总承包/EPC交钥匙项目总包方管理新思路

付伟

（中交埃塞WM铁路项目经理部，北京100024）

1 项目概况

埃塞俄比亚WM铁路项目全长216.125km，按照国铁Ⅱ级单线电气化铁路标准设计建造，以货运为主、客货兼顾，客车最高设计速度120km/h，2014年12月开工建设，总工期42个月，合同内容包括站前、站后施工及试运营。

2 项目面临的问题分析

2.1 埃塞俄比亚工业落后，从当地获得施工资源较困难，施工组织难度大

本铁路线是埃塞俄比亚修建的首批标准轨距铁路，由于其工业水平落后，线下钢材、线上主要轨料、四电设备等需全部进口，虽水泥工业发展迅速，但是可供应的水泥品种较为单一，供应量无保证，机械设备、配件、检测仪器、零星材料等均需进口，进口通关速度较慢，后勤保障工作要求高。当地技术工种缺乏系统培训，素质普遍较低，但是根据合同条款需雇佣的当地工人要占总人数80%以上，现场管理难度大。

2.2 线路长，工程量大，专业多，工期紧

项目涉及地质、测绘、线路、路基、桥涵、隧道、站场、轨道、四电、暖通、给排水及环保等多个专业，合同建设工期仅42个月，包括设计工作及联调联试，现场施工经历3个大雨季（一般为每年的7～9月份），施工工期相当紧张。

2.3 地质复杂，设计勘察任务重

项目线路走向大致为南北向，由南到北沿线依次经过高原盆地平原区、剥蚀丘陵区、侵蚀中低山区三大区域，相对高差数一般为数米至上百米，沿线道路稀少，交通不便。

埃塞俄比亚有关水文、降雨等资料积累较少，地质、水文等基础勘察工作薄弱，可借鉴的工程经验少。

2.4 成本控制方面存在压力

本项目为总价合同，在合同谈判前由于掌握的资料不足，特别是对北段山区的地质复杂程度预计不足，实施阶段面临着结构物增加、地质处理措施工程大量增加的问题，成本控制压力较大。

3 项目管理的新理念

3.1 树立可持续发展观，提高项目价值

坚持可持续发展观，在工程管理方面，就是要以全寿命周期成本为考量，使得建造成本、维护成本、运营成本之和最低[1]。对于EPC项目，总承包方由于承包了方案设计、施工及采购等工作内容，有条件、有责任从全寿命周期成本角度对项目进行管控，提高项目价值。

总包方在管理中，需充分利用技术发展成果，创新管理理念，在满足合同既定的功能目标的同时，不断优化设计，运用新工艺、新材料，使得项目方案经济合理、施工耗能最低、材料环保。

3.2 树立以人为本新理念，有效利用当地人力资源

海外项目需要大量聘用当地雇员，树立以人为本的新理念，要求我们充分认识当地雇员的特殊性，将当地雇员管理作为海外项目管理的重点之一。

在对当地员工管理上，必须充分尊重当地人的信仰，合理安排施工节奏，在临建规划方面需考虑其生活习惯及信仰需要，提供必要的生活设施；重视当地雇员培训工作，提高其技术技能。

3.3 树立多方共赢价值观，深入推进属地化管理

公司需要在海外持续发展，赢得市场，就必须与顾客建立良好的关系，树立双方共赢的价值观。在海外项目管理中，属地化是这一价值观的结合点。

属地化管理，包括雇员属地化、协作单位属地化等，要求雇员、施工队伍，甚至设计合作单位、监测服务单位等来自当地，与当地公司联合经营等。

4 EPC项目总包方管理的新思路

EPC项目承包方式，改变了以往设计→采购→施工的工作顺序和彼此地位，三者之间不再是以设计为龙头，单一由设计确定工程方案、进度计划、施工工艺乃至工程造价，而是三者并重，互相影响，共同以实现项目功能和提高项目价值为目标。

作为EPC项目总包方，比单纯的施工承包项目承担了更多风险，负有对项目设计、采购、施工等的全部管理责任，在项目总包方的管理中，应研究解决设计管理、设计与施工融合、设计与采购互动等一系列问题。

4.1 以设计优化为龙头，积极控制成本

由总包方组织，设计、施工积极参与设计优化，有效控制工程成本。

充分挖掘合同条款有利条件，深入优化设计。认真学习合同条款，分析技术谈判纪要各款的内容，充分利用合同赋予的权利，工可、初设、施工图各个阶段步步为营，在确定设计指标、原则、方案等各个环节中，严格控制工程成本。

4.2 将采购纳入设计程序,建立设计——采购互动机制

设备及材料构成的采购成本约占工程总费用的50%～60%，是工程总费用的主体。将采购与设计集成是EPC承包方式的显著特点，作为EPC总包方，采购权在自己手中，做好采购管理工作，扩大项目利润空间是项目管理的目标之一。

EPC承包模式下，总包方的管理需要将采购与设计协调起来，要将采购纳入设计工作程序，以设计指导采购。

将采购纳入设计程序，能够有效地保证工程质量，减少浪费，并充分挖掘潜在的采购利润，在满足同样功能需要的条件下，通过设计的参与和优化，采购所带来的利益将更大，总包方应建立工作机制，使得采购更深入地参与设计。

4.3 充分享用施工技术进步红利,建立设计——施工交叉工作机制

EPC项目承包方式的先进性在于其将方案和施工做了集成，这样有效避免了方案缺乏可实施性和施工技术进步造成的方案浪费，可以实现提前提供施工图纸，有效减少方案设计期间施工等待造成的时间浪费。作为总包方的管理，体现在设计和施工交叉互动、方案和工艺紧密结合。

目前，EPC承包中往往是以设计牵头、施工单位分包施工或者施工单位牵头、设计单位分包设计的合作模式。这种合作方式下，总包方在另外一个方面的工作往往存在先天的不足。从本项目实践来看，二者往往表现出不同的工作目标，如何使双方的目标能更好地结合、更充分发挥各方优势、提高经济效益和合作效率，需要从多个方面研究解决。

4.3.1 从合同结构上进行精细设计

合同是双方合作的基础。从合同入手，进行精细化设计，使得双方利益目标出现最大化交集，各方的工作协调配合更加顺畅。通过建立长期合作战略关系、订立利益共担条款、工作绩效奖励条款等，提高各方的积极性。通过明确责任、工作流程等，使得工作责任更明确，合作更有效。

4.3.2 建立强有力的专家协调组织机构

总包方应弥补自身先天性不足，建立强有力的专家协调组织，通过这一组织，迅速有效地协调设计、施工之间的分歧。

无论是以设计还是以施工为牵头单位的总包方，在EPC合同框架下都无法独立实现效益最大化，只有二者合作，充分发挥各自优势，才能充分扩大设计优化空间，才能充分获得施工工艺的先进性带来的效益，保证工程质量和工期。

4.4 加强国际规则及当地法律法规学习

从事国际项目管理，必然需熟练掌握国际工程管理法则，按法则办事。在EPC合同管理上，一些费用分担、责任界面，在合同中无法找到依据，技术标准也不够明确，关于索赔、变更的范围不了解，在海外项目管理上，还需对合同、菲迪克合同条件、国际工程惯例等进行深入学习[2]。

5 结语

EPC项目管理模式是人类在工程管理方面的一项重大发明，与以往管理模式相比，将设计、施工、采购做了管理集成，从另一个层面上将技术、设备材料、管理科学做了综合集成，更大程度地提高了资源利用效率，更符合可持续发展理念，对总承包方来讲，应树立新理念，建立新的价值观，开拓新思路，在项目管理中，综合利用新科学新技术，提高管理效率。