精简之外：人民法院内设机构效能优化之路——从内设机构合理的管理幅度切入

赵文艳 齐姗姗

政法机关内设机构改革，最早肇因于一些省市检察院的大部制改革探索，目的是为解决部分检察机关存在一人或两人科室，庙多僧少、官多吏少，资源浪费、效率低下的问题。法院虽然极少有两、三人庭室的情况，是破除内部管理的行政化、科层化，解决案多人少突出矛盾的现实需要决定了人民法院内设机构改革也有一定的必要性。只不过，法院内设机构改革不仅是简单的机构合并、数量精简的问题，更多地是需要从管理学意义上探究如何对审判资源和管理资源进行再分配，才能在符合中央要求的前提下真正使审判权力运行机制更趋合理、完善。这就需要分析机构设置的数量与人案比例的关系；机构改革与审判团队专业化的关系；机构设置目标与机构内人员确定、职业分工的关系等。

一、实践探索：各地法院机构改革的先行模式

近年来，全国各地法院围绕构建科学的审判权力运行机制，尝试多种机构设置模式，其中具有代表性的主要有以下几种模式：

平台模式。2014年作为跨行政区划法院试点的北京四中院成立。经北京市编办批准设立10个内设机构，其中包括法官委员会和司法服务办公室。法官委员会主要为消除传统法院内部对法官行政化管理色彩较浓的弊端，在法院内部管理中建立起能够突出法官主体地位、发挥法官主体作用的法官自制管理新机制。司法服务办公室则是该院对外沟通联络的统一窗口和平台。

不设审判庭模式。2013年，作为全国首个取消立案、民事、刑事等审判庭的法院——珠海市横琴新区法院挂牌成立。设立诉讼服务中心作为案件的受理窗口，由专职法官负责案件全流程运转，确立法官会议制度，实现审判权力的回归。

审判团队模式。2012年以来深圳市福田区法院率先探索审判团队改革。将要素重组与机制创新相结合，充分考虑权利属性、法官员额、繁简分流三个核心要素，考量五个因素，组建以法官为核心的审判团队。并在此基础上明确独任制法官或合议庭、团队负责人、院庭长、专业法官会议审判委员会的权责边界和运行流程。

大部制模式。成都中院将原有的法院内设机构精简合并为9个大部，虚化庭级设置。由分管副院长兼任部长，为部长配备一名专职法官助理、一名专职党务书记，将党务政务工作集约到部级安排部署落实。9个部下设45个审判团队，每个员额法官带一个审判团队，员额法官等同于中层干部。

精减合并模式。2017年9月天津市完成了市以下人民法院内设机构改革，对中级法院和基层法院、专门法院分别根据不同情况设定不同的机构标准。全市各级法院内设机构数量由改革前的361个减至234个，精简机构127个，精简比例为35.2%。

其中，横琴、福田和成都法院的探索都涉及一个问题，就是副院长和原有庭长工作可以重叠，进而淡化甚至取消了审判庭。但是，横琴与福田和成都法院又有不同，横琴法院总计5名院领导、8名专职法官、19名法官助理和书记员，设立“三办一局一队”（三办一局一队是指审判管理办公室、人事监察办公室、司法政务办公室、执行局、司法警察大队。），由院长、副院长分别带领审判团队或管理相应的审判团队有一定的优势和基础，即每个院领导的管理幅度是有限的。

但是，对于本身人员规模较大的法院，采用这种模式，会存在一定风险。由副院长担任合并后的庭长或部长之责。这就意味着副院长除带头办案、对外代表法院参加各类会议、辅助院长分管相应的审判事务和行政管理事务之外，还要负责目前由庭长履行的庭内审判态势分析、审判进度督促、庭内所有人员的思想动态、法定审判监督事项的签批、组织庭内业务学习、开展庭内党建活动等。如此大量的工作即便凭借一腔热情和极强的责任心在短期内能够完成，也很难要求这些副院长日复一日、年复一年的作为日常工作完成到位。

院领导的职责中大多都是有法律严格规定或授权、并且需要对外协调、代表法院的工作。那么，为保证案件质量效率，就必须要把兼任的庭长或部长的部分职责通过授权方式分给审判团队的负责人。这就很容易出现审判团队负责人变相取代了庭长或副庭长的位置、履行更多的管理职能，因此精简机构的探索就容易出现要么叠床架屋、要么机构变相的增加而非减少，而因机构增加出现的摩擦、沟通、协调成本也将随之增加。

二、规律探寻：人民法院内设机构改革的管理学基础

（一）内设机构设立的必要性与职能异化

内设机构是指独立机构的内部组织，通常来说，不能以自己的名义对外行使职权，而是以从属机构的名义行使其职权。内设机构不具有独立的法人地位，但其设立本身为了最大限度调度机构内部人员的工作能力，以保证独立机构职责的有效行使：

一是经过国家权力机关任命的独立机构的领导人有限，而承担的职责、管理的事务、管理的人员却在不断增加。任何领导人员因其经历知识经济等条件的限制，能够有效的领导下及人数是有限度的。超过一定限度就不能做到具体有效的领导。①参见何盛明：《财经大辞典》，中国财政经济出版社1990年版，第645页。

二是某一专项机构有专人专司其职，才能保证工作的连续性和一致性。比如，设立研究室以使各项决策有的放矢；设立民事审判庭以统一民事审判方面的思维逻辑、证据规则、保证类案裁量尺度基本统一。

三是通过内设机构之间的相互制约，确保独立机构能够公正廉洁的行使法律赋予的权力。比如，2000年8月8日，最高人民法院副院长祝铭山发布《最高人民法院机关机构改革方案》，其中重点之一就是在机构设置上实现了立案与审判、审判与执行、审判与审监的“三个分立”。在人民法院分设立案、审判、执行，就是为了改变以往的自立、自审、自执、自监的状况，使立审执各部门之间互相制约、互相监督，确保司法公正。

但是，一方面，内设机构的专业分工越来越细；另一方面，内设机构与法院人员职级、职数挂钩的紧密关系，与其他行政机关相比基层法检机关职级偏低、职数偏少，一些法院、检察院将增加内设机构作为增加领导职数、激励干警的重要方式，导致内设机构存在日益增多的现实。比如，有的法院由一个民事审判庭增加到六个民事审判庭；为了加强审判管理，从研究室独立分出审判管理办公室等。对于法院而言，机构增多直接带来的影响有两个方面：一是各法院内部真正办案的法官人数相对减少，案多人少矛盾随着机构的增加不仅没有解决反而日益突出；二是管理层从优选拨体现不够，部分论资排辈、到龄提拔的管理层工作创新不够、绩效不高影响司法的整体质量。

就企业而言，管理层的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势，②参见［美］彼得·德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社2009年版，第2页。决定着企业产品的质量和企业能否长存。如果我们把案件比作司法机关生产的产品，那么内设机关负责人也就是一个法院中层领导干部的素质与绩效决定着司法这一行业能否高效产出高质产品、能否在竞争激烈的各种政府机关、行业组织中取得社会公信力。因此，内设机构改革不是不分情况的取消内设机构，而是有着促进优质审判资源回归审判一线、促进解决案多人少矛盾、提高司法质效的直接动力，是优化法院内部资源整合的重要措施。

（二）内设机构改革的价值目标

2014年，最高人民法院发布《人民法院第四个五年改革纲要（2014-2018）》明确指出推动人民法院内设机构改革，按照科学、精简、高效的工作要求，推进扁平化管理，逐步建立以服务审判工作为重心的法院内设机构设置模式。随后，最高人民法院在《省以下人民法院内设机构改革试点方案》中提出人民法院内设机构改革的第一条原则为“精简效能原则”。同时，从管理学角度看，精简效能原则被认为是组织结构设计应当遵循的基本原则之一。精简和效能相结合原则主要体现在三个方面：一是设计科学的管理幅度；二是加强专业化分工与协作；三是科学设置定员标准。精简效能既然作为人民法院内设机构改革应当遵循的首要原则，那么组织结构设计也应当重点考量这三个方面。

在多种代表性的机构模式中，“平台”模式、“不设审判庭”模式和“审判团队”模式，都是在摒弃传统管理模式的前提下，通过削减管理层级，整合业务相似、职能交叉的内设机构部门等内容展开，进而创建扁平化管理模式。③叶爱英、张奇：《偏离与回归：审判中心视角下法院内设机构改革路径研究——以诉讼时间轴与内部权力的四元划分为基础》，载《中国应用法学》2017年第6期。实际上，做减法容易，减掉一个或几个部门、合并原有的几个部门并不难，难的是合并、精简到何种程度，或者说多大的机构规模或者管理幅度才能够实现改革预期的精简、统一、高效的目标，以及合并、精简之后的职能部门如何保证有效运行。

（三）改革中内设机构的管理幅度

1.法院内设机构管理幅度的概念

所谓管理幅度，是指一个领导或者管理者所直接领导或者管理的人员数目。人数存在上限，超过某个限度，管理效率就会降低。④张静、易凌波：《司法改革背景下基层法院内设机构的整合与重构》，载《法律适用》2018年第5期。按照传统管理学理论，法国管理咨询专家格兰丘纳斯认为管理幅度“至多五人，最好是四人”，这条规则容许例外情形，即在组织的基层从事例行工作时，工人相对独立于其他的人工作，他们同其他人很少或者没有接触，可以有一个较大的管理幅度。可是，在较上层，当职责较重而又常常互相重叠时，管理幅度应该窄一些。

由于受到知识水平、管理能力、经验多寡的限制，一位领导或者管理者所能管理的人员数目是有限的，人员过多时，需要考虑增加管理的层级。⑤参见孙荣、楼字生、陈瑞龙：《行政管理学概论》，同济大学出版社1988年版，第75页。人民法院的内设机构设置在管理学上对应的是组织结构设计的概念，而任何一种组织结构模式——直线式、职能式、矩阵式或者复合式，无论哪一种都是依据组织运作特点和内在规律来设计的，都离不开对管理幅度的考量，法院的内设机构设置也不例外。因此，有学者提出“法官员额/管理幅度=审判庭数量”，⑥唐旭超：《规范与重构：基层法院民事审判庭设置的实证研究》，载《法律适用》2017年第5期。在员额数量确定的基础上，要明确庭长管理的审判机构数量，从而得出有效的审判庭数目。

2.改革中管理幅度的转变

管理幅度的转变与扁平化组织结构息息相关。现代管理学理论认为，知识经济时代组织架构将面临新的挑战，管理层次众多的层级结构缺少应对外部环境变化的快速反应能力，而扁平化组织机构模式能够有效解决层次结构存在的问题。顺应市场化管理的发展趋势，扁平化模式应运而生，逐渐成为大部制改革的基础理论之一。⑦安子明：《行政托管实证研究》，载《行政法学研究》2011年2期。扁平化管理模式的主要突出优势在于，能够在信息技术的帮助下，增加管理幅度，较少管理层级；又因沟通环节减少，提高信息沟通的效率和速度；同时使下级执行人员有较大的自主权，强调自我管理。⑧参见陈振明：《公共管理学》，中国人民大学出版社2005年版，第50页。正是基于对管理学理论变化的认识和借鉴，人民法院内设机构改革试点方案中也提出“审判庭实行扁平化管理”的概念，各地法院也由此作出积极的探索。

不过，扁平化管理既有一定的配套要求，也有不可忽视的缺陷。对于法院的法官而言，虽然在带领审判团队方面有更多地自主权，但是个人精力被释放的权利和更多的义务所消耗，极易缺少对某一领域的持续关注度，导致核心竞争力缺乏，专业性法官养成受到冲击；得不到有效的指导，中层管理减少，每个管理者负责的人员数量增多，势必会相应消减对每一个人员的关注度，中层干部在我国政治语境下履行“一岗双责”将面临极大挑战。并且，由于管理幅度过大，分权过多，如果团队素质欠缺或团队人员变动，反而引起管理无措或管理混乱。而缺少管理层次，很多审判之外的工作无法自行协调，容易陷入“就案办案”“机械办案”“裁量各异”的窠臼，立足审判职能、服务保障大局功能的发挥也面临挑战。对此，一方面人民法院招录人员历来以法律专业、通过司法考试资格者为主，鲜少有专门的管理型人才招录，各法院内部综合性管理人才的发现和培养需要时间；即便有，作为中层管理人员恐会在应对审判团队办案之外的各类问题上疲于奔命，同时掣肘院庭长办案的示范带头作用。

3.最佳管理幅度的确定

从理论上讲，信息传播技术的改变所带来的扁平化管理虽然可以使管理幅度增加，但并不意味着管理幅度可以无限制增加。从实践中看，在管理内容并不减少的现实下，既要减少管理层级、又要加强管理控制，就必须要考虑合理确定最佳的管理幅度，以应对管理难度的增加和管理方式的转变，真正提高管理效率、实现科学管理。管理幅度往往是不确定的，存在一定灵活度，与组织机构规模情况息息相关。但是，不意味着管理幅度无法掌控。对于一个具体的机构，理清影响管理幅度的主要因素，就意味着，能够确定最佳管理幅度。⑨周憬：《管理幅度探析》，载《宝鸡文理学院学报》2000年第3期。

三、现实解析：改革实践中人民法院内设机构管理幅度之重塑

（一）改革实践中管理幅度的标准值

中央文件根据基层法院的不同编制数分别确定了法院的最大机构数量，⑩参见中央办公厅《关于加强法官检察官正规化专业化职业化建设全面落实司法责任制的意见》。也就是有了一个内设机构管理幅度的平均值。即编制数在50人以下的内设机构平均管理幅度是10人，编制数在51人以上100人以下的内设机构平均管理幅度是6.3—12.5人，编制数在101人以上200人以下的内设机构平均管理幅度是10.1—20人。编制数在200人以上的内设机构平均管理幅度更多。这里不包含每个法院的聘用制法官助理和聘用制书记员的人数。以T市法院为例，2017年为全市法院配备总计1200名聘用制书记员，以每个基层法院平均配备40个计算，那么，不同编制数的内设机构平均管理幅度分别要增加到18人、11.4-17.5人、14.1-24人，是传统管理学理论中最大管理幅度的2-5倍。我们暂且将其称之为管理幅度的标准值。按照这一要求改革完毕后，法院的组织结构整体上确实呈现出扁平化发展趋势。但是，从已基本完成这一改革目标的T市实践看，问题也是突出的：

一是管理幅度畸多畸少、管理风险明显增加。内设机构改革后，基本上杜绝了1人或2人庭室的情况，但是政工、监察等部门仍然存在2-3人的情况，审判业务部门甚至存在十几个人甚至四十几人的情况。面对人民群众日益增长的司法需求，业务部门管理者短时间内难免不堪重负。另外，同样是中层管理负责人，部门规模差距较大，各有苦水，相互沟通协调成本增加。

二是管理方式简单化、专业化审判受到忽视。为减轻管理者责任，一些法院采取全随机分案方式和简单化的绩效考核方式，比如民事审判庭法官随机分配所有民事案由的案件，根据办理案件数量、案件平均审理期限、案件上诉率、发改率等核心指标计算法官的办案绩效。虽然表面上公平而且管理者操作简单，但是却与社会专业化分工日益细化的趋势背道而驰。不能说法院内部不存在全能法官，但如果希望所有的法官或者大多数都是全能法官显然并不现实。

三是管理质量不高、统一裁判尺度受到影响。员额制改革后，尽管法官在数量上缩减到三分之一左右的比例，但管理幅度的增加，管理学意义上法官的数量反而有增无减，缺少内部统一、协调的监督管理机制，不同独任法官、合议庭或者审判团队对类似案件可能做出不同判决，增加了二审改判率。[11]参见最高人民法院司法改革领导小组办公室：《最高人民法院关于完善人民法院司法责任制的若干意见》（读本），人民法院出版社2015年版，第85-86页。

客观来看，每个法院不可能按照中央文件给出的标准值以绝对平均的方式来确定每一个内设机构的管理幅度。况且，精简数量后的机构运行问题已经初显。因此，我们有必要在可能范畴内考虑主要影响因素来调整每一个内设机构达到最佳管理幅度，以有效解决这些问题。

（二）确定最佳管理幅度的主要影响因素

管理幅度并非无法把握，最关键的是要找到影响管理幅度的因素。综合管理幅度各项学说，确定合理管理幅度的主要考量因素有：[12]周才堂：《管理幅度设计》，载《经营管理者》2000年第6期。

第一，管理者的经验和知识水平。管理人员和被管理人员知识层次较高，自身素质较高，工作能力较强，可以相应扩大管理幅度。法院近二十年来招录人员以法学专业、通过司法考试的应届毕业生为主。这些人员在法院成长为管理者大多因为是审判业务精英，在内行管理内行方面有着绝对优势，但是在管理本身方面缺乏专业培训，往往靠自身天赋和经验总结。这就对法院的高层管理者识人、用人，特别是在确定改革后内设机构负责人方面提出较高要求。业务能力强、综合表达能力强、推进落实能力强三者兼具的人才担任管理者，管理幅度可相应大些。

第二，工作任务的复杂程度。工作性质越复杂，涉及面越广，需要协调的内容越多，其管理的幅度就越小；工作的同一性越高，且规范稳定，就可以采用程序性的方法解决，管理的幅度就可以大些。对于法院而言，这意味着专业化审判程度越高，则管理者工作性质越容易规范、相对稳定，管理幅度可以大一些。综合部门的管理幅度要小一些。

第三，被管理对象的能力。被管理者素质越高、能力越强、接受的训练越好，管理者完成管理工作，占用的精力越少。法官的工作能力强，训练有素，在工作中能够独立的处理所遇到的困难和问题，就会减少管理者对其管理、指导、监督的时间，管理幅度可大些，否则就要小一些。即便是前文所述政工部门、后勤部门，如果工作人员素质高、能力强，则可以相应扩大管理幅度。

第四，计划制定的完善程度。有良好的计划和完整的任务，主管人员不需要花太多精力去指导和纠正偏差，则管理幅度可以稍大一些。业务部门的工作任务主要是公平公正高效地审理案件，目标和内容非常清楚，需要指导和纠正的是对焦点问题的裁量尺度、疑难案件审判方法和庭审技巧。综合部门工作目标相对抽象，且工作内容常有变化，比如政工部门是要加强法院政治工作、为干警提供薪资保障和成长空间，但是诸如组织法官等级按期晋升和择优选升工作、解决司法改革后与地方人社部门沟通不畅需要主管人员与工作人员进行个别化的设计、个性化的沟通，管理内容的不确定性和工作方法的难于表达，需要占用管理人员较多精力。

第五，信息沟通渠道。信息流通的速度和效率会影响管理的效率，信息化水平高时，信息传递速率高，管理幅度可以随之增加。目前，很多法院都引进网上办案系统和即时通讯系统。如果立足于网上办案系统实现案件监管预警、提示、数据统计分析自动生成等功能，则对于审判部门而言，审限跟踪、态势分析、问题捕捉将更为精准及时，不再需要通过集中开会、逐个询问、每个案件查询等传统方式进行，将更加有助于管理幅度的相应扩大。

第六，组织内的制度健全与否，职权划分是否合理，职责权力是否统一。如果组织内的制度运行机制较为健全，职责权限划分明确，职责权力相统一，管理者的指挥控制才能自由灵活，管理幅度就可以稍大一些。

第七，管理环境的稳定性。管理环境稳定，组织与环境之间的适应性工作就相对简单，新问题比较少，大多数问题可以程序化解决，可以扩大管理幅度；当新问题频出时，管理者需要更多的精力解决新问题，可以减小管理幅度。同样，法院的审判部门的管理环境相对稳定，而综合部门变化相对较多。比如，后勤部门的日常工作不仅包括日常设备采购、干警用餐保障、工资发放、出差报销等，还要根据本院现实筹划年度预算工作、根据最新的信息技术加强网上办案系统应用软件的设计，要解决司法改革后一些合理的经费预算省级财政不予批复的问题等。

第八，助手的配备情况。配备助手的场合，可由助手与被管理者进行信息的沟通和反馈，可以减少管理者的工作量，相应扩大管理幅度。人民法院内设机构改革后，中层正职的数量受到削减，但是相应的应当配足配强部门副职，以便保证工作质量和效率。

（三）影响法院内设机构管理幅度的变量权重

通过上述主要变量分析，可以看出法院内设机构管理幅度的确定方向。具体到每一个法院，笔者试图运用管理幅度变量测定法，[13]20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量管理宽度的关系进行研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。区分审判部门和综合部门设计出一个简单直观的权重测算方式，以使法院内设机构的设定更加科学、在符合审判规律的同时符合管理规律，从而真正促进职能优化、提升机构效能。

1.审判业务部门

首先，要确定基准核心任务量。以一个基层法院为例，梳理前三年的案件数量、主要案件类型以及主要案件类型的平均审理时间。根据民事、刑事、行政、执行以及立案、审监等审判庭的个数，确定每个庭的基准任务量。然后对每个庭的基准任务量进行细化分类，确定出若干专业化审判团队。其次，对改革前的中层正职和中层副职根据专业特长、业务能力、综合表达能力、推进落实能力、信息化应用能力进行打标、定值。再次，对非中层的一般法官、法官助理、书记员根据专业特长、责任心、沟通能力、信息化应用能力进行打标、定值。最后，以专业类型作为基础性配比要素，实行三级配比，使各审判部门的总数值基本一致，从而达到工作任务、管理幅度、工作质量、效率基本匹配、总体均衡。

以T市H区基层法院为例：

表一 影响法院审判业务部门管理幅度的变量权重

管理幅度的影响变量影响管理幅度变量的级别与权重1 2 3 4 5信息化手段的运用情况建设和适用度均高1建设度高，适用度一般2建设度适用度均一般3建设度一般，适用度低4建设度、适用度均低5

修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。主管人员配备助手的数量和助手工作内容会影响修正系数。比如，对于一个业务庭，内勤充当了庭长助理的角色，有1位行政内勤时，庭长的系数为0.9，有1位行政内勤和1位党建助理时，庭长的系数为0.8。

根据量表标准进行判定，并计算分值，得出法院内设机构的管理幅度的标准值。

表二 标准管理幅度参考值

机构改革前，H区法院业务庭有民事审判庭（3个）、刑事审判庭、审监庭、立案庭、执行庭和派出法庭。机构改革后，审监庭并入立案庭，繁简分流规则确立后，立案庭的速裁团队审理本院近60%民事案件。改革后的管理幅度实际情况，以及按照影响法院内设机构管理幅度的变量权重重新测定各业务庭的管理幅度，情况如下：

表三 H区法院业务部门管理幅度测算

可以看出，除刑事审判庭外，其他审判业务庭的管理幅度都超出参考管理幅度，其中立案庭和执行庭的实际人员配备超过了参考管理幅度最大值的近两倍。这无疑对这两个庭的中层管理者提出很大挑战，也会对这两方面工作的成效产生影响。但是，如果我们将法官作为被管理对象，将“一审一书/一审一助一书”作为管理幅度的基本单元，基本上各个业务庭的管理幅度均在参考值内，刑庭略低于管理幅度的下限，派出法庭处于管理幅度的上限。这说明，如果要在现有的部门和中层配备的基础上保障机构合理运行，不可避免的增加了潜在的管理层级，即法官在审判团队内对法官助理和书记员的管理。这就要求在日常工作和绩效考核中赋予法官对团队成员的一般管理权，否则，极易出现管理混乱、质效下滑。当然，还有一个方法可以解决目前管理幅度过大的问题，就是将书记员的工作采用全院集约化处理，即将书记员从业务庭的管理中脱离出来，通过审判管理部门与外包公司对接，将这部分的工作和人员统一归由外包公司管理。此时，除了刑庭略低于管理幅度下限、执行庭略高于管理幅度上限外，其他业务庭的管理幅度基本上与参考管理幅度相符。

2.综合部门

首先，参考T市法院政务标准化文件，[14]参见《天津法院政务标准化规划纲要（2017-2018）》（津高法发〔2017〕4号）。将每个法院的综合部门工作分为组织人事、党务、宣传、行政管理、财务、警务保障、信息化建设、纪检监察等九大类共计47项。根据预设的综合部门个数进行工作汇总分类。其次，将改革前中层正职、副职根据专业特长、综合表达能力、协调能力、推进落实能力等进行打标、定值。再次，将不愿从事法官、法官助理和书记员的一般干警根据专业特长、协调沟通、信息化应用等进行打标定值。最后，以专业类型作为基础性配比要素，实行三级配比，达到工作任务、管理幅度、工作质量、效率的总体均衡。

表四 影响法院综合部门管理幅度的变量权重

影响管理幅度变量的级别与权重管理幅度的影响变量1 2 3 4 5同别人联系极协调工作量 少2指导与指挥的工作量工作人员素质党的领导的需要信息化手段的运用情况工作量非常小2整体素质极高3客观需求极小1建设和适用度均高1关系仅限于确定的项目4工作量较小4整体素质较高6客观需求小2建设度高，适用度一般2易于控制的适当关系6工作量一般6整体素质一般9客观需求一般3建设度适用度均一般3相当紧密的关系8工作量较大8个别素质较差12客观需求大4建设度一般，适用度低4紧密广泛而又不重复的关系10工作量非常大10整体素质不高15客观需求较大5建设度、适用度均低5

同样以T市H区法院为例：

表五 H区法院综合部门管理幅度测算

可以看出，H区法院的综合部门整体上均在参考管理幅度的范围内，不需要作出过多的调整。

内设机构改革与人民法院审判权力运行机制完善息息相关。追寻机构设置和人员配备的管理学规律是真正实现该项改革目标的前提和基础。运用好管理幅度的权重测算是机构精简后优化职能的重要方法和参考标尺。我们应该像重视审判业务规律一样重视法院管理规律，真正从根本上提高法院管理服务保障公正司法的水平。