基于新医改背景下公立医院人力资源开发与管理问题改善的建议

和静淑　李楠　黄炜

[摘要] 随着我国医疗卫生服务体制改革不断进行，当前已经入到了攻坚克难的深水区，医院作为医改过程中的主要力量，面临着新的机遇与挑战，医院人力资源管理的重要性更加凸显。为改善公立医院人力资源管理现状，通过对新医改过程中我国公立医院人力资源管理过程中存在的问题进行探讨，提出构建以人為本的人力资源管理体系的建议，将有助于提高医院医疗服务水平和效率，实现公立医院现代化建设。

[关键词] 新医改；人力资源；开发与管理；公立医院

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2018）11（b）-0176-05

[Abstract] With the continuous reform of Chinese medical and health service system， it has entered a deep-water zone that is difficult to overcome. Hospitals， as the main force in the medical reform process， face new opportunities and challenges， and the importance of hospital human resources management is even more prominent. In order to improve the status quo of human resources management in public hospitals， through the discussion of the problems existing in the process of human resources management in public hospitals in the process of new medical reform， the proposal to build a human-oriented human resource management system will help to improve the level of hospital medical services. Efficiency， realize modernization of public hospitals.

[Key words] New medical structural reform； Human resource； Management and development； Government hospital

2009年中共中央、国务院向全社会公布的《关于深化医药卫生体制改的意见》[1]中，指出要深化医药卫生体制改革的指导思想、基本原则和总体目标。在新医改形势下，我国公立医院人力资源管理已经落后于医改的总体目标水平。公立医院行业“供不应求”，人们“看病难”的问题还没有完全解决。为了向广大人民群众提供更优质、满意的医疗服务，注重公立医院人力资源管理，优化人力资源配置势在必行。2016年印发的《“健康中国2030”规划纲要》[2]中指出要打破医师执业布局限制，允许自由执业，这也就意味着我国的医疗服务主要提供者的人才市场将发生前所未有的变革。本文在新医改的背景之下，结合现代人力资源管理的概念，分析现阶段我国公立医院人力资源现存的问题，并提出改进的建议。

1 人力资源管理相关概念

1.1 微观人力资源

微观人力资源是某一社会组织成员促进其可持续发展和实现其组织目标的能力的总和[3]。人力资源的主要任务可概括为八个字：选人、育人、用人、留人。通过对医院所对应的部门及所需岗位进行确切的职务分析，明确岗位职责、任职条件和福利待遇，进而确定招聘对象应具备何种能力，此为选人；在员工的职业生涯中，不断适时进行员工培训与发展，拓宽员工的视野，强化理论和实操技能，此为育人；对员工准确定位，匹配其合适的岗位，做到“人尽其才”，达到人职匹配，此为用人；细化岗位分析，制订科学合理的员工绩效考评体系以及内部竞争机制，并给予情感、荣誉和事业层面的激励与物质保障，使优秀的人才长久的为组织所用，此为留人。

1.2 人力资源微观管理

人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、领导、风控和协调，以实现组织的目标[3]。人力资源管理的主要职能涉及范围包括岗位职责、任职条件和福利待遇。以下将从这三个方面对我国公立医院人力资源管理存在的问题进行分析。

2 现阶段公立医院人力资源管理存在的问题

2.1 管理理念落后

“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的”[3]，人力资源是组织生存的关键资源。早期的人力资源管理工作内容只限于人员招聘、选拔、委派、档案保管、工资发放等较为琐碎的工作，后来逐步涉及职务分析书的编写，绩效考评体系的设计，员工培训的组织，以及相关规章制度的制订[3]。对于高知识、高技能的医务人员而言，工作已不再是仅仅谋生的手段，而主要是满足自我实现的高级需要，但是在实际的管理过程中仍缺乏人性化和科学化的成分，员工得不到适合自己的成长与发展的机会，导致员工工作积极性不高，缺乏实现个人价值的动力，没有很好的归属感与获得感。

此外，受长期计划经济影响，医院中层管理干部中人力资源管理意识淡薄，多数科室负责人认为人力资源管理仅是医院领导和人力资源部门的事，与自己无关。对医院相关人力资源管理工作，岗位说明书的制订、员工的岗位培训、绩效考评等漠不关心，敷衍了事，医院相关工作推进不畅，医务人员整体素质提高受到影响，医院发展受到一定程度的制约[4]。公立医院目前仍属于事业单位，运营模式随着医改的进行，不断转向市场主导，但行政干预仍在影响人力资源的管理过程，过度的行政干预就是人力资源管理的体制僵化，难以达到管理的预期效应。

其次，医院大部分高层管理人员都是从技术精湛的医生中提拔而来的，没有经过科学系统化的管理专业的教育，其管理工作的开展全凭借经验而非专业的管理知识，而且把人力资源管理视为附加项，重技术轻管理，这也是公立医院人力资源管理发展落后的原因之一[5]，进而影响到我国医院管理的总体水平的提高和國际竞争力。在西方发达国家中，有80%以上的医院管理者接受过专业的管理知识训练，而我国的医院管理者受过专业培训的人数不足10%[6]。有研究报道，我国7省300家医院的近800名院级领导中只有13.7%接受过专业管理知识的培训[7]，随着国际交流的不断深入，这种情况虽有所改善，但总体局面仍不容乐观。人力资源管理同样讲求“天时地利人和”——即在合适的时机选择适当的人做恰当的事，这样产生的效益才是最大化的，同时对医务工作者来说也是自我价值的最大化实现。如果把人力资源管理仅仅停留在理论层面，实行的仍是传统的人事管理，医院的可持续发展会严重受到影响，医院需要技术娴熟的高端人才但却不知如何管理，或如何科学的管理，缺乏管理的科学性和艺术性；引进人才之后却又提供不了配套完善的发展环境[8]。加之当前医院人力资源竞争激烈，愿意追求个人理想的有才之人便想去更有发展前景的单位工作，“留人”问题凸显。

再次，由于医院人力资源管理模式还未与传统的人事管理工作有较大区分，医院人力资源浪费、大材小用的现象仍存在，“医生很忙，行政很闲”这样不合理、不科学的安排没有最大程度的发挥医务工作者的技能，忙的人更忙，闲的人更闲，工作效率低下，易滋生腐败[9]。此外，医院各部门分管的工作还相对独立，没有形成一个相对紧密的系统，在各部门的沟通过程中难免会出现延迟滞后，导致出现信息孤岛或信息盲区，而在医院这样一个注重时效性的组织，信息流通的速度和质量就显得尤为重要，对决策的制订也有极为重要的作用[10]。综上，公立医院人力资源管理观念落后的最根本原因是人力资源管理在医院中重视程度不够，唯有重视，才能发展。

2.2 岗位职责设定不清晰

作为医院知识资源的主要承载者，医生的创造性劳动为医学学科的建设与发展以及医院整体发展提供着强大的智力支持，他们所产生的价值远大于普通的工作人员。他们的主要特征有：

第一、价值观独特。医学是一门操作性很强的专业，医学生的受教育年限也比其他的一些专业要长，在研习大量的专业理论知识的同时还需要长时间的临床实践[11]。医生在专业理论和实际操作上都有很高的要求，需要不断学习医学专业知识，积累临床实践经验，其本身就是一个价值很高的个体，具有较好的自我管理能力。他们有明确的理想目标，工作不仅是为了生存，更是为了发挥自己的专长，成就一番事业——救死扶伤。

第二、学习能力强。在医学院校的多年学习锻炼后，医学生大多具有较强的学习能力，此外，经济和社会发展不断进步，科学技术飞速发展，医学知识也在不断更新换代，这就需要医学工作者不断强化医学专业知识，丰富临床经验。在这样的背景下，不努力就会被淘汰，因此，医生们大都具有较强的自主学习能力[12]。

第三、工作成果难以量化。在知识型人才聚集的医院，主要靠医务工作者的智力劳动创造价值，但大多都是以隐性的形式存在[13]，难以量化。其次，每个科室都有各自的工作团队，在治疗时，往往是几个医生共同合作，才能安全顺利地完成治疗，工作成果不易分割，在评价个人工作绩效时存在困难，给医院的薪酬设计也增加了复杂。

第四、追求自主性。医生在经过多年的专业教育后，往往有较强的自我管理能力和创新能力，他们具有工作热情，勇于创新，喜欢迎接挑战。因此，当医院的工作环境不能满足其要求时，注重职业生涯的规划和追求完美实现自我价值的心理就会“催促”其进行更高的选择[14]，因此人才流动也成为公立医院间的常态。

《“健康中国2030”规划纲要》中提出的“全面实行聘用制”对公立医院的人力资源管理带来了新的挑战，也就是“留人”的挑战。这将导致医院间的医疗人才竞争更加激烈，人才流动性加大，医院岗位的稳定性下降。在这样的形势下，公立医院仍存在一些岗位工作人员无所事事，而一线医生工作量超负荷，工作压力大的现象[15]。某些行政职能部门岗位拥挤，人浮于事，没有详细的岗位说明书，岗位要求不明确，不利于工作的布置以及执行力的提高[16]。这样的情况容易在医院中出现一些“非正式组织”，医务工作者容易产生消极情绪，不利于组织的健康发展。其次，职称晋升和岗位设置存在矛盾。医院实行评聘分开制度，只要符合职称晋升的条件，就可以申报相应的专业技术资格。近年来随着医院专业技术队伍学历和专业技能整体水平的提高，医院中、高级技术人员的数量上升很快，已经超过了人事部门所设置的匹配岗位，严重影响医务工作者的工作积极性。最后，缺乏对技术人才的培训开发，师承文化薄弱，例如一些刚毕业的年轻医生非常需要医院工作多年的医生的经验传授，但一些有经验的医师担心“教了徒弟，饿死师傅”而不愿倾囊相授，人才培养的过程中缺乏机会，对医院优质人才库来说也是一种破坏。“育人”环节存在问题。

2.3 绩效考评机制不尽合理

绩效具有多因性、多维性和动态性。人际关系学派有一句名言：“满意的人就高效”[17]。建立健全完善的医院人力资源绩效考评体系对于调动医务工作者的工作积极性有着至关重要的作用。绩效考核作为科学管理的有效手段，是医院管理中的关键环节，有些医院虽然开展了绩效和年终考评工作，但是实际上还在用着传统的考核制度，而且主管因素影响过多，不能充分客观的考虑医务工作者的实际劳动付出，严重打击工作积极性。一线工作的医生工作繁重，工作压力大，付出的劳动与得到的报酬不成比例，平均主义的“大锅饭”现象仍然存在，还有“近亲繁殖”现象在一些医院十分普遍，使得部分医院工作人员心理不平衡，抑制工作积极性。绩效考核的不完善致使医院员工的付出得不到平等的回报，严重打击工作的积极性，不能形成科学合理的人才引进与培养机制，无法体现出薪酬绩效的实际作用[18]。

3 改善公立医院人力资源管理的建议

3.1 提升医院人力资源管理至战略高度

目前大多公立医院的人事管理部门都是在被动的参与到医院日常的管理工作中，管理效率低下，难以发挥人力资源管理的优势，也就难以进行人力资源开发的创新以至于医院管理模式的创新。医院运营战略是對医院运营决策中有关根本性、长远性和全局性问题所做的规划，人力资源规划应与医院的整体全局发展战略保持一致，当医院的整体战略发生变化时，医院的人力资源规划也应进行相应的调整，以保证医院内各项资源配置协调统一，使得医院人力资源管理更加准确和高效。人力资源部门应直接参与医院的战略决策，深刻领悟医院战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现医院的战略目标。在新医改政策出台后，公立医院应解决的重中之重就是解决战略导向问题，医院的可持续发展必须建立在群众利益最大化的基础上[19]。医院的大部分医务人员都具有高知识、高技能，综合素质与能力都较高，是医院的主要贡献者，医院的发展与进步离不开广大医务工作者的辛苦付出，二者相辅相成，互相促进。只为了医院的利益而不顾医务工作者的利益，不注重业务能力的提升和培训，不为之创造交流和学习的条件，对医院本身来说就是一件非常危险的事情，严重会导致人才的流失。十九大提出要提升治理体系和治理能力现代化，公立医院也应当建立现代化的人才队伍，其配套管理措施也应当符合现代化的要求。随着经济与技术的飞速发展，医院所处的外部环境日新月异，医院不能以不变应万变，用一套固定的方案规划来应对政治、经济、社会等多方面的变化，医院的全局发展战略应随着外部环境的变化随时做出调整。风险是指不确定性对目标的影响，在医院的发展过程中，有诸多不确定因素的存在，人力资源规划难以尽善尽美，因此，在制订战略规划时，要注重实际性与可操作性，规划安排不能流于文字，涉及医院招聘、人员变动调整、人才开发以及培训等人力资源规划，都要坚持措施保障原则，以保证医院的人才供给、开发与管理；在具体过程中实时监测规划的实施效果，不断进行调整，同时仍要注意，医院人力资源规划要与医院整体的发展战略保持一致，以保证人力资源管理计划的顺利进行。

3.2 完善医院绩效考评体系和薪酬激励体系

首先，在集体讨论和广泛征求院内意见的基础上确定考核内容，包括评价者与被评价者，以及考评所针对的时间段及考评指标，以调查问卷的形式确定考核指标，要注重指标的量化、细化、可操作和客观性，同时要将思想道德品质、工作水平与效率、服务态度与质量、创新能力等多方面内容作为考核的指标，不同职称的员工各项考核指标的分值也应有所不同，在此基础之上，制订出绩效考评的预方案，试验后收取员工的意见，在大多数员工没有异议后正式开始考核。被考评者根据考评指标结合各自岗位职责做出自我评价，在各部门内对考评期间做出的成绩和存在的问题做出总结，各部门可推选出优秀代表参加院内评比。改进单一化的医院绩效考评体系，丰富绩效评估标准，如使员工的薪酬与工作量和服务质量挂钩，以患者满意度和工作质量为指标，不仅可以提升患者对于医院的好感，也能在医务工作者之间产生一种良性竞争，共同提高医疗服务水平。这体现了绩效考评的个性化，有效的内部竞争可以调动医务工作者的工作积极性。其次，提升医院内部总体薪酬水平，增加员工培训活动，不仅能提高医院员工对所处环境的满意度，提高心理满足感，还能吸引优秀的人才，增强医院间的竞争力。

要积极倡导事业聚人，政策留人。吸引、保留、激励与开发人力资源，是各类组织人力资源管理的基本目的。其中的重点即激励，而吸引和保留都是激励所能带来的结果，实际上开发人力资源也是激励的一种手段。激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极地工作，还在于能使员工认同和接受医院的愿景和文化，对医院产生强烈归属感的作用。如组织院内经验丰富的优秀医生多参加学术会议和派遣学习，与国内外的优秀人才进行交流，不断更新自己的技术知识，为医院的人才队伍增添活力。

3.3 注重人才文化培养，打造医院品牌

近些年，我国公立医院中或多或少都存在着专业人才流失的现象，这些人才已经不仅仅是追求物质生活的满足和简单的工作，而是注重个人价值的实现，想成就个人的事业，达到工作、事业和家庭三位一体。

医院组织文化是指在医院的逐步建设发展和医疗服务的提供过程中，医院员工形成共同的心理定势、行为规范以及价值观念[20]。责任往往比职责更重要，医院在组织文化的形成过程中，这就需要员工以主人翁的态度来对待自己的职业，医院应当时刻注重以人为本，通过文化来引导和凝聚员工的积极性，调动员工工作的主动性。首先，医院领导应积极示范，在开会时多谈及医院价值观和医院文化，让组织文化渗透到医院的各个角落，定期组织文化活动，包括以部门为单位或以全院范围内的文娱活动，在深入理解医院文化理念的基础上更加明确工作目标与岗位职责，牢固救死扶伤、无私奉献、爱岗敬业的精神。医院还可结合国家政策导向和具体事例（先进工作者，杰出案例）制作本院的宣传片，在增强医院间竞争力的同时也鼓舞了院内医务工作者的自信心，对留住人才、吸引人才都有隐性推动作用[21]。组织文化具有柔性和艺术性，在应对一些难以用绩效来考评的问题时，组织文化就可以发挥其作用，包括激励和教育。注重医院文化的建设，加强医德培养，提升医院人才整体素养，共同打造医院品牌，为医院留住和吸引更多优秀的人才，服务广大人民群众。

其次，医院要努力为医务工作者创造舒适优雅的工作环境，让员工在紧张的工作之余身心疲惫能够得到充足的缓解和放松，以积极向上、乐观的工作态度面对患者，对缓解紧张的医患关系也是一剂良方。同时，尽心尽力为组织员工规划职业生涯发展，尽可能多的提供院内甚至国际交流学习的机会，通过院内报刊、公众号等社交媒体的平台展示优秀工作者的先进事迹和精湛技能，也是帮助医务工作者实现自我价值的有效方式，同时增强他们对医院的满意度和忠诚度。

在新医改以及为全面实现高质量发展成功转型的经济和社会发展的大背景下，医院人力资源作为医院主要利益的创造者和技能支撑者，对医院的发展起着不可替代的作用。随着医疗市场竞争的日益激烈，人才争夺战已经悄然进行，人力资源管理蕴含着丰富的内涵，既充满了科学的理性，也满含着艺术的柔性。公立医院应完善人才选拔机制、绩效评估机制和医院文化管理机制，调动员工工作的积极性和主动性，管控好各方面的风险，向着现代化管理的目标奋进。

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（收稿日期：2018-03-12 本文编辑：苏 畅）