基于双因素理论的公立医院非在编员工激励机制探索与实践

□ 王冰玉 WANG Bing-yu 郑凯 ZHENG Kai 刘晶晶 LIU Jing-jing 隗铁夫 KUI Tie-fu*

北京大学肿瘤医院始建于1976年，是北京大学附属的集医教研防于一体、国内顶尖的三级甲等肿瘤专科医院和肿瘤防治研究中心。随着医院医疗服务量的增加和人力资源合理配置的需要，医院对各类卫生技术人才的需求不断增加，而医院的编制一直保持建院之初的水平。为解决不断增加的人力资源需求和有限的人员编制之间的矛盾，为患者提供高水平医疗服务，保证医疗安全和医疗质量，自20世纪90年代起，医院开始聘用非在编员工从事医疗、教学、科研和管理等工作，2017年底医院共有非在编员工1110人，其中30岁及以下人员占非在编员工总数的62%，非在编员工主要从事护理岗位(46.9%)和技术员岗位(29.9%)，并以初级职称人员居多(78.4%)，非在编人员已成为医院人力重要组成部分(详见表1)。

与在编员工相比，医院非在编员工具有年纪轻、学历和职称偏低的特点。根据双因素理论，在医院高强度、高风险的工作压力刺激下，如果不能避免保健因素的缺失，予以适当的激励因素，非在编员工工作积极性将受到很大影响，工作热情度降低，难以保证医疗服务质量和效率。同时，人员流动性大和不稳定性也迫使医院消耗额外的成本去完成新人的招聘和培养。在国家各项法律法规要求赋予劳动者同工同酬的权利下，非在编员工对于激励因素和保健因素的要求也在日益提高，作为用人单位，公立医院如果不能及时明确并调整非在编员工的有效激励，将不利于医院人才队伍的稳定性，难以挖掘非在编员工工作潜力，对医院人才队伍建设产生长远影响。

基于双因素理论的管理实践

“双因素理论”是美国心理学家赫茨伯格(F．Herzberg)1959年提出的，该理论认为工作激励因素主要有两个：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件相关的因素，如工作压力、工作环境、制度管理、薪酬制度等。如果保健因素处理得当，则能预防和消除员工不满，反之则会挫伤员工工作积极性；激励因素是指与工作内容或工作成果紧密相关的因素，如个人的职业发展、工作成就感、晋升等。这类因素的改善，往往能产生强烈的激励作用，对个人产生持久有效的激励作用，有助于充分调动人们的工作积极性［1］。

医院非在编员工虽然与在编员工在身份上有所区别，但同样承担着医院的核心工作，其工作积极性直接影响着医院的医疗水平与服务质量。为此，北京大学肿瘤医院自2008年起不断改进非在编员工的管理工作，采取多项举措，不断提高医院非在编员工的福利待遇，在实现同工同酬基础上，合理运用双因素激励理论，全面提升非在编员工工作积极性，增强医院凝聚力和竞争力。

表1 2017年医院非在编员工情况

1.积极维护保健因素、消除职工不满，转换薪酬体系。在既往的管理工作中，非在编员工的薪酬体系和分配标准不同于在编员工，在同样岗位、从事同类工作的职工，往往由于身份的不同而获得不同的薪酬，极易引发职工不满。为消除非在编员工不满，医院于2008年起将非在编员工工资纳入到全院的岗位绩效工资体系当中，并根据职工的学历和职称进行套改，职务职称晋升后晋升岗位工资，年终考核合格后晋升薪级工资。2010年后，医院陆续在非在编员工的工资项目中增加各项津补贴，并按照在编员工的绩效奖金分配标准发放非在编员工奖金。2014年之后，医院主动参照在编员工工资调标标准，同步调整非在编员工基本工资标准。至此，医院非在编员工与在编员工的薪酬体系完全相同。

2.提高福利待遇。医院严格按照国家及北京市有关规定，为所有非在编员工及时、足额缴纳“五险一金”，同时还为非在编员工缴纳商业补充医疗保险(含人身意外伤害险)，使其日常的门急诊及住院医疗费用达到零起付线报销，基本医疗保险未报销部分还可再报销80%，在2012年1月1日生育保险全覆盖之前，医院还为非京籍女职工报销85%的生育费用。

非在编员工在医院工作期间可享受国家规定的各种假期，包括带薪年休假、产假(含产前检查，流产假等)、探亲假等各项法定休假。此外，自2013年起非在编员工与在编员工同等享受教学假。

医院主动与劳务派遣公司合作，为北京籍非在编员工提供集体免费存档服务。同时，在院内为每位非在编员工建立了在北京肿瘤医院工作期间的人事档案，由专人管理，将每年新产生的材料(包括非在编员工在院工作期间的转正定级表、考核表、工资表、个人信息登记表、职称晋升表等)，由专职档案管理人员及时存档。

3.改善工作环境。优秀的文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，从而形成一种激励环境[2]。先进的医院文化能够增强医院的发展活力，促进医院在激烈的竞争中产生强大的竞争力、生存力和发展力。在40多年的发展历程中，医院注重文化建设，并以医院文化统领推动各项工作，坚持“以员工为本”：尊重、信任、支持员工，使员工以愉快的心情和饱满的热情来工作[3]。一方面，医院通过《院所通讯》《主人翁》等刊物构建多种交流平台，无障碍倾听员工心声，尊重员工意愿。另一方面，创造良好的工作氛围，解决员工的后顾之忧，让员工安心工作。医院自2008年起在寒暑假期间举办免费的“托管班”，负责照顾员工放假在家的孩子，至今已经举办19期，切实解决假期中双职工的后顾之忧。

合理运用激励因素 激发职工潜力

1.鼓励职工晋升。受非在编员工人员构成的影响，非在编员工以初级士职称居多，医院鼓励非在编员工参加职称评定，并按职称兑现工资。目前，非在编员工完全按照北京大学医学部专业技术职务评审聘任相关条例进行职称评聘，并统一参加学校组织的职称考试。2017年起，受学校职称制度改革影响，学校不再组织初级职称考试，医院鼓励职工参加国家统一考试，为职工提供人事关系证明等材料，并同步认定考试成绩，更新初级职称晋升程序。

此外，非在编员工可平等竞聘医院各级职务。医院根据上级部门有关规定，制定了院内中层干部选拔任用管理规定，在干部的选拔任用上，对非在编员工一视同仁。2016年，医院完成新一轮中层干部换届，非在编员工中有4人担任临床、医技及行政科室负责人，7人担任科室护士长，平均年龄35岁；2016年经各党总支、党支部委员会选举，非在编员工中共有13人担任党支部书记、支部委员，平均年龄30.5岁。

2.制定职业规划。医院通过各种形式，加强对非在编员工的培训，努力提高人员整体素质，将职工个人成长与发展融入医院发展规划之中。每年8月组织新入职职工参与为期一周的岗前培训，人力资源管理部门及时根据既往培训反馈，修订并调整课程设置，提升培训内容的吸引力和教育性，内容包括医院发展史、医院规章制度、医疗工作基本规范、职能处室工作职责、党风廉政建设等内容，使刚刚步入工作岗位的新职工尽快熟悉医院、融入医院；并邀请在院工作多年的专家将自己成长、成熟的经验与新同事分享，鼓舞新职工的同时也传播了具有正能量的医院文化。同时，岗前培训注重团队建设，根据职工科室及岗位混合分组并设立组长，以小组考核汇报的形式，促进新职工间的沟通、交流与协作。

针对非在编人员中护理、技术等岗位人员专业理论水平不扎实、操作技能有待提高的现状，医院各职能部门每年制定学习培训计划，每月组织相关专业业务学习，每年定期进行操作技能训练和考核，并根据考核成绩核定职工资质，划定岗位。医院护理部针对护理人员特点设计三阶段培训方案：第一阶段为来院第1年的护士，着重对其进行“三基”训练；第二阶段为来院第2～3年，注重其对专科知识及技能的培养；第三阶段为来院第4～5年，重点培养新技术、新业务及重危病人的护理，并有意识地引导其向专科化的方向发展。

随着医院改革的不断深入，医院管理层所面临的挑战也越来越多。为提升管理人才的管理能力、拓展管理技能，医院鼓励各职能处室管理人员参加院内外组织的管理培训，并聘请公司协助完成北京大学肿瘤医院管理人才发展培训。旨在通过系统化、常态化的培训帮助医院管理人员重塑管理理念，正确把握管理人才的角色与功能，掌握管理技能，正确运用合适的管理手段，分析管理经验，助力医院发展。在构建北京大学肿瘤医院管理人才发展体系(BCMDS)的基础上，完成医院管理者角色定位、科室负责人管理提升、试点科室沟通以及内部管理师初步培养等四个方面内容，职能部门中的非在编管理人员和担任一定管理职务的非在编员工均参与到管理培训中，提升个人管理能力。

3.促进人才培养。为完善人才梯队建设，医院鼓励全体职工积极申报各级各类人才项目，随着越来越多的青年人才进入非在编人员队伍，医院开放各类人才项目申报信息，特别是针对青年人才的青苗计划、青年骨干等人才项目，鼓励非在编员工申报课题，开展科学研究。2017年，医院1名非在编员工从50余名院内申报人中脱颖而出，最终入选北京市委组织部优秀人才培养资助青年骨干个人项目，进入医院重点人才培养梯队。

4.认可职工成绩。医院制定完善的年终考核制度，每一位非在编员工，均需参加医院开展的年终优秀科室和个人评优活动，考核成绩记入个人档案，评选出的优秀科室及个人会得到医院表彰及奖励。此外，医院对非在编员工中的感人事迹、好人好事及时进行宣传，树立职工榜样和学习典型。完善的考核与奖励机制促使非在编员工医院的主人翁意识不断增强，形成良好的竞争环境与工作氛围。

5.提升职工归属感。在医院的发展建设过程中工会占有重要位置，是群众的贴心人，能切实为职工谋福、排忧解难，送去温暖，是医疗机构职工切身利益的代表者、表达者和维权者[4]。近年来，医院工会关注非在编员工需求，将被尊重和信任放在职工权益需求首位，重视职工的情感需求，让每位职工都能感受到自己的价值，增强他们的归属感。越来越多的非在编员工担任所在科室的工会小组长，他们感同身受，熟悉职工所想；深入基层，了解职工所需。工会每年定期为当年新入职的非在编员工办理入会手续，创立一系列精品活动，打造医院工会品牌，运用工会委员和工会小组长的桥梁作用，发挥工会的组织优势，以职工需求为导向，利用“每月随笔”“工作例会”等形式，了解职工的诉求；以职代会提案为桥梁，将职工意见和需求落实到实处；以职工代表大会为契机，落实普通职工旁听会议，多方面增强职工归属感。

运用双因素理论取得的管理成效

1.服务量持续攀升。在全院职工的努力下，医院近年来得到了飞速发展，各项医疗指标运行良好。2017年，医院全年门诊量首次突破60万人次，较2010年增加113.2%；2017年年出院患者达到6.4万人次，较2010年增加161.2%；住院手术13450例；患者平均住院日4.28天，较2010年下降61.8%。

2.人员结构优化。2008-2017年十年间，医院非在编员工总数呈现明显上升趋势，目前非在编员工总数较十年前增加135.2%，且非在编员工数占医院职工总数的49.1%，非在编员工数量几乎与在编员工数量持平(详见表2)。非在编员工总数的增加不仅反映出医院工作量的明显提升和对非在编员工的需求增大，也反映出在良好的激励作用下医院吸引了越来越多的人员以非在编员工身份来院工作。同时非在编员工中专业技术人员总数及所占比例呈逐年上升趋势，非在编人员不再单纯作为工人完成基础工作，人员素质和人员结构得到优化和完善。

表2 医院非在编员工人员结构及流失率

3.职工队伍稳定。如表2所示，2008-2017年，医院非在编员工流失率呈明显下降趋势，2017年非在编员工流失率仅为2.17%，较2008年下降74.1%，职工队伍日趋稳定。有研究显示，公立医院近年来人才流失呈年轻化、低职称、短工龄趋势[5]。现代化医疗事业发展的过程中，医院大量人员流失不但给医院的市场竞争力造成影响，更不利于实现医院的战略发展目标。与在编员工相比，目前非在编员工多为从事临床一线工作的护理人员或技术人员，非在编员工队伍的稳定将保证医院临床工作的有效运行。

4.管理队伍年轻化。中层干部在医院处于承上启下的位置，置身于职工队伍之中，从事基层工作，是院领导决策前的调查者和参谋助手，院领导决策后的执行者和实践者，同时又是领导与群众沟通的纽带和桥梁，中层干部的综合素质和业务能力能够反映出医院的整体素质、业务能力和服务水平[6]。近五年，医院先后完成临床医技科室主任、副主任、护士长及其他负责人的遴选工作，大量70后、80后学科骨干及非在编员工成为中层干部，医院干部队伍逐步实现年轻化。年富力强、精力旺盛的年轻干部，充实到中层干部队伍中，能够很好地实现新老干部合作与交替，使其更加富有朝气和活力，同时也能形成以中青年干部为主的梯形年龄结构[7]。

5.职工满意度提升。为有效评价医院管理现状，了解医院职工对工作环境、执业体验、医院发展等方面的真实感受，医院定期参与由北京市医管局组织的职工满意度调查，该调查通过委托第三方评价机构采用手机短信推送链接在线调查的方式，对医院职工进行调查。2015年，医院职工满意度平均得分为91.86分，位居22家市属医院第2位，与2014年平均得分相比，职工对医院在工作环境、工作负担、福利薪酬、职业发展、服务保障、医院认同与荣耀方面的评价均有所提高。

医院职工是医疗服务的执行者，是提高医疗质量、改善服务水平的关键环节，医院职工满意度与医疗服务质量、效率及患者满意度密切相关。医院职工满意度调查可以在一定程度上反映医院人性化管理程度的高低，识别出职工潜在的需要和管理层在决策、管理等方面的问题，通过对其进行分析研究，可以对医院管理进行评价和完善，最终实现医疗服务质量和患者满意度的提升。

现代医院管理强调以人为本，如何做好非在编员工的管理，充分调动他们的积极性和创造性，使医院运营处于良性循环的状态，是一个值得探讨的问题。经过近十年的管理实践，北京大学肿瘤医院适时运用双因素理论，从激励因素和保健因素着手制定各类政策，以提升非在编员工工作积极性，并在医院整体运营、人员配置、职工满意度等多方面取得了较大成效。在实际管理中，非在编员工管理工作在一定程度上仍然受社会大政策的约束，在医院编制紧张的限制下，现有的双因素激励政策尚不能吸引和留住高层次医学人才。探索适用于各类非在编员工的激励政策，激发职工工作热情，使其积极投身到工作中，将成为未来提高医院人才竞争力、实现医院可持续发展的重要举措。