我的职业我做主: 使命感对职业生涯自我管理的影响研究

韩雪 厉杰

（上海大学管理学院, 上海 200444）

1 引言

随着经济全球化进程的不断加快, 组织需要根据外界环境的变化灵活地做出调整, 组织重组、精简、兼并和收购的浪潮导致员工的工作环境越来越复杂、难以预测甚至混乱（King, 2004）, 这使得员工的职业发展面临着严峻的挑战。Hall（2004）提出易变性职业生涯（Protean Career）的概念, 他指出21世纪的职业是变化多端的, 是由员工所驱动的, 并且需要员工随着自身和外界环境的变化而不断地做出调整, 这意味着职业生涯管理的重担逐渐从组织向员工转移。因此, 员工有责任、有义务主动管理自己的职业生涯（刘晋, 黄波, 盛小丰, 王颖, 于晓彤, 2018）。职业生涯自我管理（Individual Career Management, ICM）是指员工出于自身职业发展的需要, 在组织环境下主动实施的一系列自我职业生涯的设计、规划和管理策略或措施（龙立荣, 2003）。这一系列的职业生涯自我管理行为包括积极构建社会关系网络、展示自我成就以及开发和提升职业相关技能等（龙立荣, 方俐洛, 凌文辁, 2002; Sturges,Conway, & Liefooghe, 2010）。对于员工个人来说, 职业生涯的自我管理行为关系到他们在组织中的生存质量和职业发展。通过对职业生涯的管理, 有利于员工实现自己的职业目标（De Vos & Soens, 2008）, 促进他们的职业成功（龙立荣, 毛忞歆, 2007）和职业满意度（Jung & Takeuchi,2018）。对于组织来说, 员工的职业生涯自我管理有利于组织保持现有员工的竞争力, 培养组织的人力资源竞争优势,发展组织的核心竞争力, 进而保障组织的稳定发展。

鉴于职业生涯自我管理的迫切性和重要性, 如何促进员工进行职业生涯自我管理吸引了国内外学者的广泛关注。学者们对员工职业生涯自我管理的研究主要从员工自身因素、职业因素和组织环境因素三个角度着手, 涵盖理论发展和实证研究两个方面。在理论发展方面, King（2004）开创性地提出了职业生涯自我管理过程的模型, 他指出, 员工的自我效能、控制职业结果的期望以及职业锚可以激发他们进行职业生涯的自我管理。至于实证研究,从员工自身因素方面, 学者们指出主动型人格（Chiaburu,Baker, & Pitariu, 2006）以及自我效能（龙立荣, 2003）等能够预测员工的职业生涯自我管理。从职业因素来看, 多变的职业态度（De Vos & Soens, 2008）以及职业自我概念具体化（Weng & McElroy, 2010）等被证实能够预测员工的职业生涯自我管理。从组织环境因素来看, 组织支持（Sturges et al., 2010）以及组织职业生涯管理（龙立荣,2003）等可以促进员工的职业生涯自我管理。综上所述,目前有关职业生涯自我管理的研究已取得了可观的成果,但是, 大多数研究仅仅着眼于单一层面的影响因素（例如仅从个体因素或环境因素进行研究）, 鲜少考虑到多方面因素的共同作用, 而员工在职业发展过程中无疑会受到来自自身和环境等多方面因素的共同作用, 因此, 亟待从多因素的角度探讨员工的职业生涯自我管理行为。

使命感是西方职业心理学一个新兴的概念, 因其对个体职业发展和组织的积极作用而受到了国内外众多学者的青睐。不仅如此, 在当今新的时代背景下, 组织和管理者也开始强调使命感的召唤。例如, 美国最大的招聘网站Monster.com的广告就是“找到您的使命感（Find your calling）”; 华为公司的创始人任正非强调“高层管理者应当具有使命感”（田涛, 吴春波, 2012）。习近平总书记在中共十九大上反复强调“不忘初心, 牢记使命”, 这一八字箴言不仅关系到中国特色社会主义事业的建设, 还对组织与员工的发展和管理有着深刻的启示。企业的存续和发展离不开组织使命的驱动, 组织中的员工在职业生涯发展的过程中同样需要使命感的驱动与激励。研究指出, 使命感在个体的职业发展中扮演着重要的角色（张春雨, 韦嘉,张进辅, 2012; 赵小云, 郭成, 2011）。然而, 尽管有学者研究了使命感与相关职业变量之间的关系（胡湜, 顾雪英,2014; Hirschi, 2012）, 使命感与职业生涯自我管理的关系及影响机制尚待研究。

因此, 本研究结合国内外相关的理论与实证研究, 运用自我决定理论和职业建构理论等相关理论, 探究员工使命感与其职业生涯自我管理的关系与作用机制, 并引入职业承诺作为中介变量, 丰富并拓展了国内外有关使命感与职业生涯自我管理的研究。尤其值得一提的是, 本研究创新性地引入授权型领导作为调节变量。过往有关授权型领导的研究大多关注其对员工工作行为的影响, 如组织公民行为和创新行为（Lee, Willis, & Tian, 2018）等, 忽视了授权型领导对员工职业行为的作用。然而, 作为组织的管理者和决策者, 领导不仅影响着员工的工作行为, 还在员工的职业发展中扮演着十分重要的角色。领导的授权水平决定了员工是否有充分的自主权以及外部资源和动机参与到职业生涯自我管理中, 因此, 研究授权型领导的调节作用是十分具有创新性以及理论和实践意义的。综上所述, 本研究从员工自身和领导两个层面探寻员工使命感对其职业生涯自我管理的影响机制, 弥补了过往仅从单一因素研究职业生涯自我管理行为的研究空白, 为以后的相关研究提供了新的研究方向, 并为员工有效管理自己的职业生涯,领导和组织帮助员工管理职业生涯提供了科学理论依据。

2 理论与假设

2.1 使命感与职业生涯自我管理

使命感（calling）起源于西方的神学与基督教, 原指个体感受到上帝的召唤而从事特定职业或为他人提供服务, 是个体为了实现公共福祉而进行的个人救赎（Ponton et al., 2014）。直至20世纪80年代, 使命感开始转向“世俗化”, 并逐渐应用于社会学、心理学和组织行为学等领域。Dobrow和Tosti-Kharas（2011）将使命感定义为个体在特定工作领域所感受到的一种强烈的、有意义的激情, 强调个体在工作生活以及职业选择与发展过程中的自我实现、意义感和幸福感。拥有使命感的个体能够体验到工作的意义与乐趣, 这对他们的工作态度和行为有着积极的影响。实证研究表明, 使命感可以促进个体的工作投入（Dobrow & Tosti-Kharas, 2011）、工作绩效（Park, Sohn, & Ha, 2016）和工作满意度（裴宇晶, 赵曙明, 2015）, 并且可以增强个体的组织承诺以及降低其离职倾向（裴宇晶, 赵曙明, 2015; Duffy,Dik, & Steger, 2011）。不仅如此, 使命感还可以积极预测职业相关变量。例如, Douglass和Duffy（2015）以330名大学生为样本证实了使命感可以增强他们的职业决策自我效能和职业生涯适应能力。相关的实证研究还指出, 员工的使命感与其职业认同（Hirschi, 2012）、职业韧性 （胡湜, 顾雪英, 2014）以及职业规划 （Hirschi & Hermann, 2013）等显著正相关。

根据自我决定理论（Self-Determination Theory, SDT;Gagné & Deci, 2005）, 使命感可作为个体的内部动机, 促进其在工作当中的主动性行为。使命感越强, 个体主动管理自己的职业生涯的内部动机越强, 就越可能进行职业生涯自我管理的行为。类似地, Hall和Chandler（2005）提出职业成功的使命感模型, 指出使命感作为一种内部的驱动力, 能够激发个体在职业发展过程中的心理参与, 从而驱动个体在职业发展过程中的自我管理与自我发展行为。此外, 职业建构理论（Career Construction Theory, CCT;Savickas & Porfeli, 2012）指出, 职业是人们试图将自我概念落实到现实工作中的过程。具有较强使命感的个体可以清楚地认识到现实自我与理想自我之间的差距, 体验到强烈的目的感和意义感（Xie, Xia, Xin, & Zhou, 2016）。当员工将职业视为一种使命时, 他/她会强烈关注自己的目标,竭尽所能地执行自己的使命感。换言之, 使命感促使员工聚焦于自己的职业目标, 关心自己的职业发展, 期望将自己的使命感付诸于实践, 从而激励着员工主动地计划、管理自己的职业生涯。而且, 使命感在员工的职业发展过程中还充当着“启明星”的作用, 帮助他们明确职业发展的方向, 引领他们朝着被召唤的职业道路一路前行。

综上所述, 使命感较高的员工会在工作当中体验到有意义的激情, 认为自己的职业或工作是值得进行时间和精力的投资的, 因此, 他们会受到内在的激励去积极主动地管理自己的职业生涯, 以谋求更好的职业发展。相反, 对于使命感较低的个体而言, 他们缺乏使命的召唤、激励与引领, 因此不愿采取职业生涯自我管理行为。基于此, 本文提出以下假设:

H1: 使命感对职业生涯自我管理有正向影响。

2.2 职业承诺的中介作用

职业承诺（Career Commitment）指个体对其所从事职业的承诺, 表达了个体对于职业的态度。龙立荣, 方俐洛,凌文辁和李晔（2000）将职业承诺定义为个体对于其所从事职业的认同和情感依赖, 愿意投入所在职业, 以及出于对所处职业的责任意识或社会规范约束而不愿变更现有职业的程度。职业承诺与职业认同不同, 它强调个体与其职业所签订的“心理合同”（龙建, 龙立荣, 王南南, 2002）,反映了个体对其职业的忠诚程度, 表现为不愿变更现有职业。研究表明, 使命感与职业承诺存在显著的正相关关系, 那些使命感较强的个体对于他们所从事的职业会有较高的职业承诺（裴宇晶, 赵曙明, 2015; Duffy et al., 2011;Bunderson & Thompson, 2009）。当员工将其职业视为一种使命时, 他/她会认为自己的工作是有意义的、值得投入时间与精力的, 工作可以给他/她带来自我成就感与满足感, 因此对所从事的职业产生心理认同与情感依附, 并愿意一直投身于现有的职业, 即表现为较高的职业承诺。相反, 对于那些缺乏使命感的员工而言, 现有的职业对他们来说是缺乏意义的, 无法为他们带来自我满足感, 因此, 就可能会对现有职业持有较低的职业承诺。基于此, 本文提出, 员工的使命感能够积极地预测其职业承诺。

员工对于所从事职业的职业承诺能够促进其职业生涯自我管理行为（龙立荣, 毛忞歆, 2007）。那些具有较高职业承诺的员工具有清晰明确的职业偏好, 更关注自身的职业成长与发展, 会设定较高的职业目标, 并为实现自己的职业目标做好充足的准备, 例如积极主动地开发和培养相关的职业技能等（Aryee & Tan, 1992）。Ellemers, De Gilder和Henriëtte（1998）提出, 职业承诺在一定程度上反映了个体追求职业发展与进步的动机。根据自我决定理论（Savickas & Porfeli, 2012）, 职业承诺可以作为一种内部驱动力, 促进个体主动地管理自己的职业生涯。当员工的职业承诺较高时, 表明他/她对所从事职业是满意的, 认为目前的职业值得自己“托付终身”, 希望自己可以在目前的职业领域有所作为, 因而愿意付出努力去实现自己的职业目标, 积极主动地进行职业生涯自我管理。反之, 倘若员工的职业承诺较低, 表明他对目前的职业是不满意的, 就会缺乏在现有职业领域谋求进一步发展的动力, 因而不愿对自己的职业生涯进行主动管理。基于此, 本文提出, 员工的职业承诺能够积极地预测其职业生涯自我管理行为。

综上所述, 使命感较强的个体会有较高的职业承诺,进而愿意积极主动地管理自己的职业生涯。相反, 对于使命感较低的个体而言, 他们对所从事职业的承诺较低, 进而不愿对自己的职业生涯进行主动管理。基于此, 本文提出以下假设:

H2: 职业承诺在使命感和职业生涯自我管理之间起到中介作用。

2.3 授权型领导的调节作用

Lorinkova, Pearsall和Sims Jr（2013）将授权型领导定义为与下属分享权力, 提升他们的自主性和责任感的领导行为。授权型领导将权力下放给下属, 强调下属工作的重要性, 表达对下属处理工作的信心, 帮助下属构建宏伟的愿景与发展蓝图, 培养下属的全局观和责任意识, 让下属参与决策, 鼓励他们设定目标以及进行自我管理, 并为下属目标的实现提供信息和资源的支持（Biemann, Kearney, &Marggraf, 2015; Zhang & Bartol, 2010）。国内外诸多实证研究的结果表明, 授权型领导能够积极预测下属的主动性行为。例如, Martin, Liao和Campbell（2013）采用实验法证实了授权型领导对下属的主动性行为具有显著的促进作用。此外, 大量的实证研究表明, 授权型领导能够促进下属的掌控行为（Li, He, Yam, & Long, 2015）、知识共享行为（张亚军, 张金隆, 张千帆, 张军伟, 2015）以及创新行为 （袁庆宏,张华磊, 王震, 黄勇, 2015; Zhang & Bartol, 2010）等等。

根据自我决定理论（Gagné & Deci, 2005）, 授权型领导赋予员工权力与决策自由, 可以作为一种外部驱动力,激发员工更高水平的期望以及内在动机, 进而诱发员工积极主动地进行职业生涯的自我管理行为。具体而言, 授权型领导将权力和责任下放给下属, 提升了员工对工作的控制力, 使得他们感受到充分的自主性、自由度以及责任感,给予了员工充足的空间发挥他们对于工作的自我规划与思考, 从而激励员工自我领导、自我管理职业生涯。另一方面, 授权型领导传达了对下属员工的信任与支持（Biemann et al., 2015）, 使得他们对于自己的能力有充足的信心, 有利于培养和激发员工自我发展的意识和潜能, 让他们觉得自己有能力获得职业的发展与进步, 进而激励他们积极主动地投身于职业生涯的自我管理当中。相反, 缺乏授权的领导会给下属一种制约感, 使得员工的行动处处受限, 还会让他们产生一种不被信任的感觉, 怀疑自己的能力, 从而降低员工职业生涯自我管理的动机与信心, 导致他们不愿投身于职业生涯的自我管理当中。

根据本文对假设2的阐述, 职业承诺能够促进员工进行职业生涯自我管理, 而在员工将职业承诺转化为实质性的职业生涯自我管理行为的过程中, 还会受到外界环境的影响。King（2004）指出, 职业生涯自我管理行为是对控制感的响应行为。基于上文的阐述, 授权型领导赋予员工充分的自主性与掌控感, 给予员工自我管理的动机与信心,从而有利于员工将职业承诺这一对于职业的情感依附, 转化为实质性的职业生涯自我管理行为。相反, 授权程度较低的领导会给下属一种制约感, 降低员工对自身能力的信心, 即使员工对现有职业有着较高的职业承诺, 也可能在组织中没有施展自身才华的机会, 导致他们不愿在组织中进行职业生涯的自我管理。基于此, 本文提出以下假设:

H3: 授权型领导正向调节员工职业承诺和职业生涯自我管理之间的关系。具体而言, 授权型领导的水平越高,员工的职业承诺对其职业生涯自我管理的影响越强。

在上述论述中, 本文提出: (1) 员工的职业承诺中介了使命感与职业生涯自我管理之间的正向关系; (2) 授权型领导促进了员工的职业承诺与职业生涯自我管理之间的正向关系, 领导的授权水平越高, 员工的职业承诺对其职业生涯自我管理的影响越强。根据这些假设, 本文进一步推论,领导的授权水平越高, 员工的使命感通过职业承诺进而影响其职业生涯自我管理的正向作用就越强。也就是说, 员工的职业承诺的中介作用受到授权型领导的调节, 构成一个被调节的中介效应。基于此, 本文提出以下假设:

H4: 授权型领导正向调节员工职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介作用。具体而言, 授权型领导的水平越高, 员工的职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介作用越强。

综上所述, 本研究的理论模型如下图1所示。

图1 理论模型图

3 研究方法

3.1 研究样本

本研究委托问卷星调查公司进行数据收集, 分别在两个时间点进行问卷调查, 参与者在完成调查后获得一定的金钱奖励。第一次问卷调查的内容包括员工的使命感、职业承诺和授权型领导, 第二次调研的内容包括员工的职业生涯自我管理及其人口统计变量。第一轮调研发放问卷400份, 回收304份, 第二轮向这304人发放问卷, 回收250份, 剔除无效问卷（如无效配对问卷）后, 得到有效样本量为215, 最终的样本有效回收率为53.8%。在有效样本中, 男性93人, 占比43.3%, 样本平均年龄为33.21岁（标准差7.58）, 平均工作年限为6.98年（标准差5.65）。其中, 教育程度为高中及以下的员工占比0.5%, 大专学历占比4.7%, 本科学历占比86.5%, 硕士及以上学历占比8.3%。被调研的员工来自于广东、上海、浙江、江苏等26个省、市、自治区, 体现出较强的样本来源广泛性。

3.2 变量测量

本研究涉及的变量包括使命感、职业承诺、授权型领导以及职业生涯自我管理, 均采用国外开发的成熟量表,以保证测量工具的信度和效度。此外, 本研究采用Brislin（1980）的标准方法对上述英文量表进行翻译和回译, 以确保测量的对等性。参与者基于Likert 5分量表进行评价,1表示“强烈不同意”, 5表示“强烈同意”。

(1) 使命感。本研究采用Dobrow和Tosti-Kharas （2011）开发的量表测量员工的使命感, 该量表应用较为广泛, 共包含12个题项, 示例题目如“我对我的工作有一种使命感”和“我的工作将一直是我人生的一部分”。该量表的Cronbach' s α 为 0.75。

(2) 职业承诺。本研究采用Blau（1989）编制的量表测量员工的职业承诺, 该量表为单维度量表, 共包含7个题项, 示例题目如“我非常愿意在现在这个职业领域发展自己”和“我的职业非常理想, 我决不会放弃它”。该量表的 Cronbach' s α 为 0.82。

(3) 授权型领导。本研究采用Ahearne, Mathieu和Rapp（2005）编制的量表测量授权型领导, 该量表共包含12个题项, 示例题目如“我的主管经常和我讨论战略决策问题”和“我的主管允许我按照自己的方式做事”。该量表的 Cronbach' s α 为 0.78。

(4) 职业生涯自我管理。本研究采用Noe（1996）编制的量表测量职业生涯自我管理, 该量表用于测量员工在组织内部管理职业的行为（De Vos, Dewettinck, & Buyens,2009）, 包括创造机会、自我推荐、建立关系网络和寻求职业指导4个维度, 共计14个题项, 示例题目如“我尝试培养有用的技能来达到我的职业目标”和“我向部门内其他有经验的员工寻求职业指导”。该量表的Cronbach' s α为0.79。

(5) 控制变量。为了避免外生变量对研究结果的干扰,本研究将一些重要的人口统计变量列为控制变量, 具体包括员工的性别（0 = 男性, 1 = 女性）、年龄、工作年限以及教育程度（1 = 高中及以下, 2 = 大专, 3 = 本科, 4 = 硕士及以上）。

4 数据分析与结果

4.1 验证性因子分析

为了验证本研究的相关变量的区分效度, 本研究利用R软件进行了验证性因子分析。具体而言, 本研究将使命感、职业承诺、职业生涯自我管理以及授权型领导构成的四因子模型, 分别与三因子、二因子和单因子模型进行比较, 结果表明四因子模型的拟合指标最好（χ2= 386.35,df= 293, CFI = 0.94, IFI = 0.95, SRMR = 0.05）。说明本研究的变量具有良好的区分效度。

4.2 描述性统计与相关分析

本研究的主要变量的均值、标准差以及各变量之间的相关系数如表1所示。从表1中可以看出, 使命感与职业承诺显著正相关（r= 0.64,p＜ 0.01）, 职业生涯自我管理与使命感（r= 0.21,p＜ 0.01）、职业承诺（r= 0.21,p＜ 0.01）以及授权型领导（r= 0.37,p＜ 0.01）均显著正相关。这为本研究的假设检验提供了初步的数据支持。

4.3 假设检验

4.3.1 主效应与中介效应

本研究采用多元层级回归的方法, 利用SPSS21.0进行主效应和中介效应的检验, 回归结果如表2所示。由表2中的模型4可知, 在控制了年龄、性别等人口统计变量后,使命感对职业生涯自我管理具有显著的正向影响（β= 0.37,p＜ 0.01）, 因此 , 假设 1 得到支持。

本研究遵循Baron和Kenny（1986）提出的中介效应检验标准, 检验职业承诺在使命感和职业生涯自我管理之间的中介效应。由表2中的模型2可知, 使命感对职业承诺有显著的正向影响（β= 0.63,p＜ 0.01）。在模型6中,将自变量（使命感）与中介变量（职业承诺）同时放入回归模型, 职业承诺对职业生涯自我管理的影响显著（β=0.24,p＜ 0.01）, 使命感对职业生涯自我管理的影响依旧显著（β= 0.22,p＜ 0.01）, 但是回归系数由模型4中的0.37降为0.22, 表明职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间起到部分中介作用, 假设2得到支持。

为了进一步检验职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介作用, 本研究利用Hayes（2013）开发的Process插件进行Bootstrap检验, 将随机抽样的样本量设置为5000次, 置信区间设置为95%。检验结果表明, 职业承诺的间接效应值为0.13, 95%的置信区间为[0.04, 0.24],不包括零, 说明职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介作用显著, 假设2成立。

4.3.2 调节效应

在检验授权型领导的调节效应之前, 为了消除多重共线性对结果的影响, 首先对中介变量职业承诺和调节变量授权型领导进行中心化处理, 并构建二者的交互项, 然后采用层级回归的方法进行调节效应的检验。回归结果如表3所示, 在模型8中, 职业承诺和授权型领导的交互项对于员工的职业生涯自我管理具有显著正向影响（β= 0.16,p＜ 0.05）, 说明授权型领导正向调节员工职业承诺与其职业生涯自我管理之间的关系。

为了直观地展示授权型领导在员工职业承诺和其职业生涯自我管理之间的调节作用, 本研究根据 Aiken和West（1991）推荐的方法绘制了授权型领导的调节效应图, 如图2所示。由图2可以看出, 当授权型领导的水平较高时, 员工的职业承诺对其职业生涯自我管理的作用增强。进一步的简单斜率分析显示, 当授权型领导的水平较低时, 员工的职业承诺和职业生涯自我管理的回归斜率为0.02,p＞ 0.05,当授权型领导的水平较高时, 员工的职业承诺和职业生涯自我管理的回归斜率为0.21,p＜ 0.01, 因此, 假设3得到验证。

4.3.3 被调节的中介效应

本研究利用Process插件, 设置随机抽样5000次, 在95%的置信区间下, 检验不同水平的授权型领导对职业承诺的中介效应的影响。如表4所示, 在低授权型领导的情况下, 员工的职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介效应不显著, 95%的置信区间为[-0.15, 0.11], 包括零; 在高授权型领导的情况下, 员工的职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介效应显著, 95%的置信区间为[0.04, 0.26], 不包括零。这说明职业承诺在使命感和职业生涯自我管理之间的中介作用会受到授权型领导的影响, 存在被调节的中介作用。领导的授权程度越高, 员工的职业承诺在使命感和职业生涯自我管理之间的中介作用越强, 因此, 假设4得到验证。

表1 描述性统计结果和相关系数

表2 主效应及中介效应检验

表3 授权型领导的调节效应检验

表4 被调节的中介效应

5 讨论

5.1 研究结论

本研究以自我决定理论和职业建构理论为基础, 采用问卷调查法分阶段收集数据, 对员工使命感与其职业生涯自我管理之间的关系与作用机制进行了研究。研究结果表明: (1) 员工的使命感对其职业生涯自我管理行为有显著的正向影响; (2) 员工的职业承诺在使命感与职业生涯自我管理行为之间起到中介作用, 即员工的使命感会提高他们对于所从事职业的职业承诺, 进而促进他们的职业生涯自我管理行为; (3) 授权型领导会调节员工的职业承诺在使命感与职业生涯自我管理之间的中介作用。具体而言, 当领导的授权水平较高时, 员工的使命感通过职业承诺影响其职业生涯自我管理行为的中介作用显著, 而在领导的授权水平较低时, 上述中介作用不显著。

图2 授权型领导对职业承诺与职业生涯自我管理之间的调节作用图

5.2 理论意义

本研究的理论意义主要表现在以下几个方面。首先, 尽管目前已有一些学者研究了使命感与主动性行为以及相关职业变量之间的积极关系（胡湜, 顾雪英, 2014;Douglass & Duffy, 2015; Hirschi & Hermann, 2013）, 但鲜有研究将使命感与职业生涯自我管理这一职业主动行为联系起来。在当今新的时代背景下, 党和国家在建设中国特色社会主义事业时强调“不忘初心, 牢记使命”, 企业员工在发展自己的事业过程中同样需要使命感的召唤与激励。本研究将使命感与员工职业生涯自我管理这一职业主动行为联系起来, 指出使命感在激励员工管理自己的职业生涯中扮演重要的角色, 丰富并拓展了国内外有关使命感和职业生涯自我管理的研究。此外, 本研究引入职业承诺作为中介变量, 虽然过往已有个别研究证实了职业承诺与使命感以及职业生涯自我管理的正相关关系（龙立荣, 毛忞歆,2007; Duffy, Dik, & Steger, 2011）, 但是还未有研究整合性地研究这三者之间的作用机制, 本研究证实了职业承诺在使命感和职业生涯自我管理之间的中介作用, 对过往研究进行了完善和整合, 并在一定程度上整合、拓展了相关的理论, 具有十分重要的理论意义。

其次, 本研究验证了授权型领导对员工使命感——职业承诺——职业生涯自我管理之间中介作用的调节作用。过往有关授权型领导的研究大多关注其对员工工作行为的影响（袁庆宏等, 2015; 张亚军等, 2015; Lee et al., 2018）,忽视了授权型领导对员工职业行为的作用。本研究则将授权型领导拓展到了职业研究领域, 丰富了相关的领导理论与研究, 并为今后的相关研究提供了新的研究方向。此外,本研究从员工自身和领导两个层面实证检验了员工使命感对其职业生涯自我管理的影响机制, 弥补了过往仅从单一因素研究职业生涯自我管理行为的研究空白, 并为以后的相关研究提供了新的研究视角, 即从多因素的角度研究员工的职业生涯自我管理行为。

最后, 本研究在中国情境下探讨员工的使命感与其职业生涯自我管理的关系与作用机制, 对Duffer和Dik（2013）以及谢宝国, 辛迅和周文霞（2016）的研究做出了回应, 他们呼吁在非西方文化下研究使命感对员工行为的影响。本研究的结果与过往西方有关使命感与职业决策和职业规划等职业行为变量的研究结果相一致（Douglass &Duffy, 2015; Hirschi, 2012; Hirschi & Hermann, 2013）, 因此 ,本研究对验证使命感影响职业态度和行为的跨文化一致性具有一定的意义与价值。

5.3 实践意义

本研究的结论同样具有重要的实践意义。首先, 本研究指出, 员工的使命感可以提升他们的职业承诺, 进而促进他们的职业生涯自我管理行为。因此, 要想促进员工主动管理自己的职业生涯, 可以通过提高他们的使命感和职业承诺来实现。对于员工自身而言, 他们可以在工作中培养自己的使命感, 积极找寻工作的意义与乐趣, 例如, 尝试将工作的意义与生活的意义连接起来, 以此激发职业使命感（Dik, Duffy, & Eldridge, 2009）。对于组织而言, 要从使命感的高度探索员工的管理之道, 重视使命感所强调的意义与乐趣, 找寻相适应的员工管理和激励措施（裴宇晶,赵曙明, 2015）。例如, 在员工招聘与选拔过程中, 将应聘者的使命感纳入考量范围之内, 优先选拔使命感较高且与组织使命相匹配的员工。此外, 在组织文化的建设过程中强调组织使命和愿景的召唤, 并在落实过程中努力谋求组织使命与员工个人使命感的契合。另一方面, 组织可以对员工进行相关的培训, 例如对员工所从事职业的意义教育,强化他们对职业的热爱, 从而提高员工的职业承诺, 促进他们在组织内进行积极主动的职业生涯自我管理。

第二, 本研究的结果表明, 授权型领导能够促进员工将使命感与职业承诺转化为实质性的职业生涯自我管理行为, 这为领导帮助、促进员工进行职业生涯自我管理提供了理论依据。基于此, 本文建议, 领导应当对下属员工进行充分地授权, 尤其地, 对于使命感和职业承诺较高的员工而言, 赋予这些员工自主权和自由度, 积极传递对员工能力的信任, 给予员工自我发展的空间, 让员工能够以主人翁的立场开展工作, 并尽可能为他们提供发展所需的信息与资源, 进而促进他们积极主动地在组织内管理自己的职业生涯。

5.4 研究局限与未来展望

由于客观条件的限制, 本研究存在以下局限性, 以待后续研究的改进。首先, 本研究的变量测量均来源于员工的自评, 这可能导致共同方法偏差问题。但是, 本研究采用了在两个时间点收集数据的方法, 并保证参与者的回答是匿名且保密的, 以此减弱共同方法偏差对研究结果的影响。尽管如此, 未来研究可以考虑采用自评和他评相结合的问卷调查形式, 以消除同源方差对研究结果的影响。其次, 尽管本研究采用了在两个时间点收集数据的方法, 但目前的研究数据本质上还是截面数据, 这可能导致对变量之间因果关系的解释效力有限。因此, 未来可采取实验研究法或纵向研究法进一步验证变量之间的因果关系, 以获得更为严谨的结论。第三, 由于工作繁忙、调研邀请被归为垃圾邮件等原因导致第二轮调研的部分样本流失, 可能会在一定程度上影响研究结果, 但是在分阶段收集数据的过程中样本流失是不可避免的, 而且本研究的样本有效率与过往研究是相当的（Ng & Feldman, 2010; Sekiguchi, Li,& Hosomi, 2017）, 尽管如此, 我们鼓励未来研究在保障样本有效率的前提下重复验证研究结论。此外, 本研究从领导和员工自身两个层面探讨了员工的职业生涯自我管理,可能还存在其他因素对员工的职业生涯自我管理产生影响, 因此, 我们鼓励未来的研究扩展我们的理论框架, 多层面、多角度地进一步研究员工的职业生涯自我管理行为。