浅论集团公司加强财务管控的措施

陈龙欧

摘要：随着市场经济的不断发展，大型集团公司不断发展壮大，业务不断多元化，对各子公司的管控力度日益重要，特别是财务管控，与各项经济活动直接相关。本文立足于加强对各子公司的财务管控力度，从财务人员、信息化、财务制度、全面预算、资金管理、管理权限清单和财务预警等七个方面来加强管控，最终建立一套完备的财务集中管控体系。

关键词：集团公司;财务管控

一、研究背景和意义

2018年5月，国资委主任肖亚庆要求，中央企业要着力加强集团管控，统一管理职能、健全管控机制，完善管控方式、强化境外项目管理，进一步提升国际化经营管理能力。

集团公司的管控能力是衡量一个企业内部控制水平的关键指标，特别是财务管控能力，与各项经济业务活动息息相关，有效的财务管控措施，能够有效规避各类经营风险，同时又调动各子公司的积极性，促进母子公司协调发展，最终提升整个集团公司的市场竞争优势。

本文所指集团公司是指由一个大型母公司或总公司，以及多个全资子公司和若干关联公司所组成，通过控股、参股子公司，以股权为纽带将各子公司联结在一起。

二、加强财务管控的具体措施

（一）建立完备的财务人员管理体系

1.对中高层财务人员实行统一管理

中高层财务人员属于财务队伍的核心人员，需由集团公司统一管理，建立统一的评价机制。各二级子公司的财务总监和财务部长，实行委派制，有利于保持财务人员的独立性，更好的开展各项财务工作，对于公司的各项财务制度和流程执行更坚决，确保公司资金的安全。

2.定期开展轮岗工作，培养复合型的财务人员

财务轮岗工作，既是内部控制的要求，也能够有效形成财务人员的动态流动机制，能督促各财务人员主动学习，逐步成长为全面型的人才。一是中高层财务人员定期轮岗;二是财务部部门内部工作人员定期轮岗;三是母公司和子公司财务人员定期轮岗。轮岗工作真正的反应了财务岗位的灵活性和可调整性，对改进财务工作的短板有较大促进作用，确保了财务工作稳中有进，加快财务工作的转型升级，真正走向精细化管理。

3.重视人才培养，建设一直优秀的财务队伍

“问渠那得清如许，为有源头活水来”，每年定期招聘新进大学生作为“新鲜血液”加入财务队伍，鼓励财务人员参加各类财经类职称和注册会计师考试，不断提升自身业务水平。同时，定期组织各类财经类专题培训，加强继续教育学习，提高整体财务人员的素质。

（二）建立统一的信息化平台

目前，随着信息化技术以及ERP在集团公司的不断推行及应用，财务信息化已经成为企业加强财务管理水平的重要工具和手段。集团公司包括若干子公司，如果简单依靠各子公司上报各类管理报表来进行统一管理，不利于数据和统计口径的一致，有可能导致数据统计的偏差。

如果建立统一的信息化管理平台，由母公司发起建设，并在各个子公司应用，能很好的解决“信息不对称”的问题。建议企业的账务处理系统和报表数据统计系统为统一的软件系统，能够规范统一会计科目、会计政策和核算方式等，有效提高财务报表数据质量。同时，增加部分数据的自动取数功能，减少人为的数据统计和分工，能够减少人为统计的误差，提高数据统计的时效性和准确性。

（三）出台一系列完备的财务制度

“俗话说得好，无规矩不成方圆”，现代化的企业管理，必须以制度管人、流程管事，提高各類工作的规范性，有效规避企业运营的风险，财务工作更是如此，首先必须在各类财经法规制度下开展相关工作。

夯实会计基础工作，首要就是建章立制，出台一系列的财务制度，涉及差旅费、会议费、全面预算、财务管理、税务管理和会计档案等。各下级单位的财务制度，如果母公司涉及的，需在母公司制度的基础上修订，相应的标准不得超过母公司或者一致;如果母公司不涉及该业务，财务制度需经集团财务部及相关部门评审之后，方可下发。这样，能够有效保证财务制度的一致性，确保公司财务整体运行的健康安全。

（四）建立“全方位，全过程”控制的全面预算体系

“凡事预则立，不预则废”，通过全面预算工作，能够有效梳理近一年的工作计划，以及部署下一年度的工作重点。国务院国资委对各中央企业的全面预算管理工作特别重视，在2011年下文《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，预算管理工作能够有效优化企业资源配置，提高运行效率，加强风险管控。

集团公司对于各下属企业的控制，首先就是建立全面预算管理体系，实际经营情况对标年初确定的预算指标，然后，分析差距的原因，最后，提出解决办法，最终实现企业经营状况的良好运行。在实际执行过程中，需推动全员参与全面预算工作，要覆盖所有业务范围，管理流程需全程跟踪。同时，在每年年末，要根据预算执行情况，对各下属企业进行绩效考核，明确战略导向，强化激励机制。

（五）构建资金集中管理体系

集团化公司中有若干子公司，各下属公司的现金流存在“充沛期”和“枯竭期”。通过建立统一的资金集中管理体系，可以通过母公司有效解决资金在各个公司不均衡的情况，建立统一的资金调拨制度、统一的资金计划，以此解决各子公司资金流短期不足的情况。

建议操作方法：一是如果有财务公司的大集团公司，通过财务公司对下属企业的资金进行统一上存，对于下属企业的贷款需求，必须在财务公司贷款，不得到商业银行开展此业务;二是如果无财务公司，成立资金中心，各个子公司将多余的流动资金统一上存到母公司，母公司按照固定的利息给予计息，对于有融资需求的子公司，给予拆借，收缴利息;三是收缴各企业的融资权，统一由集团公司进行融资，这是因为集团公司规模更大，在市场上的议价能力更强，能够获得资金成本更低的资金。

（六）出台一套明晰的经营管理权限清单

集团公司拥有若干子公司，在实际管理过程中，需明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，既规避相应的风险，又调动各子公司自主经营的积极性，实现集团公司整体持续价值最大化。主要包含：一是固定资产和无形资产投资权限，明确金额大于多少需要到集团审批，金额介于某个区间需要到集团备案，金额低于多少由各子公司自行决定;二是权益类和金融类投资，原则上不允许各子公司开展此类业务，需由集团战略规划部门统一审批;三是人事任免权，各子公司的高层需由集团统一任命，中层由各子公司自行决定，报集团备案;四是工资薪金发放的总额需经集团审批，和年度经营指标挂钩;五是对部分专项业务或者重大经营决策，需报送集团审批。

财务部门根据上述的管理权限清单，对于资金付款审批，要求相关部门提供相应的审批文件和支撑内容，按照相应的资金付款流程办理，能够有效规避财务部门的风险。

（七）建立财务预警机制和财务监察制度

财务预警机制是以企业信息化为基础，通过各项财务数据和报表，对企业存在的潜在风险进行实时监控，并及时提醒管理层。财务预警机制主要包括各项财务指标，主要包括：资产负债率、速动比率、息税前利润、管理费用率、净资产收益率等等，从各方面来监控企业的运行，对于异常指标，需对原因进行分析，并提出解决方案，防范于未然。

财务监察制度是指集团公司财务部定期或者不定期对下属子公司开展财务检查工作，主要包括：会计凭证附件是否完备、是否严格遵守各项财务制度、财务流程是否合适、财务岗位设置是否合理等等。财务监察工作的开展，能够督促各子公司财务部门提高会计基础工作质量，对标集团公司，更好且有效的完成各项财务工作，最终提高会计报表的质量。

三、结束语

总之，面对不断变化的外部市场环境以及财经法规，集团公司对于各子公司的财务管控力度会不断调整，但总的趋向于集中化，以集中管控为主，其他管控方式为辅，建立全面而系统且有效的财务管控体系。

本文的管控手段主要针对于全资或控股子公司开展的研究，但对参股公司，是否合理，而且每个集团公司的管理模式和管理水平各不相同，部分措施是否合适，是否能够有效执行，还待进一步研究。

参考文献：

[1]朱方伟，宋昊阳，王鹏，赵萌萌.国有集团母子公司管控模式的选择：多关键因素识别与组合影响[J].南开管理评论，2018 （01）.

[2]占戈.YX集团财务管控模式研究[D].天津大学，2017.

[3]韩婧.集团公司财务风险管控研究[D].对外经济贸易大学，2016.