辱虐管理对上下级关系的双刃剑效应:工作退缩行为和关系经营的作用

黄攸立 李游

（中国科学技术大学管理学院, 合肥 230022）

1 引言

随着全球市场竞争的日趋白热化, 组织管理者面临着日益增强的工作压力, 在这种情形下, 辱虐管理（Abusive Supervision）越来越多地出现于现代组织生活中。在我国高权力距离文化背景下, 由于领导者往往具有较高的地位和决策权力, 他们更容易表现出辱虐管理。所谓辱虐管理,是指员工感知到主管对其展现的持续的敌意行为, 但不包括身体接触（Tepper, 2000）。其中, 辱虐管理的敌意性是员工感知到的, 也许主管实施辱虐管理并非出于侵害的意图, 只是为了督促员工更好地工作或完成任务（Bushman& Anderson, 2001; Tepper, 2007）。已有研究表明, 辱虐管理作为一种领导方式会给下属带来深远的影响（Tepper,2007）。其中, 刘晓琴（2017）研究发现, 辱虐管理会对领导-成员交换（Leader-Member Exchange）产生负面影响。然而, 领导-成员交换主要聚焦在工作领域, 而中国组织中存在着“关系导向”, 上下级关系（Supervisor-Subordinate Guanxi）被看作是组织各类关系中最为重要的一种（王忠军, 龙立荣, 刘丽丹, 2011）, 且我国员工普遍重视与领导建立并维持良好的私人关系。基于此, 领导-成员交换这个源自西方情境的构念被认为难以全面描述中国文化下的上下级互动（Law, Wong, Wong, & Wong, 2000）, 而上下级关系作为中国本土发展起来的构念被认为更适用于我国情境之下的研究。有鉴于此, 本文拟关注上下级关系,以更好地理解辱虐管理对中国组织中领导-下属互动的影响。

目前, 学者们在研究辱虐管理所带来的影响时, 主要聚焦于其给下属带来的消极影响（刘斌, 2016）。然而, 一些学者陆续指出了辱虐管理会给下属带来正面影响。例如,提高员工的创造力、绩效和执行力等（Hmieleski & Ensley,2007; Liu, Liao, & Loi, 2012; Lee, Yun, & Srivastava, 2013）。与此同时, Eisenbeiß和Boerner（2013）也提出领导方式的影响结果往往并非一致的, 应同时从正面和负面影响两个角度来进行考虑。近年来, 国内学者也开始从正反两面来探究领导方式的影响结果, 例如, 古银华、卿涛、杨付和张征（2017）研究发现, 包容型领导对下属创造力有双刃剑效应。鉴于此, 在探讨辱虐管理这种领导方式对上下级关系的影响时, 需要同时考虑阴暗面与积极面, 以帮助员工在实践中对辱虐管理给上下级关系带来的影响进行“趋利避害”, 同时也有助于我们在理论层面上更全面地认识辱虐管理的影响效果。资源保存理论被认为可以用来更全面地理解辱虐管理的影响（Qin, Huang, Johnson, Hu,& Ju, 2017）。该理论指出, 一方面, 领导方式会影响员工资源的变动, 而辱虐管理这种领导方式会损耗下属的资源（Whitman, Halbesleben, & Holmes, 2014）; 另一方面, 下属会将自身资源的损失视为对自己的威胁（Hobfoll, 1989）,并产生保存或获取资源的心理动机（Hobfoll & Shirom,2001）。此外, 曹霞和瞿皎姣（2014）也指出, 资源保存理论对员工资源受到威胁情况下的行为决策有着很强的预测力和解释力。面对辱虐管理给员工带来的资源损失, 从资源保存视角看, 员工往往表现为逃避或退缩, 倾向于采取消极的工作退缩行为（Withdrawal Behavior）来保存资源,避免资源的进一步损失; 从资源获取视角看, 员工会倾向于采取关系经营（Relations Operation）以更好地获取资源。而下属采取的不同行为势必会对上下级关系产生不同的影响, 有学者也提出“下属应对辱虐管理时的不同反应是否会对下属与领导的关系产生影响”是亟待解决的问题（梁永奕, 严鸣, 储小平, 2015）。因此, 本研究引入工作退缩行为和关系经营作为中介机制, 从两条路径来剖析辱虐管理对上下级关系的双刃剑效应。

图1 研究模型

对于员工而言, 由于辱虐管理是他们在组织中面临的负面情境, 而自我效能感（Self-efficacy）——个体相信自己可以胜任特定任务活动的一种信念——能够很好地激发个体的潜能, 有效地帮助个体应对所面临的困难与挑战（Bandura, 1997）。以往研究也表明, 自我效能感在个人行为的各种机制中处于核心地位且具有普遍意义（Bandura,1986）。可见, 自我效能感在辱虐管理的影响过程中不可忽视。具体而言, 一方面, 它能够调动员工完成特定目标所必须的动机; 另一方面, 它会在很大程度上调节员工自身的认知与行为选择, 对个体的行为有着导向作用（Heuven,Bakker, Schaufei, & Huisman, 2006）。因此, 本文认为自我效能感很可能会调节辱虐管理与下属行为反应之间的关系。

综上, 根据资源保存理论, 本文构建了一个双重中介模型, 希望通过实证研究检验下属不同的行为反应在辱虐管理与上下级关系之间的中介作用, 并探索自我效能感对员工反应行为的调节作用。本文的研究模型如图1所示。

2 理论基础与研究假设

2.1 工作退缩行为的中介作用

面对辱虐管理所表现出的冷漠与轻视, 下属往往会将辱虐管理感知为一种对自己的恶意伤害, 甚至怀疑组织是否尊重他们的贡献以及工作是否有价值。基于资源保存理论, 个体的资源是有限的, 从资源保存的角度而言, 面对辱虐管理带来的资源消耗（Treadway et al., 2005）, 个体会选择尽量保存自身资源（Hobfoll, 2000）。对于下属而言,若直接针对上级的领导方式进行反抗, 会承受更大的风险,招致更严厉的惩处, 甚至会被认为是对上级的挑战与威胁,让上级反感（Lian et al., 2014）, 造成不必要的甚至更大的资源损失。而工作退缩行为作为一种消极的行为, 不需要投入大量的时间、精力以及其他资源。因此, 员工为了避免资源的进一步损失会倾向于采取工作退缩行为。即在这种情况下, 员工往往会“留一手”, 减少自己在工作上的时间花费并降低对工作的精力投入（Wang & Yi, 2012）, 以较为隐蔽且安全的工作退缩行为来尽量避免资源的消耗,保存自身的资源。也就是我们常说的“惹不起我躲得起”或“避而远之”。不少学者也从不同的角度得出辱虐管理对职场上的工作退缩行为有正向预测效果这一结论（Cole,Bernerth, Walter, & Holt , 2010）。

工作退缩行为作为一种应对策略, 是员工在察觉到组织中有令其反感的情境时所采取的意在远离组织的消极行为反应（Gupta & Jenkins, 1991）, 主要表现为回避与不作为（Sliter, Sliter, & Jex, 2012）。已有研究表明, 这种消极应对策略的影响因素主要包括组织、领导和员工个体, 结果变量方面常常与个人绩效、企业绩效降低等消极结果相联系（Viswesvaran, 2010; Zimmerman & Darnold, 2009）。如前所述, 面对辱虐管理, 下属为了避免资源的进一步损失,会选择工作退缩行为这种不需要付出额外努力、风险较小的自保方式; 而下属采取的反应行为是实施人际影响和获得成功的关键, 即下属采取的策略作为一种机制可以影响辱虐管理对上下级关系的作用效果。在工作退缩行为这种策略下, 一方面, 下属会错过与领导之间增进了解、缓解误会和矛盾的机会, 继而导致上下级之间沟通不畅, 疏远了两者之间的距离; 另一方面, 下属的行为不仅不能满足上级给员工设立的角色标准（如勤恳、敬业等）, 而且还难以让上级感受到下属的正面形象, 给上级一种下属消极怠工的印象, 甚至会产生下属在“混日子”等负面评价, 从而降低上下级关系的质量。有学者通过实证也表明, 工作退缩行为不利于上下级关系的发展（van Gils, van Quaquebeke, & van Knippenberg, 2010）。由此提出以下研究假设:

H1: 工作退缩行为在辱虐管理与上下级关系之间起中介作用。

2.2 关系经营的中介作用

关系经营是指个体与他人之间关系的建立与维护, 包括个体对人际网络的有效识别以及与他人之间建立各种各样的社会网络, 它强调了个体对于关系的灵活处理（柳恒超, 金盛华, 赵开强, 2008）。因此, 关系经营被认为可以有效改善员工的处境, 有助于员工在组织中更好地生存与发展（Ferris et al., 2000）。

领导作为员工最直接接触的要素, 是导致员工不同反应举止的主要来源。根据资源保存理论, 领导方式会影响个人资源的变动, 而辱虐管理作为一种领导方式不仅会引发下属资源的损耗, 还会使员工对自身资源的损失产生强烈的担忧和威胁性知觉（Treadway et al., 2005; Whitman et al., 2014）。例如, 员工会感到无助不安, 觉得自己对周遭环境的控制力等资源在降低（Harvey, Stoner, Hochwarter,& Kacmar, 2007）。为了重新获取辱虐管理所损耗的资源,更好地应对负面领导所带来的压力性环境, 员工会尝试获取资源（Hobfoll, 2011）, 资源在这里指的是条件、能量等让个体觉得有价值的东西或者是获得这些东西的方式（Hobfoll, 1989）。在中国情境下, 一方面, 由于员工对权力不公平的接受和对权威的顺从, 他们会避免采取直接反抗领导的负面行为来获取资源（Tepper, 2007）; 另一方面,中国是人情社会, 历来重视人际关系, 并且领导在很大程度上掌控着员工在组织中的资源。倘若个体期望能从领导者处获得自己需要的资源, 那么他必须运用方法将对方和自己套系在关系中（黄光国, 胡先缙, 1988）。换言之, 下属只有对与主管之间的关系进行投入才能获取资源（王忠军等, 2011）, 而关系经营可以保证员工在面对辱虐管理这种不利的领导方式时, 能战胜困难而非束手无策（Ferris et al., 2005）。因此, 在领导的辱虐管理下, 员工会努力经营与领导之间的关系来获取更多的资源（薛亦伦, 张骁, 丁雪,沙开庆, 2016）, 即所谓的“适者生存”。例如, Ferris等（2000）发现, 面对辱虐管理, 员工为了在组织内更好地生存与发展, 会加强与领导之间的关系经营。

积极面对辱虐管理可以带来一些积极的效果（Nandkeolyar, Shaffer, Li, Ekkirala, & Bagger, 2014）。例如,Howell和Shamir（2005）提出下属可以通过自身积极主动行为来增进上下级关系。而关系经营作为一种主动的行为策略可以对员工与领导之间的关系产生正面影响（Ferris et al., 2007）, 可以有利于员工更好地在组织中实现目标,保证员工在面对匮乏资源和不利环境时战胜困难而非束手无策（Ferris et al., 2005）。即使是面对组织中的困境, 关系经营也可以有助于员工解决问题与管理冲突（薛亦伦等,2016）。由此可见, 作为调整领导与下属之间人际关系的重要方式（Ferris et al., 2000）, 关系经营会使个体更受领导欢迎（Blass & Ferris, 2007）, 并更容易在与上级的交往中获得领导的赏识与积极评价, 有效润滑并提升与上级的关系。具体表现为, 一方面, 员工会与领导有着更多的交往与互动, 下属的诸如投其所好、热情、遵从等关系经营的方式能让领导感受到下属认同、理解自己, 认为下属满足自己的喜好与要求, 符合自己的期望, 进而增加了领导对下属的关注和好感, 在领导心中留下积极主动的好印象;另一方面, Ferris等（2005）也指出, 关系经营可以使员工建立并使用对自身发展有利的关系网络, 此时, 员工很容易与领导这一目标对象建立友谊并形成利益联盟（Wei,Liu, Chen, & Wu, 2010）, 成为领导的“圈内人”, 进而拉近领导与下属之间的距离, 提升两者之间的关系质量。由此, 提出以下研究假设:

H2: 关系经营在辱虐管理与上下级关系之间起中介作用。

2.3 自我效能感的调节作用

下属的行为选择除了受外界环境的影响, 还会受个体对自身能否应对辱虐管理的信心程度（自我效能感）的影响。自我效能感是指个体在执行某一行为操作前, 对自己能够在何种水平完成该行为活动的信念、判断或自我感受（Bandura, 1977）。近年来, 学者在自我效能感之外相继发现了与特殊任务如学业、社交等相关的多种自我效能。其中, 社交自我效能是个体对自身拥有亲密关系和结交新朋友能力的信念, 是个体在具体任务或活动中的自我效能感受。由于社交自我效能仅涉及人际关系领域的效能信念（李彩娜, 党健宁, 何姗姗, 李红梅, 2013）, 考虑到本研究所关注的下属应对行为不仅仅只涉及社交领域, 如工作退缩行为。因此, 本研究不能局限于社交自我效能这一构念,还应着眼于个体在应对、处理困难情境时的总体自信程度,而自我效能感这一构念可以更好地衡量下属的总体自信程度。所以, 本研究采用自我效能感来考察其在辱虐管理与上下级关系之间存在的调节作用。自我效能感的相关研究表明, 作为一种积极的认知, 它决定着个体能否做出行为努力以达成期望的目标。

自我效能感低的下属往往缺乏自信, 觉得自己无力改变处境。他们会担心自己的行为出错, 进而在面临困难时会畏惧不前, 容易退缩。因此, 对于低自我效能感的下属来说, 面对辱虐管理这一困境, 他们会倾向于停止努力,选择回避问题, 进而做出消极的工作退缩行为。相对而言,高自我效能感的下属具有更坚定的信念和冒险精神, 能更有效地面对辱虐管理带来的压力, 他们更愿意积极主动地寻找各种方法和途径来面对组织中遇到的负面事件（Fida,Paciello, Tramontano, Barbaranelli, & Farnese, 2015）。具体而言, 一方面, 他们在处理辱虐管理这一组织中出现的挑战时会有较高的信心, 相信自己能够克服难题, 并且对于组织中影响自己的事件具有更强的施加控制的信念。另一方面, 他们的积极性通常较高, 愿意采取积极主动的措施去处理面临的境况, 并且会付出更多的、足以实现目标的努力。因此, 高自我效能感的下属会加强面对辱虐管理时的关系经营。由此提出以下研究假设:

H3a: 下属的自我效能感在辱虐管理与员工的工作退缩行为之间起负向调节作用。当自我效能感较高时, 辱虐管理与员工工作退缩行为的正向关系越弱。

H3b: 下属的自我效能感在辱虐管理与员工的关系经营之间起正向调节作用。当自我效能感较高时, 辱虐管理与员工关系经营的正向关系越强。

本文在假设1已经推论, 工作退缩行为在辱虐管理与上下级关系之间起中介作用, 而在假设3a中提出自我效能感正向调节辱虐管理与工作退缩行为的关系。将上述中介、调节假设进行整合, 本研究认为员工自我效能感对工作退缩行为在辱虐管理和上下级关系之间的中介作用也可能存在调节效应。结合上述假设的逻辑可知, 下属面对领导的辱虐管理时为了保存自身资源, 而采取工作退缩行为, 进而恶化上下级关系。自我效能感作为一种个人认知, 其很可能会调节工作退缩行为的中介作用, 即当员工自我效能感较高时, 辱虐管理对员工工作退缩行为的影响会被削弱,在这种情况下, 工作退缩行为在辱虐管理与上下级关系之间起到的中介作用也会相应减弱。类似的, 结合上述假设2和假设3b, 本研究认为员工自我效能感能够调节关系经营在辱虐管理和上下级关系之间的中介效应。如前所述,下属面对领导的辱虐管理时为了获取资源, 而采取关系经营, 进而会改善上下级关系。当员工自我效能感较高时,辱虐管理对员工关系经营的影响会被增强, 在这种情况下,关系经营在辱虐管理与上下级关系之间起到的中介作用也会相应得到强化。由此提出以下研究假设:

H4a: 下属的自我效能感调节了工作退缩行为在辱虐管理与上下级关系之间的中介作用。即自我效能感越高,这一中介作用越弱。

H4b: 下属的自我效能感调节了关系经营在辱虐管理与上下级关系之间的中介作用。即自我效能感越高, 这一中介作用越强。

3 研究方法

3.1 研究样本

调查采用配对追踪多来源问卷调查法, 以此来削弱共同方法偏差。收集过程如下: 首先从华东某高校MBA学员中选择自愿参与本次调查并且至少有三名以上直接下属的管理者, 然后请管理者随机选择3至6位下属并提供邮箱作为联系方式。本研究团队人员通过邮件直接与MBA学员及其下属沟通并收发问卷, 所有问卷均匿名填写并由研究者对问卷进行配对编码, 承诺其调查结果将完全保密。本次调查共涉及101位管理者和505位下属（每一位下属对应一位管理者）, 调查分两次进行, 两次调查间隔时间为1个月。在第一次调查中（T1）, 针对领导和下属进行调查, 第一次调查分为问卷A和问卷B, 问卷A为领导问卷, 包括领导背景信息及领导对下属工作退缩行为和关系经营的评价, 问卷B由下属填写, 调查内容包括员工背景信息、自我效能感和领导的辱虐管理。收集配对筛选后,其中完整、有效问卷412份, 有效反馈率为81.58%。在第二次调查中（T2）, 针对第一次调查中确定的412份有效问卷, 对参试的下属进行二次调查, 内容为由下属填写的上下级关系。最终, 获得有效问卷315份, 有效反馈率为76.45%。

在有效样本中, 员工性别方面, 男性占60.63%, 女性占39.37%, 领导性别方面, 男性占69.31%, 女性占30.69%;员工年龄方面, 在25岁及以下占42.22%, 26～35岁占19.68%, 36～45岁占15.87%, 46岁及以上占22.22% , 领导年龄方面 , 26～35岁占 31.68%, 36～45岁占 65.35%, 46岁及以上占2.97%; 员工教育程度方面, 小学及以下占0.63%,初中占5.40%, 高中占14.29%, 大专占10.79%, 本科占40.63%, 硕士及以上占28.25%, 领导教育程度方面, 大专占1.98%, 本科占85.15%, 硕士及以上占12.87%; 员工工作年限方面, 在1年及以下占30.79%, 1～3年（不包括1年, 包括3年）占18.42%, 3～6年（不包括3年, 包括6年）占14.60%, 6年以上占36.19%, 领导工作年限方面, 1～3年（不包括1年, 包括3年）占3.96%, 3～6年（不包括3年, 包括6年）占54.46%, 6年以上占41.58%。

3.2 研究工具

为保证测量工具的信效度, 本问卷所采用的量表均来自公开发表且在中国已被使用的成熟量表。问卷采用7点Likert评分。

辱虐管理: 采用Tepper（2000）开发的量表, 共15个题项。例题如“我的上级会嘲笑我”。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.85。

工作退缩行为: 采用Lehman和Simpson（1992）开发的量表, 共12个题项。例题如“该下属工作时会心不在焉”。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.86。

关系经营: 采用Ferris等（2005）的政治技能量表中与关系经营相对应的维度, 共6个题项。例题如“下属在工作中花费大量的时间和精力去构建关系网络”。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数为0.86。

上下级关系: 采用Law等（2000）开发的量表, 共6个题项。例题如 “我的领导会邀请我去他（她）家吃饭”。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.78。

自我效能感 : 采用 Schwarzer, Bäßler, Kwiatek, Schröder和Zhang（1997）开发的量表, 共10个题项。例题如“如果我尽力去做的话, 我总是能够解决问题的”。本研究中,该量表的Cronbach's α系数是0.72。

控制变量: 参照以往研究中控制变量的设计（Liden& Maslyn, 1998; Bernerth, 2005）, 问卷涉及到的控制变量包括年龄、性别、教育程度、工作年限等四个题项。采用虚拟变量对性别、年龄、教育程度和工作年限进行测量（男= 0, 女 = 1; 25 岁及以下 = 1, 26～35岁 = 2, 36～45岁 = 3, 46岁及以上 = 4; 小学 = 1, 初中 = 2, 高中 = 3, 大专 = 4, 本科= 5, 硕士及以上 = 6; 1到3年 = 1, 3到6年 = 2, 6年以上 =3）。

表1 验证性因子分析结果

表2 变量均值、标准差及相关系数表

4 研究结果

4.1 共同方法偏差与验证性因素分析

本研究使用Harman单因子检验方法检验共同方法偏差, 对所有变量进行因子分析, 按照特征值大于1的方法提取出5个共同因子, 解释力最强的第一大因子能解释总方差的22.81%, 五个因子累积解释总方差的71.92%, 未出现单个因子解释大部分方差的现象。因此, 本研究所涉及的五个变量不存在共同方法偏差问题。

本研究使用AMOS 22.0软件对辱虐管理、工作退缩行为、关系经营、上下级关系、自我效能感这五个变量进行验证性因子分析, 结果如表1所示, 通过比较五因子模型、四因子模型、三因子模型、两因子模型、单因子模型的拟合指标得出: 相较于其他因子模型, 五因子模型的拟合指标最优, 说明本研究中变量具有良好的区分效度。

4.2 描述性统计与相关分析

各变量的平均值、标准差及相关系数见描述性统计表2。如表2所示, 辱虐管理与工作退缩行为呈显著正相关 （r= 0.31,p＜ 0.01）, 工作退缩行为与上下级关系呈显著负相关（r= -0.20,p＜ 0.01）, 辱虐管理与关系经营呈显著正相关（r= 0.14,p＜ 0.05）, 关系经营与上下级关系呈显著正相关（r= 0.34,p＜ 0.01）。这些分析结果符合我们的理论预期, 为我们的假设提供了初步支持。

表3 结构方程模型的比较

图2 假设模型路径系数图

4.3 假设检验

对H1的检验。H1认为工作退缩行为在辱虐管理与上下级关系之间起中介作用。从图2中路径系数可知, 辱虐管理正向预测工作退缩行为（β= 0.39,p＜ 0.001）; 工作退缩行为负向影响上下级关系（β= -0.24,p＜ 0.001）; 辱虐管理通过工作退缩行为影响上下级关系的间接效应显著（β= -0.10,p＜ 0.01）, Bootstrap（N = 1000）95% 的置信区间为[-0.162, -0.038], 不包括0。因此, H1得到支持。

对H2的检验。H2认为关系经营在辱虐管理与上下级关系之间起中介作用。如图2中的路径系数所示, 辱虐管理正向影响关系经营（β= 0.14,p＜ 0.01）; 关系经营正向影响上下级关系（β= 0.42,p＜ 0.001）; 辱虐管理通过关系经营到上下级关系的间接效应显著 （β= 0.06,p＜ 0.01）,Bootstrap （N= 1000）95%的置信区间为[0.014, 0.119], 不包括0。因此, H2得到支持。

构建竞争模型与基准模型进行比较, 验证基准模型是否最优。如表3所示, 基准模型较好地拟合了数据（χ2=360.44,df= 143, CFI = 0.92, GFI = 0.90, IFI = 0.92, RMSEA= 0.07）。参照Anderson和Gerbing（1988）的建议, 我们还检验了两个竞争模型。竞争模型1在基准模型的基础上, 增加了关系经营到工作退缩行为的直接路径, 形成串联中介模型, 模型比较结果表明, 竞争模型1（χ2= 351.44,df= 139, CFI = 0.92, GFI = 0.90, IFI = 0.92, RMSEA = 0.07）和基准模型都有较好的拟合度, 依据Anderson和Gerbing（1988）推荐的方法, 对比两者的卡方变化是否显著, 结果表明, 竞争模型1与基准模型相比, 卡方值未发生显著变化（Δχ2（4）= 9,p＞ 0.05）。依据最简原则 , 基准模型优于竞争模型1。此外, 本研究设置了一个竞争模型2, 竞争模型2假设没有中介效应, 而是辱虐管理、工作退缩行为、关系经营、自我效能感均直接影响上下级关系, 模型比较结果表明, 竞争模型2的拟合指标（χ2= 452.41,df= 130,CFI = 0.88, GFI = 0.86, IFI = 0.88, RMSEA = 0.90）显著劣于基准模型。同时, 按照Vrieze（2012）的建议, 通过比较贝叶斯信息准则（BIC）来进行比较, 当ΔBIC大于10时,表明BIC较小的模型优于BIC较大的模型, 本研究中, 基准模型的贝叶斯信息准则（BIC）为630.81, 竞争模型2的贝叶斯信息准则（BIC）为688.26, ΔBIC = 57.45 ＞ 10, 表明基准模型优于竞争模型2。综上, 基准模型优于两个竞争模型。

表4 被调节的中介效应分析

对H3a和H3b的检验。如图2所示, 辱虐管理和自我效能感的交互项对工作退缩行为的影响不显著（β= 0.03,p＞ 0.05）, H3a未得到支持; 辱虐管理和自我效能感的交互项对关系经营的影响显著（β= 0.08,p＜ 0.05）, 由此H3b得到支持。针对H3b, 本研究以高于自我效能感得分一个标准差的样本为强自我效能组, 以低于自我效能感得分一个标准差的样本为弱自我效能组, 绘制两个样本组辱虐管理对关系经营的影响效应（见图3）, 对自我效能感高的下属而言, 辱虐管理对关系经营的正向作用更加明显,而对自我效能感弱的下属而言, 辱虐管理对关系经营的正向作用较弱, 与原先预期一致。综上, 自我效能感在辱虐管理与员工的关系经营关系中起显著正向调节作用。

图3 自我效能感对辱虐管理和关系经营的调节效应

对H4a和H4b的检验。由上述H3a和H3b调节效应的检验可知, 自我效能感在辱虐管理和工作退缩行为之间不起调节作用, 因此, 自我效能感对工作退缩行为在辱虐管理与上下级关系之间的中介作用的调节效应不显著。H4a未得到支持。由于自我效能感在辱虐管理和关系经营之间起调节作用, 因此需要检验自我效能感对关系经营的中介作用是否起调节效应。如表4所示, 在低自我效能组,辱虐管理对上下级关系的间接效应不显著（间接效应值 =0.01, ns）, 但在高自我效能感组, 辱虐管理对上下级关系的间接效应显著（间接效应值 = 0.07,p＜ 0.05）, 其组间差值也达到了显著性水平（间接效应值 = 0.06,p＜ 0.05）。综上所述, 自我效能感能够显著调节关系经营在辱虐管理与上下级关系之间的中介作用。因此, H4b得到支持。

5 讨论

本研究中, 我们关注了辱虐管理结果变量的两面性,通过构建双重中介模型来剖析辱虐管理对上下级关系的影响机制, 打开了辱虐管理对上下级关系影响的“黑箱”, 并考虑了自我效能感在这一过程中的调节效应。研究结果表明, 下属采取不同的反应行为导致辱虐管理呈现出不同的影响, 为下属如何应对辱虐管理以及提升上下级关系质量提供借鉴, 对组织中的领导行为与上下级关系有一定的理论与实践贡献。

5.1 理论意义

第一, 作为一种领导方式, 辱虐管理所产生的消极作用在多种情境及样本中被广泛研究过（刘斌, 2016）, 然而, 在以往的研究中, 它的两面性研究却没有得到应有的重视。不同与以往研究仅聚焦于辱虐管理对上下级关系的负面作用, 本研究发现辱虐管理具有双刃剑效应, 进一步拓宽了学界对辱虐管理的影响范围的认识, 并为全面认识辱虐管理这种领导行为后果的两面性提供更为宽广的视角。同时, 本研究也通过提出两个中介变量来回应Lian等（2014）学者提出的深入分析辱虐管理的作用机制这一议题, 丰富了辱虐管理对上下级关系产生不同影响的机制研究。此外, 以往研究多是从辱虐管理的实施者入手, 本研究从辱虐管理的个体层面因素进行探究, 弥补了从被施者角度出发来关注如何应对辱虐管理的研究还比较匮乏的不足, 响应了学者指出的, 需要对下属遭遇辱虐管理时的反应行为进行研究（梁永奕等, 2015）的提议。本研究结论与Nandkeolyar等（2014）得出的消极地避免会强化辱虐管理带来的负面效能相一致, 同时也证实了刘斌（2016）提出的辱虐管理在某种程度上具有合理性这一猜测, 为如何合理应对、转化和排解辱虐管理可能带来的负面效应（Xu, Loi, & Lam, 2015）提供了一种新的思路。

第二, 本研究引入了上下级关系这一更符合中国情境的领导与成员关系的构念, 从已有研究来看, 大多数学者集中于探究上下级关系对个人绩效及职业生涯发展、人力资源管理及商业运作等方面产生的影响, 较少有研究从如何建立上下级关系的视角出发, 并且为数不多的关于上下级关系的影响因素的研究也是从领导角度进行考量, 强调领导需要通过自己的言行来提升上下级关系（Chong et al.,2015）。本研究从下属视角切入, 将组织中关系的研究引向关系运作的层面, 通过纳入工作退缩行为这一中介机制验证了以往学者得出的辱虐管理会对领导与下属之间关系产生负面效应的结论（刘晓琴, 2017）, 同时本研究还发现辱虐管理通过关系经营这条作用路径能够对上下级关系起到正面效能, 即不同于西方情境中的员工更重视公平交换,在等级观念和关系取向为特征的中国社会里, 员工对辱虐管理有着更高的接受程度, 更习惯于为上级的辱虐管理找到合理的解释（Liu et al., 2012）, 认为领导的辱虐管理是一种严厉的指导方式与鞭策。因此, 员工面对辱虐管理时会避免采取报复行为（Tepper, 2007）, 并通过加强关系经营来积极地解决所面临的困境。本研究通过实证检验表明,面对辱虐管理时, 员工通过关系经营可以改善上下级关系,而采取工作退缩行为会恶化上下级关系。验证了梁永奕等（2015）提出的, 下属采取不同的反应是否会对其与领导之间的关系产生影响这一学术猜想。拓展了上下级关系影响因素的研究视角, 更全面地探讨了辱虐管理对上下级关系的内在影响机制, 打开了两者之间具体作用机制的“黑箱”。

第三, 本研究阐述了自我效能感是如何在辱虐管理及其后果变量之间发挥调节作用的。研究结果表明, 自我效能感作为一种积极的个体特征, 正向调节了辱虐管理对关系经营的正相关关系。员工自我效能感越高, 在面临负面领导行为时, 他们越不会放弃, 会更加努力, 坚信自己能够很好地应对所处的困境与挑战, 从而更倾向于采取关系经营。可见, 本研究为我们理解个体自身认知对组织成员行为的调节作用提供了帮助, 为个性化领导方式的必要性提供证据支持。但遗憾的是, 未能在统计上得出其在辱虐管理与工作退缩行为之间的显著调节作用。本研究的样本年龄过于集中, 从各变量的相关性统计可以看出, 年龄与工作退缩行为呈现出显著相关关系, 从而可能导致了自我效能感在辱虐管理与工作退缩行为之间调节作用不显著。

5.2 实践意义

第一, 本研究为员工如何合理应对辱虐管理以及改善上下级关系提供有价值的借鉴与指导。一方面对员工如何应对辱虐管理具有一定的参考价值, 有助于下属更有效、理智地应对辱虐管理, 为员工如何防范辱虐管理的不良影响带来一定的启迪。例如, 当员工不可避免地遭遇辱虐管理时, 应该要意识到自己不同的应对策略可以带来不同的结果, 要正视并且积极地看待自身面临的处境, 加强自身的情绪劳动, 充分发挥自己的能动作用与影响力, 可以采用建设性的应对方式, 而不是一味地以听之任之、无所作为或“破罐破摔”等消极方式来应对上级的辱虐管理。另一方面, 这也为下属处理上下级关系这一棘手问题提供了相应的借鉴, 例如可以通过自身积极的行为来主动提升上下级关系的质量。

第二, 对于管理者而言, 研究结果发现下属的自我效能感水平会影响其面对辱虐管理时采取的行为。因此, 管理者不仅要充分认识与重视自我效能感对辱虐管理与员工关系经营之间的调节效用, 而且要加强对下属自我效能感的有效识别与培养, 并在组织中引入基于自我效能感差异的多样化管理措施, 进而充分发挥员工自我效能感在面对组织中负面情境时的积极作用。例如, 管理者可以为高自我效能感的员工提供富有挑战且有意义的工作任务, 而对低自我效能感的员工, 领导可以采取积极的方式帮助其获得成长, 同时可以通过赋予他们一定的工作自主性, 使他们感觉到自己是有能力完成任务的, 从而提高他们的自我效能感。另一方面, 员工工作退缩行为的发展会给组织带来不可估量的危害, 因此对管理者而言, 要意识到辱虐管理可能带来的不利后果, 并尽量避免实施辱虐管理, 以从管理者层面抑制工作退缩行为的产生, 从而避免工作退缩行为给组织和员工带来的较强心理负担和巨大经济损失。

第三, 过去组织一味强调领导的地位与作用, 忽视了下属的行为其实也能对组织产生较大的影响, 因此, 组织中不能只过分看中领导的作用, 而更要合理地从管理者、员工个体等多个角度来考量。另一方面, 对于组织而言,要正视关系经营的积极作用, 若适当地在员工培养中加入关系经营的培训, 对于组织内部领导的破坏性行为带来的影响就可以有所缓和与改善。

5.3 不足与展望

本研究虽然得到一些有意义的结论, 但仍然存在一些研究不足。第一, 本文所选取的样本仅限于中国企业, 缺少与国外的对比, 而中国高权力距离文化不可避免地会对个体行为产生影响。因此, 在推论辱虐管理及其影响结果之间的因果关系方面, 本研究存在一定的情境局限。未来可以尝试推广到其他文化情景中做进一步验证, 使得变量间的因果联系变得更为清晰。第二, 本研究只关注了适合我国本土情境的上下级关系这一结果变量。因此, 一方面,领导-成员交换作为员工与领导之间关系的变量, 辱虐管理是否也能对其产生双刃剑效应还有待进一步探索。另一方面, 除了我们检验的结果变量外, 后续的研究可以考察辱虐管理对其他组织内外变量是否也具有两面性。例如“严师出高徒”, 辱虐管理是否对下属的绩效存在双刃剑效应也值得学者展开进一步的理论论证与实证检验。第三, 本文基于研究需要, 主要是从员工个体层面的自我效能感来考虑其对辱虐管理影响效果的调节效应。然而, 一方面,个体行为策略的差异实际上与诸多个体因素有关, 如下属的自尊程度、神经质、宜人性和责任心等, 例如当员工具有较高的责任心, 无论其是否感受到辱虐管理, 此时, 员工都较少可能选择工作退缩行为; 另一方面, 组织情境因素如组织公平、幽默等也能对员工的心理和行为发挥作用。因此, 未来研究中可以考虑其他因素是否在上述路径中发挥调节功效。

6 结论

本研究基于资源保存理论, 实证检验了辱虐管理与上下级关系之间的作用机制。研究结果为理解辱虐管理具有双刃剑效应提供了思路, 当员工面对辱虐管理时, 采取工作退缩行为会负向影响上下级关系, 而通过关系经营可以正向影响上下级关系, 自我效能感在辱虐管理与关系经营之间起正向调节作用, 对于高自我效能的员工, 其更可能采取关系经营的方式来应对辱虐管理, 从而改善上下级关系。