精益生产管理体系在出口外向型中小企业中推广应用研究——以J公司为例

卢巧巧

(浙江广厦建设职业技术学院，浙江 东阳 322100)

0 引言

中小企业是社会主义市场经济发展中的一支重要力量，在承担促进地方经济的发展，增加社会就业渠道，为改革做好保障等方面发挥了重要的贡献。当前形势下，如何扶持和推动中小企业的持续发展，增强中小企业的发展后劲和核心竞争力，着力破解制约企业发展的瓶颈和难题，充分释放和激发中小企业在深化改革、搞活经济、保障民生、扩大就业等方面的重要作用，是各级政府面临的一个重要课题。精益生产方式作为目前全世界公认的优秀生产组织和管理体系，其良好实施有助于企业发现价值、降低成本、消除浪费，可以有效提高企业的效率和竞争力，且推广实施的成本和门槛较低，效益较高，是当前国际国内形势下，中小企业走出困境、取得成绩的可选之路。

1 中小企业在经济发展中的地位和当前面临的形势

中小企业是我国市场经济的重要组成部分，是国民经济和社会发展的重要基础。统计数据表明，2007年到2015年，中小企业占登记注册企业总数的97%以上，最高年份超过99%(丁璨2016：19)。浙江省是外贸大省，中小企业占比尤重，中小企业特别是外贸出口型中小企业是我省经济发展的中坚力量，对拉动我省地方经济发展以及保障民生、扩大就业等方面起着至关重要的作用。

当前，在世界金融危机后各国经济低迷的国际国内经济形势下，世界经济虽已开始缓慢探底回升，但国外消费和零售行业依然普遍低迷。总体需求不足，无序竞争加剧，原材料及人力成本增加，加之近年来贸易摩擦频发，人民币汇率向上波动等因素，对订单导向的出口外向型中小企业带来很大困境，“内外夹击”之下，中小外贸企业利润空间压缩严重(曹红玉2014：61-63)。同时，除去竞争及成本的压力，需求不足的存量经济条件下，原先的卖方市场已经转变为买方市场，顾客选择更具多样性，市场对质量要求更高，同时要求更多个性化差异化，产品升级换代加速，产品寿命周期变短。在这种条件下，过去大批量流水线生产方式，其标准化，简单化的生产管理模式已经不能适应市场多样化的要求，而小型作坊式生产方式则又无法满足生产效率和成本控制的要求。

2 运用精益生产理念解决中小企业实际问题的实证研究

精益生产(Lean Production)源于丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)，由美国麻省理工学院经过理论化的高度提炼总结得出(沃麦克等 1999)。研究结果一经发表，世界制造业大国纷纷响应(牛占文 2014)。其中，德国于1992年宣布以精益生产方式统一制造业发展方向(牛占文 2015)。目前精益生产体系已在世界各主要发达国家得到广泛认可和大力推广，精益生产的应用已经从最早的机械制造业扩展到电子、消费品以至航空、航天、造船工业等领域(张锦凤 2015),其内容也不仅限于生产制造环节，而是应用到企业管理的各个方面，其思想理念已延伸到企业管理的整体角度，成为企业精益管理的理论基础(单智萍 2013)。

精益生产是一个社会-技术集成系统，其主要目标是“通过同时减少供应商客户及组织内部的变异来减少浪费”(周武静等 2012)。精益生产的理论和方法是一个复杂完整的理论体系，其本质是一种流程管理，却包含企业组织管理的方方面面，从人事组织管理的优化到供应链和产品设计的优化，在生产上落实到拉动式准时化生产方式(JIT)，在全面质量管理体系下(TQM)，实施全面生产维护(TPM)，尽量减少任何环节的无价值的浪费，提升效率，降低成本，实现生产的柔性化，达到零库存和零浪费的理想目标。可以说，精益生产的目标就是“低成本、高效率、高质量地进行生产”(齐二石 1998)。其中，杜绝浪费是精益生产的重点和核心(韩建 2016)。

精益生产体系的主要构成要素是准时化生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、全面生产维护(TPM)和员工参与(EI)(周武静等 2012)，其具体实施方法和工具非常丰富，除了基础的看板管理(将物流与信息流同步)和5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养的英文缩写)，还包括零库存管理或在制品库存管理(通过加强在制品库存管理，减少甚至消除原料或半成品滞留的无效时间，达到零库存)，拉动式生产(PULL，相对于推动式生产，由下一工序决定上一工序的完成时间和数量，而不是反过来，因此不造成时间和资源的浪费)，一个流(或称单件流，One Piece Flow)及价值流程图(VSM)的使用，生产线平衡和持续改善等许多方法手段。本次研究将根据调研企业的实际情况，酌情运用以上手段中较为合适的方法措施来提供解决问题的方案，将理论与实践相结合，达到帮助企业改善困境提高效益的目的。

3 调研企业生产现状分析

浙江J皮带有限公司是主营皮带业务的一家公司，同时配套有拉杆箱业务。其拉杆箱车间在最近几年一直存在生产管理不善、客户流失严重、利润长期亏损的状态(卢巧巧 2017)。公司方面对于拉杆箱车间有意整顿和调整，前期已经着手进行了一段时间，对于本次以“访问工程师”项目参与企业改革的方案，管理层表示支持和期待。

尽管精益生产的理论体系包含企业生产组织管理的方方面面，但由于调研活动实际接触下各种现实情况的制约，本次“访问工程师”项目的改革方案只限于生产过程设计及现场管理与改善，其它方面如人事组织管理的优化，供应链及成本分析优化和产品设计的优化均不做讨论。

拉杆箱生产部门主要包含位于不同楼层的两个生产车间，分别是箱壳吸塑车间和拉杆箱装配车间。其中吸塑车间用于生产各种尺寸拉杆箱箱壳，箱壳是拉杆箱装配车间的重要原料部件。由于吸塑车间工艺和流程简单，效率较高，生产周期较短(生产一个箱壳总计不到二十秒)，因此拉杆箱部门的主要问题存在于装配车间。本文主要讨论拉杆箱装配车间的生产管理和流程改进。

通过现场观察可以发现，拉杆箱装配车间的生产过程缺乏有效的现场管理，工人操作随意，工作现场凌乱，库存堆积过多，物料配送无序等情况。

4 调研企业精益生产改善方案及具体措施

在本次校企合作“访问工程师”项目当中，笔者尝试在校内《外贸跟单操作》课程教学中运用项目教学法，将调研企业的实际案例引入课堂教学，引导学生组成精益学习小组针对调研企业的实际案例进行学习与思考。学习小组通过一段时间的精益理论知识学习，初步掌握了部分精益生产体系中生产过程设计的理论方法。因此，在初期的企业车间实地调研之后，笔者将本案例的问题和数据细节带到课堂上，作为项目教学的案例引导学习小组进行分析讨论。在笔者的指导下，学习小组通过一段时间的分析讨论，逐步提出了较为合理可行的改善方案。以下是本案例中学习小组最终提出的改善方案和具体措施：

第一步，由于生产现场过于混乱，首先要进行基础5S，将现场物品清理、定置，打扫。5S的方法步骤已经有很多文章介绍，在此不再赘述。

第二步，综合前述改善理念和思路，本次精益生产改善应从生产过程设计入手改变。为了降低库存，锁定作业计划，应采取拉动式、准时化生产模式。在拉动式、准时化生产模式中，首先要确定生产节拍，做到生产节拍的精准控制。

第三步，对于作业流程不合理等生产线存在的问题，应该通过生产线平衡分析来找到问题所在，进一步优化流程和改进工作方法。拉杆箱装配车间有一条配有滚动传送带的装配流水线，采用直线布置法。全部流程可以分为十一道工序，作业流程共需工人十五名，除工序A定位冲孔外(由车间小工操作)，各工序工人采取计件工资制度。由于装配工艺操作本身的特性(很多动作是自然动作，不易分解)和其它实际情况的制约，对各个工序的操作动作等暂不进行作业分析和标准化改良。

5 调研企业精益生产改善方案具体实施情况

本次调研活动严格按照项目进度实施计划，在最初的两个月里熟悉工厂的实际运作过程，了解工厂的生产管理现状，分析工厂目前状况的原因；同时在课堂上组织学生组成精益学习小组，学习精益生产理论体系的基本理论和方法。其后的两个月里，依据精益生产管理模式，结合工厂的实际状况，分析在本工厂推行精益生产存在的困难和可行性，制定推行精益生产的方案。前文所述的方案就是这一时期最终制定的。在这几个月里，随着外贸形势和外部环境的改变，公司的拉杆箱车间业务开展每况愈下，以至于在后期的具体推广实施期间，车间实际已经是半停工状态，只保留了几个工人偶尔来厂做一些小的订单，管理层也已经放弃了精益生产改善。这给本次调研活动的方案推广造成了极大的困难，使方案最终未能实际实施。这一结果是非常令人遗憾的。

尽管本次调研活动提出的改善方案没有得到实际实施，但其理论意义仍然是值得肯定的：

首先，方案未能得到实施的原因是出于不可抗力的干扰，不代表方案本身无法实行或没有价值。实际上，方案在制定过程中，已经考虑到方方面面的现实因素，规避了一些不易推行的细节，从笔者在企业几个月的调研经历所得到的经验看来，无疑是切实可行的。比如，方案在确立思路的环节提出首先要提高基础管理水平，进行基础5S和目视化管理，但在方案具体提出时，目视化管理已经不作要求，因为期间与管理层交流的过程中对方认为目视化管理需要额外的推广成本，比如看板和广告牌的制作和培训使用，管理层认为不够经济或没有必要，因此在方案中就舍弃了目视化管理的具体方案。另外如物料配送和投料取料的环节，原计划要应用特制的料盒，每一工序用特制的颜色和大小的料盒，方便使用和管理，包括定置容器等，因为同样的原因也舍弃了。可以说，方案实际推行中可能遇到的阻力基本都考虑到了，对现有场地设备几乎没有改动，不需要任何额外成本。人事组织方面要减少人工，这本身是方案提出前就确定要实施的，可以说是方案的重要目的之一，因此人事方面也不会出现推行的问题。改善方案本身的可行性和可实施性应该说是相当高的。

其次，方案本身对生产流程设计改造的环节是有效可行的，而且从理论数据的计算结果来看，效果相当显著。方案的实施大大减少了在岗人数，提升了人工和设备的利用率，提高了生产线平衡率，减少了浪费，在提高工作效率的同时大大降低了企业成本，这在当前严峻的外部经济形势下是相当有帮助的。

最后，在方案的提出过程中，结合调研过程中遇到的困难和问题，使笔者更多的思考了精益生产在中小企业推广的困难和可行性，更加明确了这一推广中可能遇到的问题和其症结所在，也更加深入的认识到精益生产对中小企业改变困境的帮助和重要性。

6 推广运用精益生产解决中小企业困境的可行性讨论

关于中小企业推广应用精益生产的具体案例和对策讨论，学术界已经有不少了，但对这一问题的普适可行性研究和讨论，目前仍比较少见。稍微常见一点的，是根据具体某个企业的情况，对具体企业推行精益生产做可行性分析(吕学平 2013)，但较为宏观视角的可行性讨论出现很少。由于行业广泛，具体情况各有不同，笔者在此舍弃了波特五力分析或企业战略分析等分析模型，转而从较为宏观的视角来探讨我国中小企业，尤其是中小企业中的出口制造企业推广应用精益生产的可行性。

首先来看中小企业推广精益生产常见的困难有哪些。通过分析、解决推广运用精益生产的诸多困难，可以间接论证其可行性——如果这些问题和困难都能够解决，精益生产的推广应用自然就是可行的。

通过归纳与分析现有研究资料，结合本次调研活动中的实际问题，笔者将困难和问题总结为两种情况：认识问题和实践问题。

6.1 中小企业推广应用精益生产的认识问题

第一企业主认为精益生产不适用于自己的企业，完全不进行推行应用的尝试。这种情况下自然精益生产得不到应用推广。常见的错误认识有以下几点：

(1)精益生产是外国的东西，不适合中国国情。

(2)精益生产需要较大的投资，只适合大企业，不适合中小企业。

(3)精益生产只适合特定行业，不适合本公司。

对于第一点，只能说是没有道理的偏见。关于这一问题，理论界早有反驳(韩健杰 2007)，而且仅从常识来看也完全没有道理：第一，当前仍然大量采用的显得过时的大批量流水线生产方式，本身就起源于美国，但世界各国，包括我国在内，一直沿用到现在，很长时间内并没有“不适合国情”。既然如此，精益亦然。第二，精益本身源自日本，其内在要求的以人为本等因素本就是针对大批量流水线“不适合国情”而做出的利于在亚洲文化背景下推广的改进(邢东升 2011)，其比较大批量流水线生产模式理应更“适合国情”。这是第一点。

第二点，与一般的认识相反，精益改进不仅不需要较大的投资，而且本就更适合中小企业的推广。首先，精益改进主要是生产管理模式和制度的改善，更多涉及到管理方式和人员的变化，而不是技术和设备厂房这些需要较大投资的方面。员工参与是精益的四大生产要素之一(周武静等 2012)，可以说人的因素在精益改善中是起至关重要的作用的，而这一点并不需要在金钱上有大的投资，反而精益本身要求“少人化”，会大大节约人力成本开支。其次，精益源起与二战的日本汽车制造业，当时所面临的情况恰恰是企业规模较小，大批量生产方式无法与国外竞争，而市场要求小批量高柔性生产(邢东升 2011)，这和当前我国中小企业所面临的情况是一样的，并不像人们经常以为的那样，精益只能在大公司应用，而是精益本就是为中小企业量身订造的模式。这是第二点。

第三点，尽管精益起源于汽车制造业，但近几十年的世界范围内的实践已经证明，精益可以广泛应用于各个行业和领域(韩建 2016；单智萍2013；李建峰 2016)。首先精益改善主要是管理模式的创新而非技术创新，因此不同行业间并没有显著的适用性壁垒。有关管理创新的作用，其在实践中被大大低估，而精益在管理创新积累的过程中发挥了不可替代的作用(齐二石 2003)。有数据显示，美国近百年来的平均生产率增长为2.5%，其中劳动力素质提高贡献0.5%，资本投入贡献0.4%，而管理创新贡献1.6%，而精益生产(包括精益相关的工业工程IE)占了其中的大部分(牛占文 2014)。其次，结合本次调研的经历，改善方案中最重要的部分在于工序流程改善，其完全是基于工业工程的方法，可以说，精益和工业工程本就是不可分割的，工业工程是精益实施的支撑性技术体系(齐二石 1998)，而工业工程的行业适用性极为普遍。更不用说，精益的外延远不止制造环节，而是囊括产品设计、采购、成本管理、营销、售后等企业价值流程的各个环节。

综合以上三点的讨论，可以认为，精益生产“可以适用于任何国家和地区的不同的制造业和不同的工厂及不同的文化”(韩健杰 2007)，其在理论上完全适合中小企业推广应用，精益生产管理的理念和方法在我国出口制造型中小企业的推广应用是完全可行的。

6.2 中小企业推广应用精益生产的实践问题

精益生产推广中的第二类问题和困难，来自实际应用推广中的实践问题，也可以总结为三个方面：

(1)员工对改变的抵触。

(2)企业主对额外投资的抵触。

(3)推广应用中只重形式，不顾实际，形似而神不似。

第一种情况下，阻力来自两个方面。一是操作工人要改变以往的生产模式和操作习惯，会有“离开舒适区”的不适感，这是比较常见的。二是涉及到组织架构的方面，管理层同样会有抵触情绪。这两方面，第一种情况涉及到执行力的问题，首先管理层必须足够重视，其次要从思想上予以扭转，加强培训，最后可以采取循序渐进的改善方案，逐渐让工人对精益形成习惯。对精益来说，人的问题始终是第一位的，没有员工的配合，不懂得调动员工本身的积极性，精益的应用是很难成功的。第二方面，笔者认为应尽量规避不必要的管理层组织人事变动，因为中小企业本身的架构就较为简单，权责也相对人事臃肿的大企业更为简单明确，所以做到这一点相对容易。实际上，针对人事问题，中小企业本就比大企业更有优势，因为人员结构简单，企业大权主要掌握在企业主手中，只要企业主足够重视，人事和组织结构的问题改变起来比大企业简单得多。在中小企业中，管理层对企业的控制力度比大企业更强，企业主和管理层的积极性和创造性更容易体现(吴靖华 2016)，这是中小企业推广精益的一大优势所在。

第二种情况是笔者在调研活动中亲身经历过的。这一问题首先还是要管理层重视，其次，仍然要采取循序渐进的方案，有些不必要的改变在初期能省则省，笔者将其称为有限度的改善。比如在本文的改善措施中，目视管理就暂时没有实施，同样的各工序操作的标准化没有完全细化，这都是为了节约投入的资金和时间成本，先把必要的改变做出，其它的相机行事。即使这样，本文的改善方案带来的效率提升和成本降低也是巨大的。应该说，精益改善是通过管理创新降低浪费、提高效率来降低成本，硬件投入本就不多，更多需要的是时间和(管理)技术之类的软成本，这正是中小企业能够负担的(杨显之 2010)。可以说，精益本身就是小投入，大回报的举措，有数据表明，“仅需要一年到半年的时间，精益生产管理可以帮助企业提高生产率30%，产品库存减少50%，销售利润提高10%”(郭艳坡 2015)，这种程度的提高和所需的投入相比不值一提，在看得见的回报面前，企业主的担忧和抗拒最终会冰消瓦解。

第三种情况是推行精益的大忌。一般认为，精益生产有两个支柱，一大基础，两个支柱分别是JIT和人员自主(也称自动化，但这里的自动化不是指机械自动化，而是人与机械的自主配合)，一大基础是指改善，这三者缺一不可(齐二石 1998)。有些企业在应用精益时只知照搬制度，以为用了看板管理和拉动式生产之类的手段就算是精益改善了，实不知盲目照搬制度而没有各个环节的管理计划和人员配合，不懂得精益是一个整体的全员参与的系统工程，这样只会发现各种细节问题的掣肘，总是觉得这里差一点，那里出问题，最终功亏一篑，然后得出“精益生产不适合本企业”的错误结论。同样的，改善需要循序渐进，一步到位的照搬书本经验不仅可能不切实际，还有可能适得其反。即使一些大公司在推进精益时也要注意循序渐进，比如丰田公司和天津汽车公司的合资企业，在推行精益过程中，也没有直接实施JIT，而是先从局部改善入手(齐二石 1998)。需知精益的各种方法是手段，是达成“减少浪费”这一最终目的的方式而不是充分条件，而重视员工的参与，持续改善的理念，这些才是精益理念的核心与根本。

以往的研究经验表明，中小企业推行精益生产会遇到各种各样的实际困难和问题(齐二石 1998；杨平宇2009)，但理论研究指出，恰恰是中小企业本身，由于自身的条件(生产和组织较为灵活)和所处的困境(严峻的竞争和市场多样化的要求)，需要也应该推广精益生产理念(瞿斌 2012；王为 2009)，这是理论界目前的一对矛盾。对于这一矛盾，笔者认为其原因在于应用精益生产的过程存在认识和实践中的两个根本问题。

第一，没有认识到人作为生产基本要素的重要作用，实践中没有调动人的积极性和创造性，没有员工的配合，只照搬照抄书本或其它企业的手段措施，这是行不通的。须知，充分发挥人的能力是精益生产的精髓和存在的基础(蔡斯 1999)。实际上，相比大规模流水线生产方式，精益生产更加依赖员工，必须依靠员工执行精益、发现浪费、找出并解决问题，而不是通过制度手段等降低员工的重要性。如果员工不了解精益背后的文化基础，员工本身没有改善，就不能为企业持续改善做出贡献，精益生产也就失去了生命力(Philip 2004)。

第二，没有认识到相比精益的各种方法手段，更加重要的是精益的管理原则，原则不是教条，应该根据实际情况，合理的应用和改进手段和方案。本研究认为，精益生产作为一种复杂的体系，其本身并不等于各种复杂方法和手段，或者说，强行推行制度化的强制改革，没有最重要的企业员工本身的主动配合，脱离实际情况一味按照书本经验实施，力图一步到位，从以往的经验来看，不一定能取得好的效果。精益生产除了具体的手段方法，更重要的是其理论原则，其中最核心的有五大原则或理念(沃麦克 2014)：1、发现价值，或价值定义(Value)；2、价值流(Value Stream)；3、流动(Flow)；4、拉动(Pull)；5、完善(Perfection)，其中完善就是应该根据现状进行持续不断的改进，使之尽善尽美，精益求精。可以说，精益生产的精髓在于改善(霍艳芳等 2001)。精益的方法手段不是目的，改善才是最终的目标，这也是精益生产的核心理念。在这样的认识下，笔者认为通过灵活的使用合适方法，在精益生产的理论体系下，必将找到针对特定企业的特定问题的哪怕是有一定局限性的解决方案，尽可能的解决企业所面临的困难，使企业得到切实的帮助。

综上所述，在实际推行应用精益生产的过程中的几个常见问题，都是通过努力可以避免和解决的，其中主要问题仍然是各种认识问题，是对精益的理解有不足和误区。只要解决这些问题，真正的贯彻精益生产的理念，适当的使用各种改善方法，就能够正确推进精益生产，达到预期的效果和目的。并且，如上文所述，中小企业在推行精益生产的过程中还有自己独到的优势，精益生产在中小企业中推广应用是完全可行的。

7 结语

本研究运用精益生产的理论和方法，结合所调研企业的实际情况和存在问题，在精益理论体系下从精益生产和精益管理两方面分析企业所存在问题和面临的困难，其中主要是从精益生产的角度，针对问题提出解决方案，尽可能帮助企业解决问题、提高效率、降低成本，尽管最终方案因故未能实施，但仍然具有一定的理论意义，并对今后其它中小企业推广应用精益生产产生积极的参考作用。本研究根据在调研企业的实际案例，以实证研究的过程和结果为基础，对在我省出口外向型中小企业中推广应用精益生产体系的可行性进行探讨，认为通过适当运用精益理念和方法，能够在中小企业正确推进精益生产。本研究在校内《外贸跟单操作》课程教学中运用项目教学法，尝试将调研企业的实际案例引入课堂教学，一定程度上推动了《外贸跟单操作》课程的教学改革。