三级医院HRBP岗位设置及胜任力探析

赖贞华

[摘要] 人力资源管理作为现代医院管理的核心，其管理状态、管理水平直接关系到医院的发展态势。该文通过分析国内外HRBP管理模式研究与应用现状、某三级医院人力资源管理现况，探析三级医院HRBP岗位设置的重要性与必要性;提出三级医院HRBP岗位设置有事业部制和HR部门派驻两种模式，归纳三级医院HRBP五大岗位职责;以麦克利兰的冰山模型和戴维·尤里奇的人力资源从业者胜任力模型为理论依据，构建三级医院HRBP胜任力模型，并对HRBP的胜任素质特征进行分析;提出在三级医院应同时设置HRBP、HR SSC 和HR COE岗位，三者相辅相成，互相协作，构成良性互动机制，为优化三级公立医院人力资源管理模式、提升管理效益提供参考。

[关键词] 三级医院;HRBP;岗位设置;胜任力

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）12（a）-0069-03

Analysis of HRBP Position Setting and Competency in Tertiary Hospitals

LAI Zhen-hua

Human Resources Department， the First Affiliated Hospital of Fujian Medical University， Fuzhou， Fujian Province， 350005 China

[Abstract] Human resource management is the core of modern hospital management. Its management status and management level are directly related to the development of the hospital. This paper analyzes the status quo of research and application of HRBP management mode at home and abroad， the current situation of human resources management in a tertiary hospital， and analyzes the importance and necessity of HRBP position setting in tertiary hospitals. It is proposed that HRBP positions in tertiary hospitals have a business unit system and HR. The department assigns two modes to summarize the five HRBP duties of the tertiary hospital; based on McClelland's iceberg model and David Urich's human resources practitioner competency model， the HRBP competency model of the tertiary hospital is constructed. It also analyzes the HRBP's competency characteristics. It is proposed that HRBP， HR SSC and HR COE positions should be set up in the tertiary hospitals. The three complement each other and cooperate with each other to form a benign interaction mechanism to optimize the human resources management mode of the tertiary public hospitals， which provides reference for improving management efficiency.

[Key words] Tertiary hospital; HRBP; Job setting; Competency

當前，我国公立医院改革已进入深水期和攻坚期，大型公立医院战略管理能否适应内外部环境的变化成为医院管理者急需解决的问题[1]。人力资源管理作为现代医院管理的核心，其管理状态、管理水平直接关系到医院的发展态势。该文通过分析国内外HRBP（human resource business partner， HRBP）管理模式研究与应用现状、某三级医院人力资源管理现况，探析三级医院HRBP岗位设置的重要性与必要性，并对HRBP岗位设置模式、岗位职责和胜任素质特征进行探讨，为优化三级公立医院人力资源管理模式、提升管理效益提供参考。

1  HRBP管理模式的研究与应用

1.1  HRBP管理模式的提出

全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇在1996年出版的《人力资源最佳实务》最先提出了HR（human resource，HR）部门的组织架构再设计框架，构建了现代人力资源管理的“三驾马车”，即人力资源业务伙伴（HR BP）、人力资源专家中心（HR COE）和共享服务中心（HR SSC），这是人力资源管理界第一次提出HRBP的概念。HRBP（Human Resource Business Partner，又称人力资源业务伙伴，是以战略业务为中心，针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的价值模块，发挥和实现重要作用的角色[2]。

1.2  HRBP管理模式的应用

自2000年起，HRBP模式开始应用于外企中，2004年HRBP概念开始进入中国企业。微软亚太研发集团（ATC）为了解决业务部门的特殊化需求，最先尝试将人力资源管理者下放到业务部门开展工作[3]，其做法是在HR部门设置HRBP岗位，连接ATC研发部门与整个HR体系，HRBP必须掌握ATC各个业务部门的中长期战略、短期目标、优先业务、人员挑战等问题。阿里巴巴在其内部设立“政委体系”，承担HRBP的角色任务，其使命是传承公司价值观、建设好所匹配的队伍。联想集团根据组织层次配置HRBP，较高层级的组织根据解决方案的复杂程度配置HRBP人员，较低层级的组织根据BP/全职员工服务率配置BP人员。在医疗行业中，HRBP管理模式的成功案例相对较为缺乏。

2  三级医院HRBP岗位设置的重要性与必要性

某三级医院现有职工数3 500多人，临床医技等业务部门60多个，人力资源部门工作人员11人，HR人均服务职工数318人。虽然医院人力资源部门一直都以服务临床一线为宗旨，但由于人力资源管理体量大、任务多，人力资源部门大部分时间在处理价值并不高的日常性工作，如工资核算、社保办理、考勤管理、各类资格考试及职称申报材料审核等，HR与临床医技科室的沟通时间有限，导致人力资源制度、项目的执行效果不理想甚至流产;二是人力资源部门通常是被动式的管理者，常是各临床医技科室出现人力资源管理问题了才找HR部门制定相应的管理制度，没有从战略角度顶层设计人力资源管理体系，在一定程度上限制了医院临床学科发展及人力资源开发与有效利用[4]。一个组织的人力资源管理模式对组织的发展有着非常重要的作用，在三级医院设置HRBP岗位，是推进医院人力资源精细化管理的重要举措，是改善人力资源管理现状的有效途径。HRBP是医院人力资源管理部门与临床医技科室有效沟通的桥梁，HRBP既能帮助临床医技科室更好地维护员工关系，又能协助科室负责人更好地使用人力资源管理制度和管理工具，从推进学科发展的角度为科室提供针对性、可持续的人力资源支持。

3  三级医院HRBP岗位设置探索

3.1  三级医院HRBP岗位设置

在组织架构的设置中，通常采用2种HRBP模式，一种是事业部模式，该模式的HRBP归属于临床医技科室管辖，不受HR部门考核但接受HR专业指导;另一种模式由HR部门派驻模式，该模式的HRBP隶属于HR部门，由HR部门派驻专员协助临床医技科室主任处理HR方面的管理工作。但不管哪种模式，都要求HRBP在临床医技科室业务需求和HR管理制度限制之间，把握好服务性、原则性与专业性的关系，这就要求在设岗时明确HRBP的汇报关系，明晰工作流程。建议设立HRBP办公室，临床医技科室的HRBP集中办公，共同设计和推进重点项目，交流管理经验，定期到所负责科室现场办公，参加早会、病例讨论会、运营例会等。

3.2  三级医院HRBP岗位职责

作为医院人力资源管理根植在临床、医技科室等业务部门的触角，三级医院HRBP岗位职责主要包括5个方面：①推进医院各项人力资源政策落地，并及时反馈政策和HR项目的实施效果、存在问题;②根据医院HR年度工作计划，结合所在科室实际情况，定制临床医技科室HR工作方案;③建立完善临床医技科室人力资源管理系统和工作流程，给出有效的HR解决方案;④对临床医技科室进行组织诊断，加强人才队伍建设，推动组织变革，促进学科发展;⑤作为临床医技科室员工队伍的对接口，协调员工关系，调查员工培训需求。

3.3  三级医院HRBP胜任力模型构建

著名心理学家麦克利兰（Mc Clelland）认为胜任特征模型是“一组相关的知识、态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训和开发而改善”[5]。该文以麦克利兰的冰山模型和尤里奇的人力资源从业者九大胜任力模型为理论依据，融合某三级医院现状及管理实践，构建三级医院HRBP胜任力模型（见图1）。

HRBP的九大胜任力，也称HRBP的九大角色任务。“战略定位者”主要考察HRBP评估学科建设环境的能力，以及协助临床医技科室主任引领学科战略发展的能力;“矛盾疏导者”主要考察HRBP处理和疏导临床医技部门各种矛盾以平衡各方需求的能力;“可信赖的行动派”要求HRBP具备良好的素质与能力，在临床医技科室赢得信任和尊重，切实成为有价值并能创造价值的合作伙伴;“文化和变革倡导者”需要HRBP做医院与科室文化变革的旗帜和先锋，从组织结构上确保变革的可行性;“人力资本引进者”主要考察HRBP识别并发展学科队伍后备人才的能力;“薪酬福利大管家”要求HRBP在保障员工薪酬福利的同时，还要为员工提供无形的价值，如创造和展示员工职业生涯规划、组织发展前景、工作价值等;“合规管控者”要求HRBP肩负起合规管控的职能，保障科室运营管理的稳定性和可持续性;“数据设计者和解读者”考察HRBP对科室固定资产、人力资源、临床数据等的理解归纳与运营分析能力，而“技术和媒体整合者”则要求HRBP能够运用各种管理工具与技术、社交媒体来辅助创造出高绩效组织和团队。

如图1所示，为完成上述九大角色任务，HRBP应具备的相应的知识、技能及良好的职业素养。知识与技能是HRBP应具有的显性胜任素质特征，位于冰山模型的水上部分。职业素养是HRBP应具有的隐性胜任素质特征，位于冰山模型的水下部分。职业素养包括价值观、自我认知、动机和个性特征，如敬业精神、服务意识、职业道德、乐观的心态、责任心、自信心、高亲和度、成就意向、内驱力、进取精神、创新精神等[6]。HRBP的胜任素质必须和人力资源管理工作的各个模块结合起来，例如基于胜任力的招聘可以帮助医院挑选到真正具有核心能力和特质的HRBP，除了能够识别出候选人员的知识技能等冰山以上的素质特征，更能识别出深层次如未来绩效表现、价值观、心理动机等冰山以下的素质特征，保证招聘的高效性[7]。

3.4  设置SSC和COE岗位，并加强与SSC和COE的合作

在設置HRBP岗位同时，HR部门还应设立SSC及COE岗位。SSC（人力资源共享服务中心）负责将具体的人力资源管理工作落地，职责包括：负责人力资源管理日常性、职能性工作的集中处理;承接并落实COE的人力资源战略;处理HRBP交付的临床医技科室的人员招聘、培训、员工关系办理等需集中处理的事务。COE（专家中心）是医院人力资源系统中的专家支持系统，负责人力资源战略性工作，职责包括：负责人力资源前瞻性的研究;参与并解读医院战略;制定人力资源规划;制定人力资源制度和政策;作为智囊团，提供人力资源专家支持。HRBP、SSC和COE应相辅相成，互相协作，构成良性互动机制，确保人力资源三驾马车并驾齐驱[8]。

[参考文献]

[1]  蒋春红，朱峰.持续改革背景下大型公立医院战略管理优化分析[J].医学与社会，2018，31（6）：37-39.

[2]  傅智园.HRBP角色定位的深化[J].浙江经济，2017（4）：64.

[3]  蔡成喜，刘越.HRBP转型路径研究-基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发，2013（17）：39-43.

[4]  陈方.浅析公立医院人力资源管理三支柱[J].继续医学教育，2018，32（5）：65-67.

[5]  郑美群，孙淑梅.基于胜任力模型的人力资源管理专业人才培养模式构建[J].海南师范大学学报：社会科学版，2014， 2（27）：120-124.

[6]  王辉，杨锐鸽.基于冰山模型的企业HRBP胜任力研究[J].湖南工程学院学报，2017，27（3）：11-15.

[7]  刘松博，裴珊珊，梁爽.我国HRBP胜任力研究[J].中国人力资源开发，2016（6）：34-39.

[8]  王学莲，阮文彪.我国HRBP模式实施现状分析及对策建议[J].河南科技大学学报：社会科学版，2018，36（3）：89-94.

（收稿日期：2019-08-27）