颐日本料理 让日料更加人性化

文/婷婷 编辑/张颖

最难管的是人，成就事业的也是人。

餐饮业这些年跨界来的人才很多，不乏营销圈的、互联网圈的、投资圈的、金融圈的。其实无论是来自哪一方面，真正扎根到餐饮行业后才发现，入行门槛低，但越往后门槛越高。这样一个极细碎的工种让很多跨界者很难适应。

杜亮是做金融出身，身边家人朋友都喜欢吃日本料理，但是想吃个像样的日料动辄就上千元，为什么不能做个品质又好又让大部分人吃得起的东西呢？“我们的理念就是做大众都喜欢的高品质日料店，在品质有保证的情况下让大家都能接受。”

2017年年底，颐日本料理开业，从一开始的日营业额7千元一路飙涨到了现在的日均3万元。

颐日本料理创始人 杜亮

转型期需要坚持取舍

看起来，似乎颐日本料理的一路都很顺利，但最初找门店定位的过程着实让杜亮和团队痛苦而被动。

颐所在的酒店有20年历史了，酒店里的餐饮必然会受到客房价格的影响，因此位置本身已经决定了周边客群的消费水平。

杜亮接手时，上一家店也是日料，环境设施已经有了。“我们估算了一下，如果重新装修大概花费在五六百万左右。如果这样相应的人均消费就得做到500（元）左右的客单，但是又回到刚才那个问题，这个位置的消费水平已经固定了。”

在接受现有条件的情况下，他们决定将人均做到200多不到300（元）的价位。

价位和调性定了，养店期的痛苦也随之而来。为何这样说？刚才提到在颐之前的一家店，也做日料，但是人均100多元的放题模式，因为便宜，这个店址已经慢慢成了一些人来占便宜的地方。

颐开业后，很多人进店问，你们家还有自助吗？没有了。人均多少？有服务员问老板，要说实话吗？得说，200多，单点。

“之所以这样说，因为知道可能这些之前门店的老顾客就不是我这家门店想要的客群，来这里是为了享受品质生活的，我需要找到那部分客群。”尽管很多人不理解，抱怨说装修没变，怎么就比以前贵了，杜亮举了个很经典的例子：你去菜市场买葱，会让大姐送你一根，但是今天你去买钻石，你会让人家送你个钻石吗？

例子虽然有点极端，但是道理没错。

核心竞争优势——人

除了杜亮提到的吃到高品质、平价日料的初心，颐的核心竞争力还主要在于人。他们拥有一个在日料方面很有经验的厨师团队，具备稳定性和创新性，店内很多类似炭烤和牛配海胆的创新产品都是他们团队自主研发。

“因为之前做金融，所以我在管理员工的时候就一点：结果导向。”考虑到酒店内位置的特殊性很难引流，杜亮认为，客户满意度一定是第一位的，门店主要做顾客黏性。

杜亮会放权给店内各部门，假如今天客户对哪道菜不满意了，店里的每一个人都可以给客户打折，并且没有封顶，甚至免单都可以。当然，免单之后员工需要说明为什么会免单，到底是谁的责任要免单。

“我从来没有考察过他们营业额，考察这个起不到关键性作用。来不来吃饭不是从营业额反映出来的。”员工的考察数据主要是两方面，一方面是客户满意度。收银人员需要询问所有买单的客人体验如何，并且做表记录。另一方面会看菜品点单情况，观察客户不喜欢的产品菜品有哪些，做末位淘汰。

在管理员工方面，杜亮也设置了很严格的处罚制度，而且近乎苛刻。比如要求给客户添茶时间是10-15分钟。如果超出这个时间，出现客人出来找服务员添茶的情况，就会罚这一区的服务员还有经理。

当然，店内的类似处罚款最后都会作为门店储备金，供员工聚餐等使用。“扣员工的这点钱是扣不出来的，本质上这几百块钱对门店起不到任何作用，反而会让员工心里不舒服。管理的目的一定是把顾客服务好，大家都能得到更多。”

比起罚款，杜亮更懂得利润分享和员工培养。比如超过营业额的利润10%给管理层，剩下10%给前厅人员，再10%是给后厨的。基本上餐厅挣到的钱30%已经不是老板的了；员工培养方面会给足时间进行一些岗位培训，循序渐进引导员工工作。

“我希望所有员工在这干的原因不光是考虑钱的问题，他们可以在这个岗位达到更高的水平，或者说有更多能力可以做到更高职位，发挥更大的作用。”