面向业务流程的企业营运资金管理模式改进研究——以河南X集团为例

丁文博

（上海理工大学管理学院，上海 200093）

营运资金管理是企业财务管理的核心组成部分，在企业管理中发挥着十分重要的作用。营运资金管理中出现的问题，可能会影响公司的利益，在严重的情况下还会导致公司的资本链破产。因此，对于公司的现金管理，应将现金持有量控制在合理的水平，而面向业务流程对公司库存的管理，可以确定最优的经济库存量，合理地制定计划，提高公司利润率，降低投资成本率，使公司在市场上取得更好的成绩。因此，本文分析河南X集团营运资金管理中存在的问题，面向业务流程优化理论，就其应如何从营运资金业务流程各层面调整管理政策，以实现公司价值和利益的最大化提出若干建议。

一、河南X集团公司营运资金管理存在的问题

（一）公司概况

河南X集团公司主要经营机械设备的研发、生产、销售、安装及调试，机电设备生产、安装、销售及调试，钢结构的生产、销售及安装等业务。自公司成立以来，其经营管理相对良好，但随着业务的不断扩大，企业财务管理显得力不从心，尤其是营运资金的管理出现了一定的问题，使得企业的正常经营受到影响。

（二）公司营运资金管理存在的问题

1.采购流程流动资金短缺

在采购流程营运资金的分析上，一般主要围绕“原材料+预付账款+应付账款”来进行。X集团企业现行的营运资金管理方式仍然是流动资金法，在此基础上仍采用传统营运资金管理评价方法来分析X集团公司采购流程的营运资金结构。

表1 流动资金结构

由表1可知，X集团公司流动资产比例中应收账款所占比例在近三年内一直未超过3%，2017、2018年两年甚至未超过1%；短期投资和预付账款则一直居高不下。这表明X集团的销量不高，不利于扩大市场，也不利于提高其盈利能力。行业内短期投资一般为17%，但X集团公司的短期投资比例一直很大，说明X集团公司对短期投资的依赖性较大。如果出现投资失败，将对公司营运资金储备产生重大影响。而且公司内部预付账款应占流动资产总额的10%左右，极大地挤压了公司运营资金，进一步造成货币资金空间的压缩。

2.生产流程营运资金管理强度弱

针对生产流程方面的营运资金管理，一般围绕产品存货、其他应收款、其他应付款来进行。从表2中可以看出，X集团生产流程中的营运资金主要被存货所占用，近三年的比例均高达近90%，其余各构成项目并无明显占比变化。结合表2中X集团存货构成及各年财务数据发现，在产品所占金额、其他应收款数额三年来均逐年递增，这主要是X集团企业经营规模扩张引起的。

表2 X集团生产流程营运资金构成项目占比结构

另外，根据招股说明书，从2017年到2019上半年，X集团其他流动资产和非流动资产绝对值都有所增加，这表明近年来X集团继续扩张，但没有合理使用应付账款融资，降低了整体运营效率。此外，X集团与2017年开始在企业内部全面采用ERP系统实行全面信息化管理，但是公司内部财务系统没有即时跟上此次信息化进程。营运资金数据经常在财务会计系统和ERP系统之间存在数据同步问题。从长远来看，X集团公司存在信息不对称问题，而且X集团公司没有正确理解经销商和消费者的需求，无法按需定制。这种情况必然会增加企业的成本，影响企业的利润。

3.销售流程营运资金存货周转效率过低

一般而言，在企业销售流程中占用营运资金的项目主要有产品存货、应收账款和预收账款。在销售环节中，最重要的是应收账款、应收票据过多或者收不回来会形成坏账的风险。从表3中数据可以看出，X集团持有的货币基金和预付款占其主要业务收入的很大比例。一方面反映出公司存在大量闲置资金未被利用，还款较早。另一方面，虽然应收账款所占比例相对较小，但增长率非常惊人，而且近年来公司应收账款回收期较慢，这也影响了X集团公司的流动性周转，降低了X集团公司的流动性效率。

表3 X集团公司采购资金使用效率相关指标 单位：万元

而从存货情况来看，通过查阅X集团公司2016-2019年上半年的财务报表，可以发现存货周转天数有不断上升的趋势。如下表4所示。

从表4中可以看出，2016年X集团公司的存货周转率为2.72%，2017-2019年均有下降的趋势，2018年下降到2.15%，2019年上半年度下降到1.02%。说明该公司存货资产变现能力处于下降的趋势，存货及占用在存货上的资金周转速度开始变慢。从存货的周转天数方面看，2016年度X集团公司的存货周转天数为132.5天，而之后则有明显的上升趋势，2017年达到167.63天，2019年上半年则已经上升到了176.06天。这两个指标反映了X集团存货积压和存货占用余额相对较大，说明公司存货周转率较低或存货周转日较长，会降低企业的现金流。

二、面向业务流程的X集团营运资金管理改进建议

通过上述对X集团营运资金管理分析总结的问题，下面将以供应链管理理论、业务流程管理理论为基础，从每个业务流程出发，提出优化该公司营运资金管理问题的具体方案。

（一）采购流程营运资金管理改进建议

表4 X集团公司2016-2019上半年存货周转情况

在采购业务流程上，一是X集团公司应当根据自己的业务条件考虑因素，如资本成本、盈利能力和现金压力在未来的偿还能力，合理安排流动负债和长期负债的比例，以满足企业的资金需求。同时，与供应商关系实现良好建设，在重要物资的采购管理上应通过供应商管理库存（VMI）方式进行，与供应商共建信息系统，通过双方信息流的共享来实现上游原材料供应商对下游制造企业库存需求的快速反应，及时补货。二是努力完善资本市场，拓宽企业融资渠道。企业融资渠道狭窄是制约企业生存和发展的瓶颈。与西方国家相比，中国的资本市场不完善、制度不完善、融资渠道有限。因此，政府应重视资本市场的发展，完善金融体系，为企业提供更多的融资渠道，扩大融资范围，从而保证企业的生存和发展。

（二）生产流程营运资金管理改进建议

延迟制造指的是将顾客化活动从时间和空间两个方向来进行推延，进而增加企业在供应链环境下的生产柔性，同时提高顾客价值。X集团可以学习借鉴戴尔对延迟制造技术的运用经验，在生产流程中重视分开生产通用部件和个性化部件。通过利用该技术，一方面可以帮助X集团充分满足市场中对产品有个性化需求的顾客的要求；另一方面可以提高生产性柔性。生产时，以充分考虑消费者对所需产品的性能需求基础上开展定制，促进设计与生产的并行，从消费需求出发，拉动生产与销售。这种从消费需求出发的柔性生产体系，既能更好地满足客户，又能降低生产成本，并缩短生产周期降低生产性存货对营运资金的占用，使更多的营运资金被释放。

（三）销售流程营运资金管理改进建议

1.加强应收账款管理

目前，X集团公司在销售收账系统中规定了各台账和台账的年龄，并规定了应收坏账的应计限额指数。对于X集团的主营业务来说，稳定的资金链是公司长期稳定经营的必然保证。财务人员应及时与客户沟通，了解付款进度，明确付款时间要求。与客户沟通，维护公司与客户的关系，及时了解付款流程，降低应收账款成为坏账的风险。批发业务主要面向医疗机构、商业公司等客户，采购量大，长期稳定。批发业务采用“先买后卖”的原则，零售业务采用“现金流”的原则，不会冲销。其次，产品交易后，X集团要密切关注客户的经济情况，检查客户是否能够按时还货款。在对方经营出现困难的情况下，需要提前做一份还款表，以确保对方经济在收回资金之前存在巨大的漏洞，避免坏账发生。最后，X集团公司财务人员应分析应收账款的期限，对逾期账款提前做好坏账准备，避免企业损失的增加。

2.加强存货管理

为了加强库存管理，X集团公司应先进行深入的市场需求调查，制定合理的库存储备和采购计划。追求库存不仅可以依靠经验，还可以在采购和生产前充分了解市场需求，减少不必要的浪费和库存管理成本。此外，企业必须确定相应的责任部门，确保当库存出现问题时能够找到相应的部门，加快问题的解决，提高效率，确保资金安全。改变传统的管理方式，采用供应商管理库存，即供应链管理。其新方法既避免了传统方法下库存过剩的风险，又降低了库存管理的成本和风险。此外，从实际出发，为了更好地了解产品需求，公司及时向供应商通知辅料，并建立系统网络，及时向供应商通知各销售点的需求，解决企业库存积压问题，使企业准确紧跟销售需求，抓住投资机会。特别是对于季节性较强的产品，这种管理方式更能体现其优势。

在企业发展的过程中，资本是影响企业未来生存的新鲜血液，是关系到企业发展的重要瓶颈，是价值链中最薄弱的环节。合理的资本管理为价值链竞争提供了有力的保障。本次研究重点面向业务流程对河南X集团的营运资金管理现状，从采购业务流程、生产业务流程、销售业务流程等流程的具体构成项目上，对其存在的问题进行了详细分析，同时以营运资金管理理论为基础提出具体建议，希望从业务流程优化的角度，从根本上对其营运资金管理问题作出优化改进。由于业务流程管理与营运资金相结合的管理方式尚处于摸索时期，在各大企业集团中未进行大规模运用，因此也希望本次研究能为类似企业营运资金管理提供参考。