企业财务管理思维在医院财务管理中的借鉴与运用——以厦门弘爱医院为例

杨巧怡

一、背景介绍

弘爱医院是厦门建发集团有限公司（以下简称“建发集团”）为回馈社会、提高厦门市乃至福建省医疗水平捐建的三级非营利性综合医院。不同于公立医院，弘爱医院属民营医院，其能取得的政府补助非常有限。医院初始运营资金主要来源于初期建发集团的捐赠，后续运营发展则主要靠自身经营来实现。此外，与营利性医院不同，弘爱医院建院的初衷是为了回馈社会，不以谋取利润最大化为目的，其定价基本参照公立医院执行。

作为世界500强企业，建发集团有着成熟、优秀的企业管理经验，所以医院一开始就引入企业管理理念，借鉴建发集团的企业管理模式，将其转化为适合医院生存发展的管理模式。作为原建发集团财务部的一员，笔者有幸参与到了其中，与团队一同探索如何将企业财务管理模式引入到医院财务管理中。以下就对我院企业化财务管理的模式进行介绍。

二、弘爱医院企业化财务管理模式介绍

（一）建立健全财务管理制度和内控体系

在我院筹备期间，财务团队就借鉴建发集团财务管理制度制订了弘爱医院财务管理制度。该财务管理制度涵盖了医院财务管理的各大重要方面，包括财务部工作制度、预算管理、收支管理、资金管理、资产管理、收费管理等。开院初期，除了组织财务人员学习、熟悉财务管理制度外，我们还组织各科室相关人员学习财务管理制度中的重要条款。实践证明，该制度对开院初期我院财务工作有条不紊的开展起了非常重要的作用。随着医院各项业务的进一步开展，我们也将不断地结合实际修订制度，使其能更好地指导医院财务工作的开展。

除了财务管理制度，内控管理制度也是企业财务管理中的重要一环。虽然我院目前暂未建立完整的内控体系，但内控管理的理念一直贯穿在医院的日常管理工作中。例如，在岗位设置上做到不相容岗位分离并相互监督；在审批流程设置上做到监督制约，我院一般审批流程为：科室发起人—科室负责人—归口职能部门（根据业务性质划分）—分管院领导—院长，降低舞弊概率；此外，财务部还多次开展内部专项稽核，找寻内控漏洞并及时采取相应的防控措施，降低“跑冒滴漏”行为给医院造成的损失。

（二）借助信息系统实现全流程管理

弘爱医院在信息系统建设初期，就借鉴建发集团ERP管理经验，将财务管理覆盖到医院运营的全过程。医院HRP系统财务管理模块包含了预算管理、资金管理、费用管理、供应链管理、资产管理等模块。相比传统的医院财务管理系统，预算管理、资金管理和供应链管理是我院比较有企业特色的财务管理模块。

1.预算管理模式。我院财务预算包括收入预算和支出预算。目前我院预算管理系统主要用于支出预算控制。医院下发预算指标后，财务人员会将该指标导入系统中用于后续的支出控制。根据各项支出的性质，我们将支出控制区分为柔性控制和刚性控制。当申请支付的金额超出预算金额时，采用柔性控制的支出，系统会做超预算提示，但流程可继续进行；采用刚性控制的支出，系统则会终止流程，申请人必须提请预算调整申请并通过审批后才可继续相关流程。此外，预算管理系统可实时查询预算使用情况，方便了财务人员进行数据统计。预算系统的使用使医院预算管理能得到更好的执行，从而更好地控制医院的支出。

2.资金管理模块。资金管理模块涵盖了医院资金管理的主要方面，如资金计划、付款排程、结算管理、贷款管理等，实现了对资金的系统化管理。以付款排程为例，申请人在HRP系统提交付款申请并通过审批后，出纳在付款排程界面中选择付款方式及付款银行后支付。若采用转账方式支付的，可通过银企直联进行支付，降低了出纳录入数据的出错率并提高了工作效率。款项支付后，系统自动将其推送到凭证生成界面，由财务人员制单生成凭证。后续财务人员可从凭证联查到付款申请及相关业务单据，整个付款流程可追溯。

3.供应链管理模块。供应链管理模块是最具企业特色的模块，包括合同管理、订单生成、库存管理等，实现物资流的全过程管理。以合同管理模块为例，医院规定所有合同均需提交HRP系统进行审批。经办人提交合同，由其科室主管进行审核后经财务部、法律部以及院领导审批通过后该合同才可对外签约。财务在业务前期介入，主要针对合同的结算条款进行审核，及时提示风险，做到事前控制。

（三）降本增效，精细化管理

前文提到，弘爱医院属民营非营利性医院，虽不以追求利润最大化为目的，但也须通过自身经营使医院能长久维持并有所发展。为此，医院结合自身特点，引入企业精细化的管理经验，努力实现降本增效。

1.设置归口职能部门。我院根据各类业务的性质，将其划归某职能部门管理，该部门就是该业务的归口职能部门。我院设置了财务部、人力部、医务部、护理部、信息部、保障部、办公室等十个职能部门，各部门就其负责的业务板块各司其职。归口职能部门的设置为医院实现精细化管理奠定了基础。除了负责医院各项事务的通知、执行和反馈外，归口职能部门还负责上报相关成本费用预算，审核相关支出的真实性、合理性，协助做好医院支出控制和成本费用管理。

2.精细化的成本费用管理和分摊。首先，医院所有支出均须在预算项目内，医院年度支出预算由各归口职能部门统计后上报财务部，遵循“两上两下”的编制原则，最终由医院董事会审核通过后下发执行。预算项目外的支出需另行向医院董事会申报通过后才可执行。医院严格执行支出预算控制，减少了很多不必要的开支。

其次，进行科室成本精细化核算，成本费用按“谁收益谁承担费用”的原则进行归集和分摊。科室（包含职能部门）的直接成本直接计入该科室，间接成本则根据该成本费用的性质选按不同的分摊参数进行分摊。如物业费、能源费、房屋建筑物折旧摊销等费用均按科室面积计算后分摊到各个科室。通过科室成本核算，增强了全员增收节支的意识，减少了不必要的浪费，提高了医院的经济效益。

3.精细化的资产管理。首先，建立资产管理制度，规范流程。医院规定，所有资产的采购都必须经过审批才可执行，大型设备的采购还需进行论证并提请医学装备委员会审议。资产采购到货后，资产管理部门组织验收，对符合条件的资产办理入库，各科室根据需求进行资产请领，资产管理部门办理出库，整个流程均通过信息系统实现。

其次，实现对大型设备全生命周期的信息系统管理，从购置、使用、核算、维保、盘点、清理处置都通过信息系统进行管理。设备入库后，资产管理部门于当月将其出库给申购科室，折旧次月即计入该科室成本，这样操作减少了因科室盲目采购导致设备闲置浪费的情况发生。

再次，不单独计费的医用耗材的领用管理向来是医院成本管理的难点，东西虽然单价不高，但每年因“跑冒滴漏”给医院造成的损失总金额也不小。对于该类物资管理，我院引入了“自动补库系统”。由各科室根据经验上报各类医用耗材的安全库存量，当科室库存低于该安全库存量时，系统自动进行提醒，供应管理部便会将该物资配送到位。该系统的最重要的作用就是可以监测各科室物资的使用量，当使用量偏差较大时，归口职能部门可以及时发现并介入调查。该系统的使用可以更好地实现对医用物资的管控，及时发现异常，降低不必要的损失。

（四）业财融合，主动服务业务

我院财务人员花费在财务管理和决策支持工作上的时间和精力已远超会计核算工作。秉持“以患者为中心，临床服务患者，职能服务临床”的理念，我院财务人员主动深入业务一线，了解临床科室需求，搜集科室意见和建议，积极帮助临床科室解决相关问题，做到业财融合。此外，财务人员也积极思考医院运营过程中存在的问题，必要时深入调研并寻求解决方案，为院领导决策提供有力支持。

弘爱医院开业一周年已接近收支平衡，可以说引入企业化的医院财务管理模式功不可没。随着越来越多民间资本进入医疗行业，要在行业中立足、发展，我们任重道远。医院财务团队也将不断提升自身专业水平，学习先进的财务管理方法，探寻适合我院发展壮大的财务管理之路。