愿景管理视阈下的教师专业共同体发展

李强 范慧芳

摘要：愿景管理是通过教师群体以共同的价值取向、共同的行为准则为基础，建构起学校发展的共同愿景，从而激发全体教师的工作积极性、主动性、创造性，以达到学校教育教学管理实现最优化、人性化、持续化的一种管理理念。实施愿景管理，学校应将教师个人愿景融入共同愿景之中，在教師个体发展耦合专业共同体的运行之中，实现教师个人发展，从而提高学校管理效能。

关键词：愿景管理；教师愿景；专业共同体；教师发展

中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2019）01-0078-05

一、教师愿景与愿景管理的内涵

职业院校教师专业发展水平直接影响学校教学质量，传统的管理多采用自上而下的行政指令，在个人愿景与组织目标出现偏移时会适得其反，还不免会造成逆反甚至抵触情绪，导致管理效能低下或出现“中梗阻”现象。职业院校愿景管理作为一种行之有效的管理手段，将开辟教师专业发展的崭新篇章[1]。

愿景这一概念不是教育行业的专用名词，也不是一个新生事物。在工商企业管理中，愿景经常被视为一种关于组织或公司对未来规划的理想图景[2]。愿景一般是预期在未来可以实现并充满吸引力的观点。著名学者图宾（Tubin D）认为“愿景是一种建立在现实基础上的面向未来的图像，这一图像就是一种共同的认知而根植于团体之中，具有赋予人们以动机的力量”[3]。富兰（Fullan M）认为，愿景常常被用于组织之中，也存在于具体的独立组织或者团体中“源自于内部，并赋予工作以意义”的个人愿景[4]。

教师愿景就是指教师的个人愿景，教师的个人愿景是教师处于最大饱和工作状态的图景，其内容与教师日常工作紧密相连，并植根于教师理想和信念，体现了教师赋予工作的意义。教师个人愿景，既具有促进教师发展的积极方面，也存在不利于教师发展的负面因素。通过引导教师进行个人愿景建设，促进学校共同愿景建设，是实现学校管理现代化的重要路径。

愿景管理就是基于组织发展目标，将个人理想信念、价值观融入组织发展目标，通过建立团队、建设个人愿景、实现共同愿景等途径，最大化发挥组织管理效能，实现组织目标趋同。学校的愿景管理是通过教师群体以共同的价值取向、行为准则为基础建构起来学校发展的共同愿景，从而激发全体教师的工作积极性、主动性、创造性，以达到学校教育教学管理，实现最优化、人性化、持续化的一种管理理念。愿景管理作为一种人性化的管理，既能有效提升学校管理的软实力，又容易广为教师所接受，有效提高管理效能，已越来越多的被职业院校教育教学管理和教师专业发展所采用[5]。在高职院校中将具有强烈学习愿景和共同研究兴趣的同一专业或相关专业教师、企业或行业研究型专家，即专业共同体，更适合通过愿景管理引导他们围绕一个共同的话题或项目，自觉自愿地共同致力于解决问题，使其在共同追求的领域，通过持续不断的学习和探究，创造与传承知识以促进教师和专家的专业知识和技能水平能够持续不断地发展。

二、愿景管理对教师专业共同体发展的意义

（一）指引发展方向，促进自主发展

愿景像是确定方向的“罗盘”，为教师专业发展进行目标引领。一个教师一旦具有清晰的个人愿景，那么为了实现自己的专业发展目标，总是表现在教师日常工作中为了达到这种目标而不断地追求和努力发展。哈姆尼斯说过“审视教师愿景，能够帮助教师了解如何实现目标，协助他们面对不可避免的挫折，保护他们免受幻灭和沮丧”[6]。但是，并不是所有教师都具有清晰的个人愿景，这就要求我们在实施愿景管理中需要预先了解教师的个人愿景，然后引导和帮助教师理清职业发展目标，明确发展方向，以促进教师更有效地实现自主发展。

学校的管理模式是基于一定的理念定位的，不同的管理理念，管理方式也不同。基于高职院校大多是中职学校升格或合并重组形成的背景，相当一部分学校采用传统管理模式，制定的一系列教育教学规章制度、行为规范、课堂标准，进行所谓的量化考核、评奖评优、物质奖励，施行责任目标考核、奖勤罚懒、末位淘汰等措施，依据这种约定俗成的规则进行组织管理，激励和促进教师专业发展。毋容置疑，这些传统管理手段也达到了一定的管理成效，但是实施这种管理模式极不利于教师主观能动性、自觉自主性和创新创造能力的发挥，更不利于激发教师的主动性与积极性，以及实现教师的自主发展。

愿景管理充分尊重教师个性的发挥，注重教师个体的自我实现和自主发展，其本质就是建立个人愿景。经过组织引导使得个人愿景融入教师专业共同体中，将教师的工作转变成一种自觉自愿的行为，进而融入学校发展的共同愿景中，能够最大限度地激发教师工作的主观能动性，最大限度地发挥教师教育教学的潜能，同时能够使学校摆脱繁文缛节的“家长式”的管理，也使教师挣脱束缚，形成开放式的和谐管理格局，从而实现自主发展。

（二）提供发展动能，实现归属认同

愿景具有动力功能，主要是基于教师愿景与实现这种愿景的实践之间保持适中的距离。管理学大师彼得圣吉（Peter Senge）在其著作 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》 中详细阐述了愿景的动力作用机制，认为“愿景和现实之间就像存在一根橡皮筋，当拉长的时候，橡皮筋会产生张力，这种张力就代表了愿景与现况之间的张力，其纾解只有两种途径：把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。愿景与实践之间的差距是创造力的来源，当人们在认清愿景与现况之间差距之时，会产生正面力量，这就是创造性张力”[7]。当教师感觉到愿景与实践之间的距离过大而难以实现时，教师的动能较弱，觉得实现无望，表现出心理的畏惧感，出现焦虑、烦躁、绝望，很难发挥教师工作主观能动性和积极性，逐渐丧失教师自主发展的意愿，甚至出现抵触情绪，呈现较低效能的工作状态。当教师感觉愿景与实践之间的距离过小而很容易实现时，教师的动能非但不会增强，反而降低了对组织的认同感、归属感和忠诚度，出现工作中的“轻描淡写”，导致教师同样缺乏工作激情，更不可能激发潜能，教师自主发展的意愿不强，工作效能低下。而只有当教师个人愿景与实践之间的距离适中，通过自己的不懈努力又可以实现，这种愿景带给教师更多的是学校发展的希望和工作的动力，从而表现出工作的主观能动性的充分发挥，个人潜能的充分挖掘，产生较高的工作效能[8]。

愿景管理就是将通过学校内部协调引导机制或专业共同体教师之间的同伴互助，逐渐缩短愿景与现实之间的距离，使得教师愿景与实践之间的距离保持一个适中的状态，以此促进教师的主动性、积极性、可持续性的专业发展。特别是当教师对愿景实现模糊不清时，通过专业共同体教师之间的活动，帮助他们理清在愿景实现过程中所持有的态度、情感和能力。在专业共同体教师之间相互探究、互相交流、同伴互助、反复聆听的过程中，不仅凝聚群体智慧、创新发展路径、共筑思想高地、实现转型发展，也有利于组织内部对自己的认同和接纳，使自己不会有一种孤军奋战或无助感，增强归属感。通过愿景管理，教师不仅能体会到实现人生目标的价值，而且个人价值观与学校未来发展前景耦合关联，不断增强教师对教育教学的责任心和对愿景管理的认同感。

（三）构建专业共同体，不断探究与反思

教师的成长既包括教师个体对教育教学的不懈努力与追求，也需要同伴互助、相互探究、不断反思，还需要在教师之间构建专业共同体。对于一个教师来说，在学校共同愿景的引领和感召下，往往会取得意想不到的效果，不仅能够极大地促进同伴互助等形式的教师专业共同体的构建，同时也实现了个人愿景。每个教师对职业发展的共同愿景会有不同的理解和表述，当大家分享共同愿景时，它既属于我又属于你，最终属于我们教师自己。

因为教师愿景可以为教师提供反思的工具，所以教师愿景能够促进教师的有效教学。教师建立了明确的愿景，在教学研究过程中根据这个愿景来设计教学，探究和反思实践，找出成功之處，需要反思和改进的地方，这有助于提高教学的有效性。清晰的愿景就像一面镜子，促进教师对教学实践进行更深入的探究，不断吸取经验和教训，促进教师不断提高教学水平[9]。

三、实施愿景管理的路径探析

（一）实现行政管理到愿景管理的转化

专业共同体作为一种教师专业发展模式，要摒弃自上而下的行政管理理念、意愿和方式为出发点的管理运作机制，按照构建一种和谐、民主、突出以人为本的管理机制，在思想、工作和生活等各个方面体现出人为关怀，建立以领导信任为出发点，从而激发教师分享知识和技能的意愿，实现以行政管理向基于专业共同体的愿景管理的运作机制转化。

马斯洛的需要层次理论，启示我们不能简单地把人按照“经济人”的假设进行管理，要根据教师的不同需求进行分析和定位，以人为本优化对教师专业共同体的有效管理。例如，在教师个体专业发展规划中，先预设教学成果、学历进修、职称晋升、技能水平、科研业绩及创新创业等项目细分，针对不同的学历层次、年龄结构和专业背景，经过自我诊断，明确个人愿景，经过专业共同体成员之间交流，学校组织专家点评和引导，融入学校共同愿景，确定每一位教师专业发展规划。通过建立较为完善的教师激励机制和业绩考评办法，进行有效地愿景管理机制运作，是组织管理有效开展的基础条件。在教师激励和绩效考核中，鼓励教学业绩突出、专业能力较强的老教师通过“师徒结对”的形式带动教学相对薄弱的新入职教师，同时也鼓励新教师主动向经验丰富的老教师“拜师”，定期考评和激励表扬，使其在合作中有获得感，不断促进教师提升合作意愿。

在我国教师专业发展中，更多的是按照指标进行有计划的培训，培训体系多是自上而下的指标性三级培训网络，培训的内容也是教育行政部门或委托相关教科院及高校预先设定好的课程内容，多是以理论讲授为主，缺乏培训教师为参加培训教师之间的交流与互动，这种自上而下的管理模式忽略了教师主体地位的发挥，没有关注高校教师的个体需要。因此，从发展理念上，应当转变教师专业发展观念，从培训方式上，应当关注自我发展，由单向的知识传递向双向的知识互动转变，整个培训过程以提出问题、分析问题、研究问题的“研究性学习”为主，通过激发教师的内驱力来提升高校教师培训的针对性和有效性[10]。

（二）建构实现自主发展的教师个人愿景

个人愿景是教师建立在自己对职业的认同基础上的理想信念、教育价值观、职业获得感，并通过自己的不懈追求和努力工作得以实现的目标。只有个人愿景才能够调动教师工作的主动性、积极性，人尽其才，最大限度地发挥聪明才智，真正激发内在潜能，从而使教师自觉自愿地投入到教育教学工作中，为实现学校共同愿景而不断奉献。学校愿景管理的目标是促进学校发展共同愿景的构建，但是学校的共同愿景绝不是学校管理者的所谓愿景，更不是凌驾于教师个人愿景之上的主观臆造。

通过引导和促进来构建教师个人愿景，尤其注重教师导向，即建构什么样的个人愿景。建立教师个人愿景一般包括三个方面：首先是关注个人职业发展、学校发展前景、同类院校乃至国内外教育发展状况，尤其是教师自己想要实现什么目标；其次是结合自己目前教育教学实际，工作激情和超越自我的欲望，实现愿景有哪些愿望、动力和采取什么行动方案；最后，从学校愿景管理上，能给教师提供哪些方面自我展示的平台，创造什么愉悦的工作环境，特别是在组织中的自我价值和获得感，学校应鼓励教师建构个体愿景，表达个体愿景，实现自主发展，其中教师最关注的可能是自己在组织中的声望和影响力。在建构个人愿景中，也存在部分教师缺乏工作激情和动力，在专业共同体等教师团队成员之间盲目观望、缺乏主见、随波逐流、敷衍了事，没有自己的愿景，发挥不了主体作用，既不能实现自己职业的良性发展，也难以实现共同愿景所要达到的目标。

在个人愿景建构过程中，要赋予教师在教学改革中的自主权和话语权。教师是课堂教学活动的组织者和主导者，只有教师最了解学生，也最了解教学过程中所发生的事情，因此，通过充分听取一线教师的意见和建议，不断与各学科教师座谈与沟通，才能获得教学改革项目愿景的初步方案，并在此基础上经过修订和完善，形成教学改革项目愿景的实施方案。针对部分缺乏工作激情和动力的教师，在个人愿景建构过程中，可以通过明确目标引领，建立教师发展阶梯，按照专家学者、教学名师、专业（学科）带头人、骨干教师、教学能手等五阶梯标准，“对号入座”，做到发展有目标，努力有方向，个人有愿景，实现自主发展。相当一些高职院校惯于行政管理基调，按照系部、专业规划专业部或教研室，表面每周一次的教研活动，实则倒不如说是行政例会，真正的教研活动形同虚设、牵强附会，没有起到教学研究的目的。因此，要关注和尊重教师个人愿景，按照专业组成教学团队，或跨专业成员之间组成专业共同体，才能为实现共同愿景而不断发展。

（三）汇聚教师的理想信念，建立学校共同愿景

共同愿景是教师发自内心的对学校未来发展的共同意愿和目标，是汇聚教师的理想信念、激发教师智慧、蕴涵在教师心灵深处的力量源泉，共同愿景对组织成员有强烈的号召力，为组织成员明确奋斗的目标。共同愿景对于教师专业共同体非常重要。共同愿景作为专业共同体成员共同追求的目标和意愿，具有前所未有的感召性和凝聚力，既是专业共同体成员个体价值得以实现的前提和基础，也是成员发自内心想要实现的奋斗目标。建构共同愿景既不能依靠行政手段，也不能依靠强制规定，既不是来源于学校顶层设计，也不是来源于条例、制度，只能是依靠循环往复的沟通、宣传、凝聚和分享，依靠学校领导追求卓越的个人愿景和全体教师职业发展的个人愿景的融合、归纳、提炼和创新。

如何建构学校发展的共同愿景呢？管理学大师彼得·圣吉说过：“没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景”[11]。首先，学校应当创设良好的舆论氛围，引导和鼓励教师通过专业共同体这个桥梁和纽带积极踊跃地、发自内心地表达自己的个人愿景，敢于为学校的长足发展献言献策，在一种宽松快乐表达中建构学校的共同愿景；其次，要通过完善公平合理的绩效工资考评方案保障教师的生存需求，同时还要为教师创造一个轻松愉快的教学环境，尽量疏通他们的焦虑、不安的情绪，缓解工作压力[12]；再次，要关注教师个性、兴趣、性格差异及不同的情感需求，从情感上激励教师，创建学校与教师、教师与教师之间交流互动、关心爱护的校园文化；最后，增加学校、社会对教师的认可和尊重，使教师真正感受到自身的价值，在满足教师这种基础需求之后，才能激发出他们高层次自我实现发展的需求动机；最后，在共同愿景的建构中，校领导要具有宽广的胸怀，要能兼收并蓄、海纳百川，创造良好氛围，引导每个教师自由表达自己的梦想。同时，共同愿景不是一蹴而就的工程，需要长时间的文化积淀，从这个意义上讲，它是一种组织文化，更是一个学校的发展理念。

（四）教师个人愿景发展耦合专业共同体发展

通过教师个人愿景发展耦合专业共同体发展可以帮助教师激发创意，增强创新实践的自信心，即便是在教学改革的进程中遭受挫折自己都不会感觉孤单。通过教师建构专业共同体就是改变教师孤立的倾向，增强对学校的认同和归属感，并在同伴互助中，触发专业对话，提升专业知识，熟练专业技能。作为专业共同体的成员，滿足自己的诉求，提高自己的兴趣，实现归属感和成就感，增强自己的奉献意识，营造良好的教师成长的氛围，学校也能用好人才，留住人才，促进学校的长足发展。

帕尔默曾经说过，教师在实践中成长有两个去处：一个是达成优质教学的内心世界，另一个是教师之间所组成的共同体[13]。前者应当理解为：知悉教师心里的想法，找到教学中的自我认同和完善，即是形成自我发展的个人愿景。但如果仅仅是自我的内心世界，教师往往会失去发展方向，甚至会固步自封，因此这时候就需要同伴互助、相互支持，构建专业共同体。教师间基于共同的目的展开的合作可以改变学校根深蒂固的孤立主义工作方式，这是产生教师专业合作的文化基础。愿景管理集中于学校共同愿景的构建和分享，共同愿景是通过个人愿景的互动和协作所产生的结果。

参考文献：

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[7][11]（美）彼得·圣吉.第五修炼——学习型组织的艺术与实践[M].郭进隆，译.上海：上海三联书店，1998：78-179.

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[10]张妮妮，姚伟.英国教师持续专业发展的模式研究[J].外国教育研究，2012（1）：68-74.

[12]韩佶颖，尹弘飚.教师动机：教师专业发展新议题[J].外国教育研究，2014（10）：88-95.

[13]（美）帕尔默.教学勇气——漫步教师心灵[M].吴国珍，余巍，等，译.上海：华东师范大学出版社，2005：142.

（责任编辑：刘东菊）