我国高校绩效工资制度项目管理研究

王建宁

摘要：在高校绩效工资制度的改革与实施过程中，仍存在绩效工资缺乏公平性、缺乏监督措施等问题。本文首先对我国高校绩效工资管理现状进行分析，并探讨高校绩效管理工资制度及其实施过程存在的问题，在此基础上，对高校绩效工资制度项目管理提出几点建议对策，包括绩效工资管理指导思想、绩效工资制度项目方案设计、绩效指标评价体系构建、绩效工资实施过程分析和绩效工资制度改进评价等。

关键词：高校绩效；工资制度；项目管理

在我国高等教育快速发展下，对高素质水平的教职人员需求量不断增加，而目前高校师资队伍水平与理想水平还存在较大差距。许多高校都存在人才流失问题，教职人员流动性较高，对高校进一步发展造成了困扰。出现此类问题的主要原因是高校绩效工资制度不合理、绩效工资改革不彻底，高校薪酬体系与高校教职人员的实际需求不符，导致人才流失现象较为严重。因此，必须加快绩效工资制度改革，实施绩效工资制度项目管理方法，提高高校人才吸引力和留住人才的能力，同时充分激发教职人员工作内动力。

一、我国高校绩效工资管理现状

高校绩效工资管理是根据教职人员实际完成业绩量计算劳动报酬的工资管理模式，体现了工作業绩与劳动报酬的量化关系，有利于提升高校薪酬体系的公平性，激发教职人员工作主动性。高校绩效工资管理涵盖教学、科研、管理等各个岗位，一般分为两种形式：（1）基础津贴加业绩津贴的方式，其中基础津贴主要由工龄、职称和个人贡献等决定；（2）直接由业绩津贴作为岗位津贴的方式，具体包括岗位职级、实际贡献、工作业绩、科研转化成果的经济和社会效益等。

总体而言，高校绩效工资管理是根据各岗位特点，通过采取科学的业绩评价方法，利用绩效评价结果衡量薪酬分配的现代工资管理体系，在当下的高校薪酬管理中占有重要地位。根据《中国教育经费统计年鉴》中的划分方法，高校教职人员的基本工资包括基础工资、工龄津贴、职务工资和生活补贴等，补助工资包括课时津贴、科研津贴等，其它工资包括除上述两项外的各种津贴和奖金，以及国家法律规定的福利待遇工资[1]。

在相对完善的高校薪酬体系下，绩效工资制度的实施是为了平衡教职人员物质和精神方面的追求，在满足教职人员基本物质需求的基础上，指导并支持其实现自我价值和精神追求。通过根据教师职级和实际工作能力分配薪酬，充分激发教职人员的上进心、激发其工作积极性，通过教学和科研等方面取得的成就，获得成就感和社会责任感的满足，这对高学历、高素质水平的高校教职工群体而言，十分重要。

因此，我国高校从上世纪90年代就开始探索高校绩效工资制度的构建和实施，并相继在《教师法》和《教育法》中确定了高校绩效工资管理的法律地位，对高校绩效工资管理制度的推广和实施起到重要作用。时至今日，高校绩效工资制度已经成为高校薪酬体系的重要组成部分，并逐渐占据核心地位。根据2017年最新公布的教师绩效标准，员级和初级绩效工资为1400元、中级为1850元，高级为2180元。其调整目的是继续扩大教师各档次工资差距，使绩效工资与业绩挂钩，充分发挥绩效工资的激励和督促作用。但从目前的实施效果来看，高校绩效制度及其实施仍存在许多问题[2]。

二、高校绩效工资制度及实施存在的问题

（一）绩效工资缺乏公平性

在高校薪酬制度改革中，公平性问题是一个核心问题。薪酬体系的公平性不仅是衡量其制定水准的一个重要指标，对教职人员的实际工作情况也有重要影响。公平性缺失意味着会损害部分教职人员的应得利益，进而导致教职人员工作积极性受到打击，对高校整体运行效率和整体利益也会产生深远影响。从目前高校绩效工资制度的实施情况来看，公平性问题还没有得到彻底解决，导致在其执行过程中，仍存在许多不公平现象，具体表现在以下几个方面：

1.高校内部绩效工资制度的不公平现象，高校是一个集教学和科研等功能于一体的大型组织机构，在高校内部设置有多种岗位，包括教学岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位等。需要采取不同的绩效评价方法，根据每一类岗位的特点，制定绩效标准，并对岗位人员的绩效表现进行科学评价。但从目前绩效工资制度的实施情况来看，不同岗位绩效评价体系和评价标准的设定缺乏合理性，特别是管理岗位与技术岗位之间绩效工资的不公平性问题较为突出。对管理岗位的绩效评价较为模糊，技术岗位人员付出更多的劳动，但收入与管理岗位人员不相上下，导致技术岗位人员对管理岗位人员存在意见，影响了具体工作的开展。在其他岗位之间，这种现象也较为常见[3]；

2.高校内部与外部的工资水平不公平现象，在信息高度开放的时代下，高校教职人员会将自身工资与外部企业等组织机构的工资水平进行对比，从而判断高校工资是否具有竞争力。高校教职人员的工作强度、对教职人员个人素质能力的要求等都与外部企业员工不相上下，而且承担着较高的教学和科研压力，对自身工资水平抱有较高期许。但是从目前国内高校教职人员的平均薪资水平来看，与外部企业相比没有竞争力，甚至远低于相同专业岗位的企业人员。在这种情况下，高校教职人员转投企业工作的现象十分普遍，容易出现人才流失；

3.高校教职人员自身劳动付出与工资水平之间的不公平现象，由于目前高校制定的绩效工资管理和评价制度还不够完善，在对教职人员工作绩效进行评定时，不能客观、全面的反映出受评定人员的实际工作成效。在此情况下，许多高校教职人员反映个人劳动付出与所得不成比例，导致高校教职人员的工作积极性受到较大影响，存在责任推诿、得过且过的现象[4]。

（二）缺乏治理和监督手段

从2010年中国特色现代大学制度改革以来，高校绩效工资制度改革以及配套的内部治理、外部监督机制改革等，受到了国内各所高校的广泛重视。北京大学、南开大学、中国人民大学等二十几所知名高校成为首批试点高校，在改革过程中，不断探索传统制度存在的问题，并对其作出积极改进。部分高校已经建立了大学章程、学术委员为章程等新的管理制度，但从国内高校制度改革的整体情况来看，制度建设还较为滞后，各大高校在改革探索过程中遇到许多实际问题。

2013年时，教育部以完善高校学术管理体系为初衷，广开征求相关征程制度的建设意见，并制定了一系列实施细则，成为目前高校管理制度改革的主要依据。但从绩效工资制度改革角度来看，仍缺乏详细、有效的内外监督制度。在以往从上而下的改革模式下，高校绩效工资制度的顶层设计与基层操作存在严重的脱节现象，制定具体实施方案后，可操作空间较大，规范性明显不足。

习近平总书记在“十九大”报告中对高校学术建设和教学管理改革等提出了重要的指导和要求，提出“青年强则中国强”，深入阐释了高校教育应“培养什么样的人”、“如何培养人”、“为谁培养人”，要求高校站在“两个一百年”的建设高度上，把握好教学和管理的改革方向，保证中国特色社会主义事业后继有人。为实现这一目标，高校首先应切实解决内部管理问题，规范内部治理和监督过程，为绩效工资制度改革的推进提供支持[5]。

（三）绩效工资制度推进缓慢

从目前高校绩效工资制度改革的推进和实施情况来看，仍存在多方面阻力，导致国内高校绩效工资制度的整体推进速度较为缓慢。绩效工资制度改革不仅仅是对薪酬分配制度和方法进行的改革，与高校岗位聘用管理和日常管理等也密切相关。根据《关于高校学校岗位设置管理的指導意见》等相关要求，目前国内各大高校已经建立了规范化的岗位聘用管理制度。按照不同岗位类型。具体职务和职称绩效等进行分析，制定不同岗位的工资标准。但由于岗位聘任制度没有得到严格落实，导致绩效工资制度难以实行。

比如一些教职人员实际从事管理工作，但其工资却按专业技术工资计算，还有一些工勤人员从事技术工作，但只能拿到后勤服务岗位工资。在临时岗位和编制外人员的工资管理方面，也没有做到一岗一筹和按岗聘任，导致绩效工资管理的实际实施难度较高。在新的绩效工资制度执行过程中，也存在覆盖面不足、执行力不够等问题。如果这些问题不能得到根本性解决，必将导致高校绩效工资制度改革流于形式，无法真正发挥绩效工资制度的作用[6]。

三、高校绩效工资制度项目管理对策分析

（一）绩效工资制度管理指导思想

基于上述高校绩效工资制度改革存在的多方面问题，在现阶段高校绩效工资制度项目管理的实施过程中，必须找准指导思想。关注于绩效工资制度的公平性和公正性，并遵循激励性原则，通过完善岗位聘任制度等基础制度，提高绩效工资管理的可操作性。具体应从以下几方面着手：

1.坚持“效率优先，兼顾公平”的社会主义市场经济基本分配原则，在高校薪酬分配制度改革过程中，处理好效率与公平的关系，统筹各类岗位人员的平均收入水平，促进各专业人才的协调发展。深刻理解“相对公平”的内涵，在营造整体公平环境的过程中，充分调动教职人员的工作积极性，鼓励创造性，体现不同岗位、不同劳动付出应有的收入差距，同时将其控制在一个合理范围内，获得广大教职人员的认可和接受；

2.完善高校岗位聘任制度，按照“一岗一筹、按劳分配、优绩优酬”的基本要求，在岗位建设和工资制度建设的过程中，关注于一线岗位人才的培养，为其营造公平的内部竞争环境。根据高校内部组织特点，建立配套的管理和执行监督机制，着眼于解决微观层面的具体问题，通过岗位制度和分配制度创新，推动高等教育事业的健康发展；

3.坚持激励性原则，在人本管理理念的指导下，将组织发展目标与高校教职人员的个人发展目标统一起来，提高高校内部凝聚力，在教职人员实现自我价值的过程中，促进高校教学、科研、管理效率的提升。根据现代管理理论，“一个员工对组织的价值和贡献不完全取决于个人能力，而是在很大程度上取决于工作动机。”通过采取激励性的绩效工资管理方法，激发教职人员的工作积极性，是提高高校办学质量的重要途径，必须坚持激励导向。

（二）绩效工资制度项目方案设计

在绩效工资制度项目方案的具体设计方面，应在准确界定绩效工资的基础上，对绩效工资和岗位总量进行确定，从而制定科学的绩效工资内部分配机制。应结合各所高校的实际情况，从单位类别、岗位设置、人员结构、经费来源、事业发展等角度出发，核定绩效考核因素，确定绩效工资分配标准。其中，岗位数量的核定需要由上级主管部门进行，根据高校的发展目标、阶段性任务等，综合确定高校岗位数量。

根据国家和省级相关规定，在高校专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三大岗位中，专业技术岗位的数量应在总岗位数量的70%以上，其中教师岗位数量应在55%以上，管理岗位数量不能超过总岗位数量的20%，其余工勤技能岗位数量则应控制在10%以内。在此基础上，需要对岗位层级进行具体划分。

比如专业技术岗位总体可分为教师岗位和非教师岗位，其中非教师岗位具体包括工程实验、图书资料、教育管理、编辑出版、医疗卫生、会计统计等。可以具体划分为4个层级和13个等级岗位，4个层级包括高级、中级、初级、员级岗位，依次对应13个等级中的1～7级，8～10级，11～13级和13级。在详细划分岗位层级的基础上，按照国家统一规定开展岗位聘任工作。

在规范岗位聘任和申报标准的基础上，构建绩效工资分配体系。可以将绩效工资分为基础性和奖励性绩效工资两大部分，根据地区经济发展水平、物价水平和岗位分类等确定基础性绩效工资，根据实际工作量、个人工作贡献等制定奖励性绩效工资。做到绩效分配体系与岗位聘任制度的有效衔接，从而保证各岗位绩效工资结构的合理性。其中，在奖励性绩效分配过程中，应预留出绩效工资总量的5%～8%，专门用于各岗位评优奖励分配，体现“优绩优酬”的分配原则。

（三）绩效工资评价指标体系的构建

绩效工资评价指标体系的构建是绩效工资制度实施的重要前提，评价指标体系自身的完整性和科学性，直接关系到绩效工资制度的公平性。从高校绩效工资评价的实践情况来看，部分指标能够实现量化评价，也有部分指标由于采集难度较高、或缺乏科学的计算方法，无法实现量化评价。因此，应采取定性评价与定量评价相结合的办法，构建综合性绩效工资评价体系。其中，可以进行量化评价的教学工作量、教学成果、科研成果等，必须进行量化评价，提高评价体系的规范性和可操作性。并在最终的评价结果中，融入对教学态度、教学方法等无法进行量化评价指标的考虑。

基于上述思路，可构建三级评价指标体系，其中一级评价指标包括师资资质、教学、科研、管理、年度工作量、贡献等。通过对各个一级评价指标进行拆解，确定二级评价指标。比如师资资质下的二级评价指标应包括职称、学历学位、职业资格等。教学下的二级指标应包括教学工作量、教学效果、参与教学改革、教学课题等。管理下的二级指标应包括行政职务、管理工作等。然后在对二级指标进行详细划分，确定具体的评价内容。比如师资资质的职称指标具体包括正高、副高、中级、初级、员级等，职业资格包括中双师、高双师等。教学的参与教学改革指标具体包括精品课程建设、特色专业建设、教改课程建设、教改研究论文等。管理的行政职务指标具体包括院校级职务等。

在详细划分三级指标体系的基础上，采用专家评定方法，确定各级指标权重，计算综合评价结果。并对各评价指标进行分级，可以采取4级10分制，8～10分为优秀，6～7分为良好，4～5分为合格，0～3分为不合格。将具体指标的评分按照权重进行加和计算，确定最终改的综合评价结果，并以此为依据，确定教师绩效工资实际发放标准。

（四）绩效工资制度的实施过程及评价

在完善绩效工资制度、构建绩效工资评价体系的基础上，还要加强绩效工资制度实施过程的指导和监管。通过完善监管组织结构、细化绩效工资制度的实施任务，整合教育资源，按照项目全过程中的计划、组织、指挥、协调、控制、评价流程开展相关管理工作。

在具体的实施过程中，首先应明确开展绩效工资管理的目的，并通过加强相关宣传工作，明确教师和管理人员应承担的任务。在此基础上，按照项目流程，采用科学方法进行评价信息收集，对各岗位教职人员的具体工作情况进行科学评价。应有校级领导统筹绩效工资制度的实施工作，同时负责宏观指导。

由高校人力资源管理部门及相关工作人员，负责制定具体的实施方案，并在绩效工资制度的实施过程中，进行相互监管。各岗位的教职人员即是受评价人员，同时也承担着反馈绩效工资制度实施情况、对实施过程进行监督的责任。应主动配合基础信息采集工作，并为高校绩效工资管理制度的实施提供意见和建议。最终汇总到二级院系主管人员，对绩效工资制度的实际实施情况进行评价。

整个项目实施流程可采取下述计划方案：（1）项目需求调研，15d左右，在项目实施前，充分在校内开展调研工作；（2）确定绩效工资目标，7d左右，根据绩效工资改革制度的相关指示，结合本校实际工作情况，确定绩效工资实施目标；（3）绩效工资界定与绩效工资总量确定，7d左右，由人力资源管理和财务管理人员共同确定相关标准；（4）确定绩效工资实施细则，30d左右，详细制定绩效工资的实施办法，包括绩效评价方法、发放方式、监督评价机制等；（5）建立绩效考核指标体系，30d左右，参考上述研究中提出的绩效考核体系，确定详细指标及权重；（6）绩效工资制度落地，30～60d，由各个院系负责执行绩效工资制度的实施；（7）实施效果评价，10d，对实际实施情况进行评价，并对绩效工资制度进行持续改进。

四、结束语

综上所述，绩效工资制度项目管理在高校中的实施具有重要意义，通过对目前高校绩效工资管理存在的问题进行分析，可以为绩效工资制度改革提供方向。在此基础上，通过找准指导思想、完善相关制度、构建科学的绩效评价体系，并对绩效工资制度进行严格实施和实时评价，可以逐渐改善高校绩效工资管理水平，充分发挥绩效工资管理的作用价值。

参考文献：

[1]王飞.高校绩效考核及绩效工资管理探索[J].产业与科技论坛，2017，16 （19）：269-270.

[2]杨琴.江西A学院绩效工资管理体系优化设计研究[D].南昌大学，2017.

[3]陳琛，陈飞.高校绩效工资管理制度研究——以安徽省F大学为例[J].吉林化工学院学报，2015，32 （03）：70-74.

[4]胡德新.高校绩效工资管理探析[J].当代会计，2014 （08）：37-38.

[5]潘洪贵.四川建院绩效工资管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2013.

[6]冷辉，刘晓峰.高校教师绩效工资管理系统的设计与实现[J].运筹与管理，2011，20 （05）：151-155.