莫忽视应收账款管理

赵艳丰

现如今，一些业内企业为了增加销售业绩，占据更多的市场份额，不惜采取赊销的手段让利于客户，使得应收账款增多、坏账增加，现金的回流速度降低，甚至出现资金链断裂的现象。

附：S公司是国内规模较大的集净水器研发、生产、销售为一体的现代高新科技企业，其产品的市场口碑和销售量都非常不错。在净水器行业激烈的竞争角逐中，S公司不断扩大自己的生产规模和销售规模，销售记录不断被打破，应收账款增速也大幅度上涨，长账龄的应收账款比重加大，回收速度减慢，种种现象表明S公司的应收账款管理存在严重问题。

管理不善所产生的现实问题

管理责任不明确。

就目前S公司的应收账款管理而言，市场部门和财务部门对应收账款都有交集，但是责任的界定并不是很明确。市场部门工作人员主要负责争取客户资源，和客户对接签订合同。在财务人员要求其催收欠款时负责跟踪欠款回收，但不是主要责任。

财务部门工作人员主要负责会计核算，例如，对应收账款的确认和计量、分析应收账款账龄、核销已发生的坏账、确认最终应收账款账面余额等，当发现长账龄欠款时及时提醒并协助销售人员追收欠款。可以看到，财务部门更多的是关注事后管理，即在应收账款产生之后对应收账款账面的单纯计量，这种管理具有严重的滞后性，无法起到防止和控制的作用。

另外，应收账款日常定期对账也是非常必要的，在收回账款之前定期对账可以起到催促客户还款的作用，但是在S公司岗位操作指引里并没有明确由财务部还是市场部负责，定期对账不能落实可能造成客户延迟还款，如果金额出现差错也不能及时发现改正，这些都对最终回收欠款产生不利影响。

公司财务部门有权利对市场部门签订的合同进行审核，但是在实际操作中，财务人员并不会看销售合同具体内容，而只是在合同上加盖公司财务章，不能起到监督作用。

催收制度不合理。

首先，催收人员不明确。S公司没有明确规定应收账款的事后追回是由销售人员还是财务人员负责，一般情况下是销售人员负责，但是公司并没有制定完整的催收程序，也没有采取措施保障欠款收回。

其次，没有妥善保管催收凭证。在催收客户归还账款时需要出示相关收据，凭证丢失或信息不完善很有可能就会成为客户拒绝还款的理由。S公司经常出现因为工作人员失误在传递发票时遗失的情况，而且出现过因为长时间滞留票据忘记挂账的状况。

最后，催收方式不正确。针对不同的情况应该采取不同的催收方式，但S公司并沒有明确规定催收方式，当销售人员催收失败时并没有采取专门的催账机构及法律诉讼来催收。

合同管理制度不完善。

按照S公司规定，销售人员要与客户签订销售合同。但是其公司并没有制定完善的合同制度，也没有严格按照合同执行，销售人员经常会降低标准，甚至不签订销售合同。一旦客户没有及时还款或者没有偿还能力时，公司只能将这笔账作为坏账来处理，由于合同制度不完善带来的风险全部转嫁给了S公司承担。

举个例子来说，S公司规定对于先发货后收款的业务，增值税专用发票开票的前提必须是拿到汇款单，但日常工作中很多客户要求先开具增值税发票，销售人员为了维持与客户的关系经常提前开票，而由于公司合同制度的不完善，其销售合同中并未增设相关保护条款，客户一看没有了束缚条件很可能就会延长还款时间，造成该笔账款长期留在账面上，成为呆账、坏账。

销售员的考核方式不对。

销售人员的考核激励制度不应仅将销售额作为考核指标，应收账款回收金额也是考核因素。而S公司的考核体系更多的是注重销售额完成的情况，销售人员的工资直接与完成的任务量有关，没有达到业绩标准要扣工资甚至免职，对于应收账款回收金额、应收账款周转率等指标没有考核，造成销售人员对应收账款不敏感，从而盲目销售导致应收账款过多。

明确责权有效解决应收账款

明确应收账款管理职责。

S公司目前的组织结构没有信用管理部门，可以在目前的机构设置基础上将客户信用管理暂时放在市场系统中，为了跟市场总部区分开，可以在市场系统下设立二级部门——信用部，并直接归财务总监管理，这样既和市场总部分开又独立于财务部，不会产生交叉管理的混乱情况。明确市场部、财务部、信用部三方各自的责任（见表一）。

完善绩效考核体系。

对销售人员的考核机制需加上应收账款回收金额、应收账款周转率等相关指标，但是考核指标要控制在合理范围内，不能过度依赖应收账款相关指标，如果难度系数太大反而会打消员工追回货款的积极性，应该在保证企业完成绩效目标的前提下，使员工利益最大化。

可以将激励与考核机制设置为：按应收账款账龄或者应收账款逾期天数为标准来计算，把账龄分为不同的区间，再结合公司应收账款金额的具体情况和公司薪酬的状况来设计相应的比例，在不同的区间按不同的比例扣除薪酬。

提升员工素质。

市场部、财务部、信用部所有员工都了解应收账款管理的相关知识，以对其进行有针对性的培训。比如，针对市场部的销售员和信用部人员，催收账款是他们工作中很重要的一部分，而且催收账款要讲究技巧不能盲目催收，掌握了催收要领就可能事半功倍。基于此，可以对这两个部门人员进行货款催收技巧的培训。另一方面，要提升工作人员在销售和收款环节对票据和发票的判断能力。

完善合同管理制度。

完善的合同管理制度可以降低企业经营风险，同时增强自我法律保护意识。S 公司应制定标准板的合同，在执行过程中全程监控，减少因合同产生的纠纷。

1）制定标准版本合同

首先应将结算方式、信用条件、还款日期等列入销售合同，并在格式上要求符合规范的署名，要明确规定惩罚措施、违约责任、违约赔偿金，以及合同发生变更时货款的回收时间和方式等。之后征集公司各部门意见，进行补充。然后交给公司的信用部，由相关法律人员进行审核，之后执行。客户认为有不合理或者侵犯客户合法权益时，可以向公司提出申请重新审核。

2）结算条款和方式

不同结算方式的主体不一样，存在的信用风险也不一样。

S公司要尽量选择利于自己的结算方式，因此在合同中要明确规定采用哪种结算方式来偿还账款。但是也要具备一定的灵活性原则，例如，在合同中规定某客户的结算方式为银行汇票，按照规定不能改变，客户应严格按照合同要求执行，但是在出现特殊情况客户银行汇票付款有困难时，可以向信用部门反应，经过核实确实是存在困难，可允许客户改变结算方式，另外需核查客户是否有不良记录在案，判断其是否有恶意拖延时间的嫌疑。

3）存档、跟踪管理

在销售合同签订完成后，由销售人员将合同交给信用部审核，审核通过后将原件留在信用部并备份存档，销售人员保管备份合同。

同时，信用部及时跟踪合同的执行情况，按照合同中规定的购买方义务要求来监督，把生成法律效力的文字作为监督标准，并安排专门人员负责，将合同中规定的约束条款录入客户信用管理系统中，用于及时了解客户还款情况。

同时将该部分信息同步传输到客户相对应的应收账款系统中，一旦客户还款超过规定时间系统就会做出提示，便于跟踪了解客户的支付情况和执行情况等。不仅利于信用部对应收账款的日常管理，还可以方便市场分析人员和销售人员对客户信用情况的查询。

4）惩罚、保护措施

应在合同条款中明确指出违约后果，用法律保护企业的合法权益。比如，明确指出违反规定结算日期应当承担的后果：条约规定客户被允许的付款时间是60天，现金或者銀行汇款方式支付，如果在这个规定时间内客户没有按时还款，超过30天仍未收到款项，S公司会以催款函的形式通知客户，并规定在从超过付款之日第一天起，每天按照欠款金额的0.2%缴纳滞纳金，通知客户后仍未还款则采取诉讼权利，通过法律途径实施追索权。

由于向法院起诉需要一定的诉讼成本，要结合欠款金额的大小综合考虑是否诉讼，但是合同条款里必须要加入该项条款，警示客户明确违约责任。

加强事后催收账款。

当客户没有按时还款时，催收人员需要及时催收，但也要讲究催收技巧。针对客户不同的情况催收的方式也不一样，客户信用正常没有违约记录的采用一般催款方式，恶意延期还款就采用强制催款方式。针对客户反映的强烈程度，可分别采取以下方法催收。

1）对接的销售人员催收。

销售人员上门催收是一般的催收方式，这种方式用于客户还款时间逾期不长的情况。

采取这种方法的原因有两点：一是客户在下订单和签合同时一直都与当时的对接人员洽谈，在催收账款时由该工作人员上门催收更容易被客户接受，在之前的工作接触中有了解，存在一定的感情基础。二是对接的销售人员是当事人之一，对自己接手的工作比较熟悉，对之前谈的条件比较了解，能够直接进入主体，和客户沟通时不会因为信息不对称而招反感。

2）信用部门催收。

对接销售人员没有催收成功时，公司信用部应出面解决，信管部是调查客户资信情况的部门，对客户各方面了解的比较全面，容易找到客户的优缺点，必要时可以找到客户的弱点作为换取条件，从而找到追回货款的突破口，但是这种方式风险比对接销售人员催收的风险大。

3）借助专门的要账机构。

在正常的催款没有结果时，可以考虑相对强硬的手段，通过支付佣金的方式依靠要账机构要账，但是这种方式成本高，建议在欠款金额比较大而且有较大把握收回欠款的情况下采用，并尽量减少开支。

4）法律诉讼。

诉讼是强制手段，这种方法优点在于追回欠款的几率大，但是成本也比较高，而且采用法律途径还款的客户基本是经营出现问题，确实没有资金还款，所以在诉讼之前信管部门要对客户做深入调查，如果客户确实已经无力偿还可以放弃起诉。