基于协同理论的医疗集团管控模式选择

张远妮 姜虹

【摘 要】 新医改背景下，如何优化医疗集团的资源配置效率，发挥集团1+1>2的协同效应，选择适宜的集团管控模式是值得研究的重要课题。文章从协同理论视角出发，根据不同的集权分权程度，基于我国医疗集团的各类具体实践现状，分析财务管控、战略管控、运营管控三种管控模式不同特点，以协同有效性、战略一致性、规模经济、适用性为四大基本原则，剖析医疗集团内外部影响因素，以战略协同、人力资源协同、财务协同、物资采购协同、信息协同、文化协同六大管控要素为核心，提出混合型协同管控模式，以期为医疗集团管控模式的选择提供借鉴。

【关键词】 医疗集团； 管控模式； 协同理论； 混合型协同管控

【中图分类号】 R197.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）20-0124-03

随着医疗卫生体制改革的不断深入和发展，基于医疗资源整合、提高医疗服务效率、降低成本等竞争优势，医疗集团化模式逐步发展、壮大。为了整合有限的医疗资源，加强优质医疗资源的流动，更好地提高卫生服务组织效率，改善资源配置的结构性失衡，完善卫生医疗服务体系，医疗集团成为医联体的重要载体之一，推动分级诊疗体系建设。目前，各地都在积极探索组建各种模式的医疗集团，但是集团化进程中，存在产权不明晰、医疗集团规模不经济、未形成专业合理的分工与协作、集团内组织结构复杂、管理职责不明确、联系纽带脆弱、缺乏明确的集团整体战略规划等问题[1-3]。而集团管控模式在医疗集团管理控制体系中至关重要，决定着医疗集团内部的医疗资源配置与战略目标导向，有利于实现协同效应及规模经济。本文基于协同理论，并结合我国医疗集团的具体改革实践，根据集权与分权程度的不同，从财务型管控、战略型管控、运营型管控三个类型，探讨适合我国医疗集团的协同管控模式，以期为提升医疗集团协同管控能力提供借鉴。

一、医疗集团管控模式概述

集团管控模式（Group Control Model）是指集团对下属企业基于集权程度不同而形成的管控策略，通过调整组织架构、优化业务流程等手段实现集团资源的优化配置[4]。笔者认为，医疗集团管控模式，通过医疗战略规划、权力控制、医疗资源配置、人力资源管理、医疗信息化等管控手段，协调医疗集团中各分院区和院总部的关系，提高整体效能，通过规模经济、范围经济等获得医疗集团内的协同效應，是医疗集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一有机整体。

目前，我国医疗集团模式主要分为四类：以技术为纽带；以经营权为纽带；以产权为纽带；以医疗服务产品的战略整合为纽带，并且根据合作的紧密程度，医院集团以紧密型、半紧密型、松散型等形式进行集团化管理和运作[5]。基于连接纽带和紧密程度分类特点，以技术为纽带的集团模式合作形式相对松散，以经营权和医疗服务产品的战略整合为纽带的集团模式合作形式属于半紧密型，而以产权为纽带的集团模式合作最为紧密[6]。不同紧密程度下，医疗集团的管控模式各有不同，而且明晰院本部定位、优化医疗集团组织架构、规范各自的权责体系等管控手段对实现医疗集团战略目标非常重要。根据集权程度的不同，可将医疗集团管控分为以下3种模式[7]。

（一）技术型管控模式

技术型管控是一种分权管控模式，集权程度低，未涉及联合采购以及财务整合。在技术型管控模式下，医疗集团院本部一般无直接参与的业务管理部门，既不干涉所属分院区医疗经营，也不规定其发展方向，主要通过医疗质量控制、技术输出等行为实现集团价值最大化，强调结果控制。分院区拥有相对的独立决策权和经营自主权，有利于提高其市场反应速度和能力。此模式适用于松散型医院集团。以山东省千佛山医院集团为例，合作模式相对松散，即以地域优势或学科优势为纽带，重组各方以协议或契约的方式建立起协作经营关系，集团内部各成员医院没有隶属关系，所有制形式、财务核算形式、现有资产所属关系、人员归属管理权限等均不变，成员医院各自承担相应的民事责任，经营上独立自主，属于横向一体化模式[8]。

（二）战略型管控模式

战略型管控，是介于集权与分权之间，有控制的分权。集中决策，分散经营，强调过程控制，旨在通过协调各分院区资源，形成合力，进而实现规模经济。在战略型管控模式下，医疗集团院本部负责集团整体战略规划、财务经营管理以及协同管理。通过战略规划、人力资源规模、财务控制以及业务管理等进行管控，有控制的分权。医疗集团的各分院区有较大的自主权，要对自身的业务负责。此模式适用于半紧密型医院集团。以深圳市罗湖医院集团为例，以资源共享和人才下沉为导向，建立医疗资源纵向联合体，以区属医院为龙头，以区属社康中心为基础，以区域为整体，最大限度地整合医疗卫生资源。明确区政府、区属医院和社康中心等各方的责权利关系，合理确定医联体内各级医疗卫生机构功能，通过资产、人员、业务等一体化管理，建立稳定、紧密的合作机制，形成责任共同体和利益共同体，并建立法人治理结构，赋予集团运营自主权。另外，通过整合集团内各类资源，成立影像诊断、医学检验、社康管理、消毒供应、健康管理和物流配送六大资源共享中心[9]，提升了管理质量和效率，节约了运营成本。

（三）运营型管控模式

运营型管控，“一竿子捅到底型”，是一种集权管控模式，集权程度高，进行集中决策、集中经营。通过医疗集团院本部对所属分院区进行集中管理，进行医疗资源的整体协调，采用垂直运作模式，院本部负责整个医疗集团的所有事项的决策与实施，统一管理的方式，以确保分院区管理模式的统一实施与集团品牌的有效保护。各分院区主要是执行院本部战略决策工作。此模式适用于紧密型医院集团。以台州恩泽医疗中心（集团）管控为例，自2003年始，通过战略联盟、跨区域兼并重组、集团化运营三个阶段实现区域医疗资源整合。恩泽医疗集团以产权、技术、管理为纽带对所属的核心医院、专业医院，实行统一管理的紧密型医疗集团运作模式，通过资产、人才、技术、科研、教学、设备、品牌、管理与其他资源的整合，建立了战略、人力资源、财务、物资采购、信息、文化等六大管控体系，通过科学化配置及合理分配，重点围绕人、财、物、信息、技术和知识等资源进行重构整合，达到规模经济和协同效应[10]。

二、医疗集团管控模式选择原则及主要因素

随着医疗集团的不断发展，多院区管理难度也不断增加，集团管控模式也需要与时俱进。因此，选择科学有效的管控模式非常重要。

（一）医疗集团管控模式选择原则

1.协同有效性原则。实施医疗集团管控，院本部与分院区之间要实现战略有效协同、医疗业务有机整合、内部医疗资源优化配置，进而达到医疗集团协同效应。

2.战略一致性原则。管控模式的选择要符合医疗集团整体战略的需要，并要推进医疗集团战略的实施，实现战略协同的一致性。在发展阶段、稳定阶段、控制阶段，实施不同的管控模式，以提高整个医疗集团的核心竞争力为根本目标。

3.规模经济原则。实施医疗集团管控，医疗集团内部要进行专业化分工与协作，形成规模效应和协同效应，降低内部交易成本和管理成本[11]，从而提高效益。

4.适用性原则。集团管控模式不是一成不变的，医疗集团必须根据自身的实际情况选择适宜的集团管控模式。在设计管控措施时，应该根据医疗集团院本部和不同分院区的具体实际情况，根据适应性的原则，灵活地选择管控模式。

（二）医疗集团管控模式选择的主要影响因素

医疗集团管控模式是复杂且动态的开放性系统，与外界医疗市场环境不断地进行着各自信息传递与交换。集团管控的主要影响因素可以分为外部环境因素和内部自身因素两类。

1.外部因素，包括医疗卫生体制改革相关政策和法律法规的影响等宏观要素。外部环境因素主要是通过影响医疗集团的发展战略来影响集团管控模式。

2.内部因素，主要包括分院区产权关系、分院区的贡献度、分院区规模、分院区的管理水平、分院区的紧密程度、分院区在医疗集团的位置、分院区的创新精神、分院区与医疗集团的文化融合度、分院区的核心业务能力、分院区被替代的程度、分院区拥有的当地政府资源等因素[12-14]。比如当医院集团规模不断扩大，管理链条增加延长，院本部的决策影响到分院区的响应速度，要求医疗集团逐渐从运营型管控模式转向战略型管控模式，甚至是技术型管控，倾向于分权管控。比如地理位置近的院区，比较容易了解和掌握其具体情况，可进行相对集权的管控模式。而地理位置较分散的、不易直接管理的，可采用相对分权型模式。另外，分院区产权紧密度越高，医疗集团越倾向于集权。醫疗集团之所以建立分院区，目的在于拓宽资源、技术能力、信息渠道，提升医疗集团竞争力，如果只是松散型托管等，无法拥有实际控制力。总之，内外部因素会相互影响，相互作用，相互渗透，必须综合各种因素分析，探索适合医疗集团的管控模式，实现集团对所属分院区的有效管控。

三、构建医疗集团的混合型协同管控模式

不管集权，还是分权，管控模式均有其利弊。建议基于战略协同、人力资源协同、财务协同、物资采购协同、信息协同、文化协同六大核心要素[15]，构建一种混合型协同管控模式，使得决策权限及实施权限等方面达到一种相对平衡。保障措施具体可以包括以下方面。

1.战略协同管控：制定医疗集团总体战略，包括医疗集团整体战略、医疗集团院本部职能战略、各分院区整体业务战略的制定及分院区各自战略制定[16]。根据战略管理的层级分解，提出医疗集团总体战略和不同分院区的发展目标，各分院区自行制定战略规划以及支持战略实施的各项政策。战略协同管控是基本核心前提。

2.人力资源协同管控：人力资源是决定集团化发展的重要战略资源。建立完善的人力资源管理体系，打造医疗集团人才库，有计划、针对性地培养复合型医学人才和管理人才。充分发挥医疗集团院本部的总体调控、平衡和引导功能，培养和发展各院区人才。

3.财务协同管控：财务管控主要是明确医疗集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益等。建立健全财务管理、资金管理、预算管理等各种财务规章制度，并监督执行。可以实行财务集中管理统一调度，财务收支两条线管理。分院区财务机构和职能不变，集权管理，集团财务部履行指导功能[17]，进行财务预算管理，各分院区每年向集团总部编报预算，经集团总部审批后生效，按规定的程序和权限有序管理。

4.物资采购协同管控：集团的设备药品统一配置集中采购并分类管理，每年收集各院区的年度设备采购需求，进行规模采购集中谈判，加强各分院区间物资的调度调剂使用，降低库存成本。比如台州恩泽医疗中心（集团）利用自身的相关产业链[10]，包括集团下属的浙江恩泽医药有限公司、台州恩泽软件有限公司等为各分院区提供物资保障服务，并使用公司结余资金投入分院区建设。

5.信息协同管控：通过共享信息，降低信息成本，提高决策质量。建立信息共享、整合、决策支持的院区两级的信息系统，加强集团对各分院区的管控[18]。实现集团化管控信息管理方式，构建集团医院数据中心平台，开发基于集团化平台的应用系统，形成分院区间业务协同应用，提高医院信息化效益。

6.文化协同管控：医疗集团实施统一、鲜明和符合集团特点的文化理念，基于医疗集团的共同的价值观念、集团品牌等，通过核心价值观、行为规范和制度文化的医院文化的输出，融合分院区间不同的文化和理念，加强凝聚力，协同整合医疗集团内各分院区间的不同文化元素，产生整体层面上的集团文化，促进产生协同效应。

医疗集团是典型的知识密集型，与企业一般管控模式相比，医疗集团协同管控具有以下特点：（1）核心在于整体发展战略，医院文化的协同引领贯彻；（2）注重整体协同推进，保证医疗集团所属分院区医疗活动的自主性和灵活性；（3）重视对各所属分院区的资金、医护人员等人力资源、医疗技术等的知识分享与技术转移，建设集团内区域医疗协同体系[19]；（4）通过医疗相关产业链的统一运作和管理，实现整体效益最大化。横向和纵向管控使内部各种资源更好地实现高效利用和持续增值，从而有助于医疗集团战略一体化发展。未来医疗集团管控模式，将根据从协作型到托管型到协同治理型的战略导向，不断动态调整变化，建立“以战略协同管控为核心，以人力资源协同管控、财务协同管控、物资采购协同管控为框架，以信息协同管控为支撑，以文化协同管控为引领”的医疗集团管控模式。

四、结语

集团管控模式是一个复杂而系统的有机整体，不同发展阶段要选择与之相适应的管控模式，涉及权力的集中、资源的集中配置、信息共享、战略、组织和人力资源等诸多方面。本文以我国医疗集团具体实践为例，通过对集团的战略规划与实施、业务流程、管理控制、信息管理以及责权利配套体系等分析了医疗集团管控的特点，结合实际，提出了混合型协同管控模式，对于我国医疗集团选择适宜管控模式具有一定的借鉴意义。

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