基于岗位浅议如何充分发挥集团财务管理职能

陶磊

随着社会经济环境不断变化、计算机及网络技术日新月异，为了适应时代发展的变化，集团财务人员逐步转型，财务管理职能的发挥不断提升。集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，财务管理成了现代企业管理的中心。财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准，企业的所有生产经营活动最终都可以反映到财务上来。通过财务活动，企业可以最大限度地增收节支，提高经济效益并促进整个管理系统的改善。因此，优秀的财务管理本身就是企业巨大的竞争优势。为了使财务管理工作的各项具体操作及部门内部管理井然有序、有据可依，财务管理人员充分发挥在企业集团中的预算管理、采购与存货管理、成本费用管控、投融资管理、资金资产管理、税控管理以及信息披露管理的职能。在此基础上，建立集团公司大财务管理体系，充分发挥集团财务管理职能才能成为现实。

一、集团财务管理现状

集团公司所属各级分子公司会计核算从2004年开始逐步由分散核算到2013年核算层次逐渐迁移统一，实现了合并层级范围内核算组织一套账核算，到目前为止会计核算方式和机构趋于集中。

（一）财务职能与人员构成情况

集团所属各级分子公司财务工作中一般性事务性数量较大，占用了大部分的工作时间，致使没有足够时间用于更有价值的财务分析和决策支持工作中。此外因会计人员需要兼顾多项不同类型的工作，任务繁重，忙于完成各种工作，也造成工作质量和效率还有一定的提升空间。

集团公司的财务人员逐步减少，根据调研统计目前在岗的财务人员不足500人，且人员结构不够合理，虽然两本部及部分分子公司具有较高素质财务人员，但是因人员短缺以及业务处理标准异化等影响了财务业务处理标准化、会计信息质量和时效，同时在强化财务管控和提升精细化管理水平方面无法提供充分保障。两本部及各级分子公司多数财务人员兼职会计核算业务，日常会计核算工作占用了大量工作时间，疏于进行财务分析，无法有效地发挥财务部门对日常业务的管控能力。

（二）财务业务流程情况

集团公司虽然已经建立相应的财务管理制度与相关核算政策，但是目前尚未完全对公司及所属各级分子公司的财务业务处理标准进行统一规范，特别是在差旅补助、成本费用归集以及纳税统筹等方面，影响了财务管控及财务信息提供质量。一是各财务岗位核算职能的流程与模板没有细化;二是跨模块、跨板块衔接业务流程在科目核算、辅助核算以及项目核算等方面没有明确;三是各分子公司对集团公司制度、核算政策的理解与执行还存在差异，需要进一步推动会计核算标准化实施。

（三）财务职能发挥具体实施反映

一是部分会计人员对于公司内部政策理解方面存在误区，相关制度贯彻落实不到位。无论总部本部还是基层会计人员在日常工作中对于集团公司下发的相关文件、通知及纪要等未进行充分学习与解读，致使在工作中出现或多或少的偏差，部分工作甚至是等待公司领导或相关部门催促后才开展;

二是数据采集与分析技能方面存在短板。集团公司转型发展中各类数据爆发式增涨，尤其是集团所属近200家核算组织财务数据、业务数据种类繁多，从基层到本部多数会计人员进行数据统计和财务分析时依然依据传统的理念和方法，缺乏应用新理念、新系统和新工具对海量数据进行高效转化与分析;

三是创新工作模式与主动性不足。因为目前会计核算的标准没有做到完全统一，执行方面也未做到有效管控，各级分子公司所进行的会计核算参差不齐，数据收集方面不能直接使用，同时因为本部工作人员数据分析技能方面落后，无法高效进行数据整合梳理和高效分析，往往出现加班而难以提交高质量的分析和决策支持结果的情况，但在此基础上多数会计人员未能主动自我提升，深入学习相关业务技能;

四是会计核算信息化应用水平依然不高，制约财务管控职能的实现，如对于集团所属各级分子公司资金余额的实时调用分析、对各级分子公司应收应付分类统计分析、煤炭主业全产品链的价值链分析、基于项目的核算与管控、基于成本中心与利润中心的管理分析均不能获得充分有效数据，进而对集团层管控的支持度偏弱;

五是集团层财务人员在制度执行与监控方面缺少有效抓手，特别是总部本部财务监管能力有限，无法对集团所属分子公司会计核算业务、经济事项处理进行有效监督与监控。如应收款项的清收清欠、收入确认与现金流的匹配度、成本费用列支归集的合理化、税金支出的统筹等仅依靠调用报表或账务数据进行提示而不能从全局层面有效调控;

六是集团公司从职能部室到基层单位在成本管理方面方式多数较为粗放，数据来源不够精准，分析基础不够扎实。数据壁垒较大，尤其是煤炭成本管理方面厂矿、集团机关部门间缺乏有效数据共享，全面准确的成本管理信息取得較为困难，财务、物资、生产、销售部门信息主要在内部流通，部门间信息交互不足，造成成本统计与核算的数据基础无法集成和统一。各业务板块成本核算与管理的科学性与客观性不足，主观因素较多，特别是成本费用的调整因信息化水平限制无法有效监控。成本分摊方法较粗放，煤炭与化工产业成本分摊结转不够细化，无法获取详细的成本消耗信息，影响成本分析的准确性与合理性。成本分析与控制较为单一、简化，缺少多维度与多层次的细化，不能动态的对不同时间、不同层级部门进行分析;

七是总部财务职能是在核算方面与管理会计方面划分不够清晰，目前重点集中于会计核算、财务报表编报以及会计信息提供，而对于预算管理、成本管理、投资管理以及资金管控与分析方面对集团决策层未能充分发挥财务专业支持作用。

二、相关建议

（1）统一修订集团公司相关财务管理制度，完善财务队伍素质建设体系，推进会计人员知识积累与转型。一是细化并规范集团及所属各级分子公司财务岗位及相应职责;二是以制度确立核算会计、管理会计以及财务管理相应职能，逐步推进会计人员转型;三是集团总部不定期组织面向集团公司所有会计人员的业务、技术培训以及会计政策解读，如会计核算系统的深入应用、电子表格的高阶使用、会计数据处理的难点及热点分析、集团公司文件、通知及纪要内容解读。

（2）加快推进公司财务共享平台建设，借助数字化手段推动财务转型和业财融合，建立基于战略财务、业务财务、共享财务的三层财务架构，从专业能力、管理成本、服务质量等多方面助力财务价值提升，实现流程数据标准化（有效对接后续财务大数据中心建设）、核算作业工业化（驱动业务成长）、原始凭证电子化（数据共享）、业务财务一体化（支撑业务、业财融合、提高工作效率）、业务规则自动化（提升管控效率）、重复事项批量化（强化财务风险管控）、事项管理表单化 （统一核算业务处理规范）、系统控制精细化。

（3）强化团队协作精神，培养财务人员主体责任意识和创新力、执行力。集团公司转型发展要求财务人员转轨变型，由核算型向管理型、决策型转变，由事后型向事前，事中、事后全过程转变，由被动型向能动、自主型转变，改变传统工作模式和传统工作思维，向财务管理数据化、网络化、标准化和规范化转变。首先强化制度执行理念;其次要具备效益观念，从集团整体利益出发，做到算大账和算总账;三是以风险意识做保障，任何经济事项的处理均要对业务流程涉及到的法律、政策、规定进行梳理;四是要增强参与意识，积极参与集团公司下达的重点工作任务，同时也要积极参与到其他职能部室组织的相关工作中去，全程理解业务与财务的融合环节;最后需要勤学善思，不断更新知识结构，拓宽知识获取途径，将新的理论、新的信息技术以及新的理念应用到日常工作中。

（4）强化财务人员在技术更新与迭代进程中的参与深度。一是依据岗位职责和管控要求深入总结各项事务管控中的难点和焦点，特别需要关注在数据提取、分析与应用方面未能实现集团高层战略目的关键点;二是充分解读集团公司战略目标和管控要求，依托技术应用建立建设科学完整的财务指标模型体系和财务分析模型，超前谋划各类重点管控事项，如物资采购、费用支付、工程项目等重点事项资金流向，又如收入、应收款项与资金流入的匹配程度等;三是通过建立分析模型确定数据背后的经济实质，实现对核算数据、业务数据还原与转换为经济语言、经济场景;四是各岗位工作人员应结合财务共享中心建设尽快谋划推进成本管理、全面预算管理业务系统的实施，完善资金管控体系建设，以业务系统的运转推进财务管理精细化。