化以及技术更新程度等因素的影响，也增加了多项目进度管理的难度。

一、多项目管理以及进度管理概述

（一）多项目管理概述

多项目管理属于项目管理方式的一种，其能够对企业中现行的所有项目进行控制、执行、组织以及计划。相对于单个的项目管理，多项目管理主要解决多个项目共同运行出现的效率、成本、进度以及资源配置问题。多项目管理的效果会影响到企业的经济效益，因此，企业需要优化资源配置、管理项目进度、降低项目成本，从而给企业带来更多的利润。

IT企业的多项目管理有着自己的特点：IT企业属于知识密集型、劳动密集型企业，因此项目经常出现人为失误的情况。项目经常需要更改，很难控制进度以及成本。软件项目涉及的资源多为人力资源;软件项目规模大，同时较为复杂，存在一定的不可见性，因此使得质量控制、进度控制以及管理都比较困难。软件项目的生命周期比较特别，包括分析需求、设计概要、详细设计、维护、测试以及编码等。软件开发过程中经常会受到人的影响，人之间的沟通会影响到项目的进度。因此，进行IT企业多项目管理的过程中，需要使用数学、通信技术、计算机科学以及管理科学等方面的知识，并且使用先进的管理工具和方法，从而保证多项目进度管理以及资源配置优化的效果。

（二）多项目进度管理概述

项目管理中的进度管理一般起到承上启下的作用，并且能够保证决策的科学性、资源的合理配置以及项目计划的实现。通常情况下，项目计划的质量，技术水平的高低都是由进度管理评价的。IT企业中的多项目进度管理一般分为资源缺乏的进度管理和资源充足的进度管理。IT企业中最重要的资源就是人力资源，因此进行资源优化配置就是人力资源的优化配置。通常情况下，如果项目的资源比较充足，可以使用关键路径法来确定关键路径，并且路径最长的项目时间就是所有项目的完成时间，进而可以计算出不同项目的进度。如果项目的资源较为缺乏，那么首先应该满足本项目组的需要。IT企业针对此问题的解决方法比较多，比如一些非关键路径上的项目就可以外包给第三方，或者是招收一些临时人员。如果这两个措施都无法解决，就需要根据项目的计划完工时间来进行讨论，可以通过适当延长工期的方式来缓解资源不足的情况。若各个项目制订计划进度滞后，就需要开展相应的评审工作，评审和讨论项目的进度，并且形成相应的文件[1]。

二、多项目管理的意义

（一）多项目管理可以降低企业的成本

企业成本就是项目开展过程中使用到的所有资源的成本。计算企业成本时需要考虑的因素比较多，比如时间成本、人力成本、财务成本、社会成本等。多项目管理与单项目管理存在很大的不同，很多项目开发人员通常会在多个项目中承担一些任务。这样就可以对人力资源进行充分利用，实现信息资源的共享，进而降低项目的成本，保证企业经济效益的持久化以及利润的最大化。

（二）多项目管理可以培养企业高级人才

企业中最宝贵的财富就是人，人才是企业的第一生产力。企业如果拥有高级技术人才以及高级管理人才，就必然会增强自己的实力。通常情况下，高级人才的获得有内部培养以及对外招聘两种。大量的实践证明，内部培养出的高级人才对企业文化更加认可，也有着较高的忠诚度，并且可以很快地开展各项工作。企业高级人才培养的一个重要方式就是进行项目管理，通常项目经理会管理不同的项目，这样就可以提高项目经理的素质，同时还可以锻炼他们的大局观以及协调、控制、计划能力。由此可以看出，多项目管理对企业高级人才的培养有重要的作用，可以为企业高层提供后备人员。多项目管理比较重视人力资源的互补以及优化配置，通过合理的组合管理可以整合与共享核心技术，进而使技术人员的知识水平有所提高，对高级技术人才的成长十分有利[2]。

（三）多项目管理可以增强企业的竞争力

多项目管理可以对各项资源进行整合，重組企业业务流程，并且为企业的全面项目管理做好基础工作。企业项目管理会对企业造成一定程度的影响，如果从多项目管理转变为全面项目管理，则会给企业带来较大的优势，有利于企业竞争力的增强。多项目管理的优势包括促进企业文化的建设、促进人才培养和团队合作、建立以目标为导向的合作方式、企业组织结构更加柔性、更好地监控企业的经营活动、提出更加系统化科学化的决策。多项目管理可以帮助企业在所有项目中共享核心职业技能，将其更好地应用到企业中。除此之外，多项目管理还可以整合不同项目的知识技术，从而形成更高层次的核心技术，进而不断增强企业的核心竞争力。

三、IT企业多项目进度管理和资源优化存在的问题

（一）项目团队人力资源浪费和短缺并存

企业在经营的过程中，如果同时开展多个项目，必然会造成人才相对紧缺的情况，企业的人才争夺现象比较激烈。很多项目团队会努力留住自己的人才，这样就会使得一些项目团队存在无人可用的情况。很多项目经理存在卡人才的情况，导致人才用非所长或者学非所用，甚至出现人才闲置的问题，造成很大的人力资源浪费。IT企业中，人才的培养通常会耗费大量的资源，并且还需要IT人才积累经验，具备较高的技术水平。因此，能够留住人才，充分发挥人才的作用，是多项目管理资源配置优化的重要举措。

（二）项目之间存在利益问题

IT企业的多个项目一般会同时进行，并且会涉及多种不同的技术种类，如数字技术、模拟技术、弱电技术、强电技术、无线技术、有线技术以及电磁技术等。不同项目的经济效益、周期长短以及复杂程度也存在较大的不同。这样，很多IT企业的人员都比较喜欢复杂程度低、经济效益大的项目，而经济效益低、难度较大的项目则无人问津，在这种情况下，很难均衡项目之间的利益，甚至会导致一些项目无法顺利完成。

（三）项目组织的临时性以及终身为客户服务的问题

IT企业中的项目通常都是一次性的项目，因此项目组织存在着临时性，很多项目完成之后组织也就解散了。但是，项目开展的过程中，项目进度不同阶段存在着动态需求，人员都来自不同的部门或者专业领域，因此是动态的组合。当企业的项目完成之后，这些人员会按照工作的要求以及自身的技能，进入到另外一个项目中开展工作。但是IT企业需要长期地为客户服务，不断满足客户的需要，根据为客户提供的服务以及产品来获得经济效益，从而实现更好的发展。因此，企业的组织需要有较高的稳定性，从而实现为客户的终身服务。这种终身服务会与临时性的项目组织存在冲突的情况。

（四）项目执行会受到人的影响

项目开展的主体是人，项目的执行情况都会受到人的行为因素以及心理因素的影响。很多IT企业中经常存在完成不报告的现象，当人员提前完成任务之后不上报项目经理。主要是企业对提前完工没有相应的奖励，并且项目经理会缩短类似项目的预估时间。不同人预估工作时间的时候都有一定的保留，因此进度控制不够确定。IT企业中的技术更新速度较快，需要项目经理熟悉IT技术，同时又懂得管理[3]。

四、IT企业多项目进度管理和资源优化的有效措施

（一）使用软件复用和进行管理组织变革

IT企业多项目管理的一个重要措施就是进行软件复用和管理组织变革。这种方式可以解决多项目管理的沟通问题，解决多项目管理的资源、时间过载问题，解决多项目管理的资源争夺问题。通常情况下，软件复用主要是进行软件的标准化和模块化，一些IT企业开始使用SOA的方法来生产软件，也就是软件开发是基于中间件的构件方式。如果软件公司没有足够的技术积累，此方式很难完成。

（二）使用关键资源法

IT企业多项目管理中，需要将同一时间不同项目对关键资源的争夺错开。关键资源就是多项目的交集，比如重要的技术人员。要想保证关键资源没有过载，就需要采取一些有效的方式。比如可以使关键资源的数量增加，但是由此相应的项目成本也会增加。还可以使用项目优先级的方式，也就是说关键资源可以被优先级较高的项目使用。但是为了保证各个项目都能够顺利进行，优先级较高的项目也不能够无限使用关键资源。当达到一定的时间之后，就需要优先级较低的项目接受关键资源。这种方法虽然不会增加项目的成本，但是会影响到项目的进度。因此，IT企业在应用此方法的时候，需要认真权衡时间和成本的利益[4]。

（三）使用项目成组管理

IT企业需要遵守相似性原则来对所有的项目进行分组，这样有利于实现资源配置的优化。所谓相似性原则，就是项目需要的软件技术具有一定的相似性。如果使用的软件技术相似，那么就可以提高技术的复用率，同时可以降低项目的成本、提高多项目管理的效率。比如，可以将企业中的项目分为Java项目和Net项目。但是，在实际的多项目管理中，很多项目经理经常根据实际情况来选择取舍一些项目资源，这就需要项目经理考虑各方面的因素，并且根据重要程度来进行取舍。通常情况下，解决多项目管理问题的关键就是时间、成本以及人力等资源。

结语

IT企业由于其特殊性，經常存在多个项目同时开展的情况。企业要想获得更高的经济效益，在多项目管理中就需要优化资源配置、实施进度管理。这样可以有效降低项目的成本，并且控制项目的工期，解决人力、时间、成本等资源问题，保证项目的顺利进行。

参考文献：

[1]  卢福强，毕华玲，黄敏，等.IT外包进度风险控制的结构化分布式决策模型[J].系统工程，2016，（7）：138-145.

[2]  柴荣军，李显峰，李音.IT行业项目实施管理与优化人才环境研究[J].无线互联科技，2017，（22）：128-129.

[3]  沈炼.浅谈IT服务外包项目过渡期阶段和传统IT项目的异同之处[J].信息系统工程，2016，（8）：86-87.

[4]  朱希伟.基于PHP+MYSQL的项目管理系统的设计与实现——以中国移动黔东南分公司为例[J].电脑知识与技术，2017，（20）：74-77.