三线企业人才流失情况的思考

曹慧芳

（陕西宏远航空锻造有限责任公司，陕西 渭南 713801）

1 引言

在当今国际国内经济高速发展的背景下，极少的优秀员工愿意投身三线建设，三线企业面临的人才竞争日益激烈，在核心人才吸引和留用方面处于明显的劣势地位。随着国家军民融合战略的推进，给各类民营企业进入军工领域提供了机会。但同时也给传统三线企业带来了更大的人才竞争压力。三线企业是国家工业化发展的基础，拥有一批掌握着核心技术、核心知识的员工。因此，如何加强核心人才队伍建设，激励核心人才，留住核心人才，成为许多三线企业必须要解决的问题。

2 三线企业核心人才概述

对于三线企业来讲，核心人才主要指掌握核心技术和知识的技术人员、管理人员以及操作人员，他们是高度敏感的高新工程型号研制工作的中坚力量，是业务精英。核心技术专家的岗位技术含量要求相对较高，人才成长周期较长，主要包含设计、工艺、冶金、质量和机动五大系统，岗位设置一般为首席技术专家、特级技术专家和一级技术专家；核心管理人员包含高层、中层管理人员及经营规划、质量、财务、营销、人力部门的业务骨干等；核心操作人员一般为直接从事产品生产业务的能工巧匠，是公司的技能专家及一线骨干。

3 存在的问题及原因

3.1 存在的主要问题

3.1.1 人力资源战略规划不明确，核心人才界定不清晰

三线企业多数为国有性质，人力资源管理以传统的人事管理为主[1]，存在重阶段性工作，轻长远规划；重局部工作，轻整体战略；重事务性管理，轻人力资源开发等现象。彼德·德鲁克曾指出，“除非核心人才比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用”。

3.1.2 培训机会少、缺乏针对性，不利于人力资源开发

目前三线企业培训工作还停留在简单意义上的“传、帮、带”。随着时间的推移和外部环境的变化，企业经营环境向市场化、全球化、信息化和知识化发展，相应的人力资本价值也越来越快。员工培训工作是现代企业必不可少的投资行为，关键岗位上核心人才必须拥有持续的学习机会，才有利于员工职业生涯的规划和潜能的开发，企业运营才能够获得持久的竞争优势。

3.1.3 配套考核体系不健全，发展和晋升通道不畅通

有些三线企业还未设立绩效考核制度，即使有绩效考核制度，其体系既不完善又缺乏严谨性和科学性。考核指标体系针对性存在偏差的情况非常普遍，不同的考核对象，考察的因素应该相差很大，尤其是针对核心人才的绩效考核指标的设置，需突出其特殊的附加贡献值，发挥良好的导向作用。有些企业没有明晰的员工职业发展规划，晋升通道不畅通，有岗位无职位，员工没有获得感，一定程度上影响核心人才稳定性。

3.2 原因分析

3.2.1 体制原因

三线企业大多为国有企业，在计划经济时代完全依靠生产国防军品的经营模式也延续至今，市场竞争淘汰意识较差，人员总量大，队伍结构不合理。在人员引进方面，受地理位置影响，难以吸引高素质的优秀人才，关键岗位上人员年龄普遍偏大。

3.2.2 思想重视原因

企业领导者过于注重科研、生产、经营业绩，对于核心人力资本价值地发挥缺乏认同和规划，难以调动核心人才的主观能动性。企业没有真正把人力资源作为企业最重要的资源来管理，对核心人才的吸引、培养、使用、激励等，还没有系统地考虑，缺乏有针对性的措施。

4 三线企业核心人才队伍建设的对策建议

人力资源是企业的重要资源，三线企业要实现跨越发展，必须紧紧依靠高素质的人才队伍。三线企业核心人才队伍建设路在何方？市场化不只是理念，不变革只有死路一条，变革与发展的关键在于人才。三线企业最需要的核心人才，在外部市场也是非常稀缺的资源。所以三线企业首先要做的就是明确界定核心人才，专门制定相应的措施，确保这些核心人才的留用。

4.1 做好人力资源战略规划及人员储备

核心人才对于企业经营战略的影响远远超过普通职员，其任职要求也有别于一般岗位，比如中高层管理岗位、高级研发岗位、高级市场规划开发岗位等。如何确保企业在面临核心人才需求时总有合适的人选，这不仅取决于企业人才培养机制，对核心人力资源更需要进行前瞻性地规划和储备。

第一，核心人才战略规划及储备是为支持企业长期发展而实施的，面对当前三线企业紧迫的用人需求，必须将企业经营战略、中长期业务发展目标与核心人力资源规划结合起来，才能够为企业长远发展发挥有效的指导作用。第二，核心人才不仅绝对数量少，还需考虑人员流失等因素，在人力资源中长期规划中，对于核心人才的储备数量并不需要做严格地限制，更多应以资源投入策略为主。第三，人力资源储备是一种提前量，必须考虑资源前期投入与人员培养滞后性之间的平衡关系，后备人才数量与核心人才缺口数量应遵循一定比例原则。此外，我们还要关注滚动规划制定的合理性与实施成效，并根据具体实施效果及时调整规划。

4.2 加速和转变企业发展模式

三线企业过去吸引人才以三线精神为支柱，在艰苦的条件下创造过辉煌，而今天与沿海城市相比，三线企业的交通和信息相对闭塞，设备更新换代速度较慢，产品生产和流通成本远远高于同类企业，造成目前大多数三线企业以制造零部件、为其他企业生产配套产品为主。为了吸引人才、招商引资，许多三线企业实施战略迁移、异地办公，将主营业务搬迁到城市，栽下梧桐树，引得凤凰来，充分利用城市公共资源和平台，吸引和留住核心人才。

4.3 加强人力资源管理制度建设

①结合自身特点，转变人员招聘理念。在核心人才招聘与录用管理方面，三线企业首先要做的就是选择战略眼光敏锐、使命感与责任感强、理论知识丰富的合格招聘人员，这是引进先进人才最基本的内在保障。另外，三线企业由于自身地域的独特性，还需树立“双向选择”现代人才流动观念，企业与应聘者平等、客观地交流，进行双向考察，把彼此满意作为获取人才的目标，从源头上控制人员离职率。

②明确岗位分类，实施核心人才职业生涯规划，努力做到“人岗匹配”。三线企业人员结构较为臃肿，人浮于事的现象普遍。针对此情况进行岗位梳理和分析，明确岗位职责分工和能力需求，树立正确的用人导向，坚持任人唯才。此外，三线企业还要针对核心人才制定详细的职业生涯规划，设置“多重职业发展通道”，使员工明确其职业发展方向，让优秀员工有选择地在多个通道实现自身价值，确保在每一阶段，不同类型的核心人才都有所成就，逐步实现自己的目标。

4.4 打造具有高度凝聚力的企业文化

企业文化具有很强的排外性，这正是三线企业解决人员流失严重问题所需要的一服良药。具有高度凝聚力的企业文化，员工对企业的依赖性强，有助于员工形成强烈的归属感、安全感和集体荣誉感，管理者可以培养他们的奋斗精神和可贵品质，打造具有高度凝聚力的企业文化。比如，通过评选明星员工、劳动模范、青年骨干人才等，营造尊重人才的氛围。充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，增强企业对人才吸引力，增强人才对企业的归属感。