新时代价值创造型财务的探索与思考

杜东亚

【摘要】在新时代背景下，新的商业模式不断涌现，单一的财务职能已不能满足企业日益发展的需要，企业真正需要的是以价值创造为目标，能为企业带来直接或间接价值的财务。从内容上来看，价值创造型财务是既懂会计准则、税务筹划、资本运作，又懂项目管理、信息技术和人力资源的复合型专业人才；从职能上来看，价值创造型财务是拥有一体化管理思维，能够围绕公司战略，在预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核整个链条进行闭环管理的管理型人才。文章首先从企业外部经济环境的变化指出了我国财务人员转型的必要性和迫切性，然后以所服务对象的内在需求为切入點，通过对财务管理工作中存在问题的总结和分析，指出了做一名价值创造型财务所需具备的条件，希望能给广大财务同仁日常工作提供一定的借鉴。

【关键词】财务转型；客户需求；价值创造；创新意识

【中图分类号】F626.115；F276

一、 引言

在当今大数据、云计算、人工智能、5G网络等各类先进技术的推动下，我国经济已全面步入新常态。从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，创新不仅是推动综合国力竞争的重要力量，也是一个企业在市场中立足的根本。伟大的思想家马克思曾说，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。随着新时代企业运营模式的不断变化，管理者对财务的要求也在与时俱进。这意味着财务需要转型创新才能适应未来发展，只有建立符合企业发展要求的财务管理模式才能为企业发展提供助力，否则会成为企业发展的阻力。但是，目前我国财务领域的转型创新并不理想，大部分财务人员仍然在从事着最基础的核算工作，技能单一，无法有效适应业务快速发展的需要，因此，对财务转型的系统化研究具有重要意义。

二、我国企业财务管理面临的主要问题

财务人员的日常服务对象，除了政府部门、证监会、会计师事务所等外部机构外，还有所在企业的高层管理者和业务部门，从一定意义上来讲，内部服务是最能体现财务价值的地方，但在实际工作中，我们会发现，财务内部工作并不容易被认可，往往从财务角度认为已经做得很好的地方，从企业管理者和业务的角度来看，却存在很多问题。

从供求关系来看，既然财务部门是服务的提供者，那么我们的服务对象企业管理层和业务部门就是我们的客户，做个价值创造型财务首先要把客户满意度放在第一位，想客户所想，急客户所急，在解决客户的问题中来体现财务的价值，下面分别从企业管理层和业务部门两个不同角度来看财务管理过程中遇到的问题。

（一）从企业高层管理者角度

1.不理解企业愿景和价值观的内涵，不了解战略的意义，无法从企业长远利益出发为企业发展提供帮助。

2.财务数据不够及时准确，未能有效发挥仪表盘作用，导致风险出现时，管理者不能及时对投资和经营做出调整和止损。

3.财务分析可读性差、质量不高，往往只停留在数字表面的陈述，未能深入业务本质发现问题和分析问题，提供不出有效的解决方案。

4.制度流程宣贯执行不到位，缺乏系统性财务风险管控措施，不能灵活处理管理成本和公司收益的关系，有时为了管理阻碍了业务发展。

5.预算制定规则不够明确，各项收支缺乏落实人和复盘机制，预算形同虚设，无法有效落地。

6.没有充分发挥财务理财的职能，专业度不够，对收益和风险的把控度不高，主要体现在财务性投资、融资和营运资金管理上，不能为企业创造理想的收益。

（二）从企业业务部门角度

1.财务人员服务态度不是很好，具体表现在主动性不强、灵活度不高，推诿现象明显，另外部门内职责不够清晰，人员经常轮换，服务缺乏持续性。

2.核算不精细，及时性和准确性较差，另外，跨期跨组的差错率较高，公共费用分摊不够公开、公正、透明。

3.财务分析专业性不强，对业务深入度不够，不能很好理解业务需求，指导性较差，导致财务人员往往花很多时间提交的分析报告，业务部门并不重视。

4.财务制度倾向于单方面提要求，没有进行前期调研，有些要求并不合理，导致业务部门在报销和付款上花费太多时间，另外，制度补丁和零星规定较多，加上新政策和新流程宣贯不到位，给执行带来很大困扰。

5.预算制定缺乏前期指导和定期的沟通，业务部门不能及时了解自身经营情况和预算执行进度。

6.缺乏全局思维，往往只从财务角度考虑如何节流，影响业务开发进程，有时因错失良机而给企业带来更大损失。

三、财务管理问题产生的原因分析

财务管理中为什么会产生以上问题？按照社会心理学家海德的归因理论，事件的原因无外乎有两种： 一是内部原因，二是外部原因。好的事情发生时，一般人倾向于内部归因；问题出现时，倾向于外部归因。但任何事情的发生都不是单一原因形成的，下面分别从财务部门、企业管理层和业务部门几个纬度来分析。

（一）财务自身原因

1.专业性不高，经验不足，独立性不强

主要有两种情形，一种情形出现在小的企业，因为小企业一般受规模所限，为了节约成本，会将拥有的主要资源投入到能产生直接效益的营销方面，低薪聘到的财务人员一般专业素养不高，无法独挡一面。另一种情形是财务部门缺乏系统的培训计划，财务人员知识结构得不到优化和更新，相关技能不能与时俱进。

2.工作主动性差，积极性不高，没有责任心

实际工作中，有不少财务人员责任心不强，工作缺乏冲劲，做事浮于表面，不够用心和细心，经常出错。另外，对领导交待的事不进行过程跟踪和汇报，碰到问题不向领导及时寻求协助，到期无法完成时说一大堆理由，久而久之业务水平和办事效率得不到锻炼，不但影响自己的工作绩效，还拖累部门受到影响。

3.服务意识差，缺乏自省，认识不到缺点和问题

财务人员一般认为自己是依照国家相关政策和企业既定的制度流程做事，服务态度是考核业务对待客户的标准，不属于对财务人员要求的范畴。如果工作过程中碰到执行方面的阻碍和投诉，第一反映就是其他部门不按规矩办事，很少会反思自己的问题。发现别人的问题容易，正视自己的问题难。古人云：吾日三省吾身，只有充分审视自己，及时认识到自己的不足，才能不断完善自我，使工作更出色。

4.开拓创新精神不强，理论与实践不能融合

我国很多财务人员，虽然理论知识很强，在自己的本职工作领域做得也很出色，但没有危机意识和创新精神，缺乏长远职业规划，习惯性的认为只要把本职工作做好，算好账管好钱即可，不愿跨出财务的边界，与价值型财务还是有很大差距。价值型财务就是要做到知行合一，积极深入到生产和业务一线中去，充分了解业务所需，然后再提供有针对性的管理和服务，从而为企业创造价值。

（二）企业及业务原因

1.企业老板和管理层对财务人员不够重视

财务工作关乎企业经营的方方面面，如果企业管理层重视，财务部会在推动企业发展中发挥重要作用，但如果不够重视，就会事倍功半。这可能有两种情况，一种情况是老板和管理层认为财务就是简单的记账，对财务部能发挥多大作用不了解，所以很难重视起来，另一种情况就是老板和管理层虽不懂财务，但知道财务的重要性，希望通过财务管理能为企业节约成本，降低风险，间接为企业创造价值，但财务一直达不到企业预期，价值体现不明显，久而久之，自然就得不到相应重视。

2.财务部定位不清晰，目标不明确，缺乏有效的激励机制

明确的目标是前进的动力，当一个部门不知道下一步要做什么，或者什么都需要做的情况下，就什么也做不好。现实中就有很多企业管理层，认为只要与钱有关的都是财务的事，有了成绩与财务无关，出了问题都来找财务，这种情况就属于目标和定位不明确。但有了目标和定位，并不意味着一定能做好。按照美国心理学家斯金纳的强化理论，人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者除了要给财务部制定明确的目标，还要对其进行有效激励，只有这样，财务部员工才会有足够的动力持续努力为企业创造价值。

3.业务部门配合度不够，不按财务规定办事

现实中业财融合很难达到理想状态，一方面由于财务部门和业务部门两者各自的管理方向和目标有所不同，另一方面两个部门存在最大障碍是“语言”不通，不愿意相互渗透学习。其实开源和节流并不予盾，两者最终的目标都是为企业价值最大化服务，只有相互合作，才能为企业创造最大的收益，这需要两个部门站在更高的高度来看待问题。

四、对价值创造型财务转型的建议

通过以上分析，我们不难看出，财务管理过程中产生的问题不但有内因，也有外因，从内因与外因的辨证关系来看，内因是起决定作用，是产生问题的根本原因。因此，作为新时代的财务人，要有担当精神，要主动去反省自我、完善自我，勇于去创新转型，为企业创造价值。

财务转型主要经历了以下幾个阶段，从传统型财务到管理型财务，再从管理型财务到战略型财务，最后从战略型财务到价值创造型财务。传统核算型财务以核算为主，管理型财务以控制为核心，战略型财务协助制定和执行企业战略，价值创造型财务以企业价值最大化为目标，管理活动贯穿了战略、决策、计划、控制、核算、分析和考核的全过程（见图1）。

在新时代背景下，财务必然要向价值创造型财务转型，但具体该怎么转型？笔者认为，应该重新去思考“以客户为中心”，从客户的需求出发。对客户而言，一个组织产生的力量主要是两种：一种是从客户端出来的对组织的拉力，就是客户有需求，组织如何对客户需求形成快速的响应，这是一种拉力；还有一种是对客户的推力，就是组织有想法，如何把这种想法和力量推动到客户端，让客户有反应。

财务要从拉力和推力这两个角度去思考如何更好地匹配企业和业务的需求，具体表现在以下几方面。

（一）解放思想、转变观念、树立创新意识

意识决定行为，财务人员只有勇于突破传统思维，树立与时俱进、开阔创新思想，才能在行动上实现改变。纵观人类发展史，创新始终是推动人类社会进步的重要力量，财务人员要识变、应变、求变，否则会错失发展机遇。财务人员要做一个从内打破的鸡蛋，用自发的力量促使自己成长，一方面用专业知识和系统化的培训武装自己，另一方面要主动深入一线、多探索，多实践，多总结，主动去发现问题，解决问题，做到知行合一。

（二）参与决策，做战略的制定者和引领者

财务部应积极参与企业经营和投融资决策，一方面可以从财务管理角度为企业提供决策建议，另一方面可更好的理解企业战略管理思想，有利于在今后的落实过程中始终以战略目标为指导原则进行资源配置和风险预警，帮助战略目标的达成。下面以途牛上市为案例，阐述财务在企业战略制定和实施过程中的作用。

2014年4月4日，途牛向美国SEC提交的招股说明书中将跟团游交易发生金额全部确认为营收，途牛认为其跟团游业务采取的是直签自采的模式，它们将交通、景点、酒店等进行打包，然后把一个成型的旅游方案销售给客户，这种情况下，途牛的关键业务是产品研发，承担整个产品方案的风险。途牛的收入确认方式最终获得了审计机构和证监会的认可，成功上市。但同样的OTA公司携程却是以佣金计为营收，根本原因在于途牛2011年、2012年、2013年连续三年亏损都在1亿元以上，没法计算市盈率PE，只能用市销率PS来估值。不可否认当年在途牛上市这个具有战略意义的事件上，财务人员参与战略后所发挥的重要作用，因为上市不只是简单的收入核算，它还牵涉到会计政策的选择、合同关系的梳理等一系列财务管理活动。

（三）深入源头、加强交流、激活源头活水

现在很多企业财务部都设置了BP的角色，作为连接财务部门与业务部门的纽带，要求财务BP既要懂财务，又要懂业务。华为董事长任正非说：“所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻理解财务服务的意义。”

财务不但要懂业务，还要深入业务的源头，利用其专业财务知识，在计划阶段向业务部门渗透，主要体现在以下方面。

1.预算管理活动中，将预算编制方法指导业务部门，协助其科学编制部门预算，同时向其传导预算管控意识。

2.采购及服务环节中，积极参与采购方案的制定，结合以往库存和供应商信用情况，在采购数量、供应商选择等方面给予建议。

3.产品销售环节中，可结合企业客户战略和往期应收款回收情况，指导并协助业务部门与客户进行谈判。

（四）健立健全内部控制，做底线的坚守者

如果说企业目标是价值最大化，那么财务控制的目标就是在确保合法合规的前提下，通过一系列的控制措施确保企业目标得以实现。财务控制贯穿于投资、融资、采购、生产和销售的全过程，需要做好以下几方面工作。

1.健立健全财务制度体系，保障企业运作有序化、规范化、标准化，降低财务管理成本，提高管理效率；

2.严格按照制度规定，做好各项审核工作，尽可能保证各项材料的真实性和审批手续的完备性；

3.从审计的视角看问题，加强过程监督和财务稽核力度，及时发现并纠正问题，避免风险的发生或损失的扩大。

4.既要强调制度的刚性，也要正视制度可能存在的不足，要结合实践不断进行优化和完善。

（五）夯实财务核算，做好财务分析和预测

财务核算做为财务最基本的职能，在企业发展中发挥着重要的作用，任何财务管理活动，都离不开核算的支撑，过去的财务工作受到数据收集渠道、数据处理能力等限制，只能更多地依赖于财务报表中历史数据，造成企业的信息滞后或信息缺失。随着互联网的普遍应用和人工智能时代的到来，数据类型越来越丰富，财务人员要充分利用大数据带来的便利，不但要核算的更加精细、全面，还要在核算基础上做好财务分析，不但要复盘预算、对标分析、趋势分析，还要与战略目标结合，把财务决策的视角从传统的面向过去转向面向未来，最好是能制定出一套与企业自身发展相吻合的数据评估指标和预测模型，使管理者能在竞争中未雨绸缪，抓住机遇，抢占先机，提高市场占有率。

（六）加强资金管理，做企业直接收益的创造者

资金是企业的“血液”或“命脉”，资金管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义，主要体现在投融资、营运资金和税务筹划的管理上。

投融资规模、结构、期限、币种、回收及还款方式，营运资金的周转效率和税务筹划的合理性会直接影响企业资金收益，激进的管理一般会为企业带来高收益，但也会带来高风险，保守型则是低收益低风险，如何通过有效运用投融资及税收优惠政策、各种资源平台和渠道来平衡资金运作过程中的收益和风险，从而为企业创造直接收益，是值得财务人員深入研究的。

（七）扩大外延，做问题的担当者和解决者

1.加强财务资源建设，提高资源配置能力

资源和能力是实现组织目标的最根本要素，财务部不但要不断提升各项服务能力，还要重视和加强资源建设，主要包括人力资源、金融资源和政府资源。财务部要率先培养并储备一批知识结构完善、精通管理、善于协调、敢于创新的人才队伍，同时，要加强与各类金融机构合作，开拓并积累优质的投融资渠道，还要处理好与政府的关系，多争取政府财政支持。

2.牵头信息化建设，助力财务管理提档升级

在信息化高速发展的今天，任何业务都离不开互联网和大数据，作为与流程和数据息息相关的财务部门，可与企业信息部门一起推动信息化建设。借助信息化手段。提高企业的数据运算和分析能力，是确保财务会计向管理会计成功转型的物质前提。

3.参与企业绩效管理，帮助企业实现管理闭环

一个完整的管理闭环离不开有效的绩效管理体系，作为价值创造型财务，不但要事后为企业各项绩效管理活动提供高质量的数据支持，事前也应该积极参与到考核目标的制定中去，以避免人力资源部制定的考核目标与财务核算脱节，导致事后绩效考核无法落地，管理闭环无法实现。

4.勇于表率，做新时代职能部门转型的带头人

财务部要敢于起带头作用，充分发挥其在风险防范、政策解读、决策参与等方面的引领作用，要在其他部门转型之前率先转型，为企业其他部门做出表率。特别是在企业发展遇到问题，个别部门职能缺失时，要勇于做总协调人，及时补位，并跟进落实。

五、结束语

综上，本文结合在新时代财务管理工作中所遇到的问题，综合经济学、营销学、管理学、组织行为学多个学科的相关理论，论证了我国财务人员向价值创造型财务转型的必要性。值得一提的是，在转型过程中，一切要以公司的需求为出发点，但根据马斯诺的需求层次模型，一个人的需求不是一成不变的，就像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，某层需求获得满足后，另一层需求会出现，因此永远不要认为我们已经做的够多了，创新和服务是无止境的。

另外，财务转型的目的是助力公司实现价值最大化的目标，因此在做好成本和效益的平衡，在坚守好财务底线的前提下，真正帮助公司解决问题，为公司带来效益，切不可为了控制而控制，使管理变成了业务发展的绊脚石，阻碍了生产力的发展。

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