制造业服务化研究文献综述

马 莉 丁立刚

(中山火炬职业技术学院，广东 中山 528400)

一、研究背景及相关概念

在激烈的市场竞争中，制造企业很难仅依靠成本在竞争中取胜，制造商必须采取不同的策略来保持竞争力和业务盈利。将服务与产品结合被视为21世纪工业成功的关键战略(Baines和W.Lightfoot，2013)。将产品与服务相结合不仅是实现差异化的手段，也为低成本经济体竞争提供强大的市场防御，尤其在产品用户基数较高的制造业领域更是如此(Wise和Baumgartner, 1999)。研究表明制造商从产品导向转向服务导向以获得商业利益是全球制造企业发展的趋势(Martin和Horne，1992；Ne.2008；Kohtamaki，Hakala，Partanen，Parida和Win.，2015)。

现有的关于制造业服务化的文献指出鼓励制造企业从事服务活动主要有三个原因(Gebauer等人，2005)：一是集成提供商品和服务可以为公司获取市场优势。提供服务能够更快地响应消费者的需求，提升消费者的忠诚度，提供服务还可以提高公司的企业形象；二是服务的提供能够为公司带来战略利益；三是企业可以获取经济效益。这是因为服务不仅可以带来额外的收入，还可能拥有比制造业本身更高的利润率，在某些情况下，服务还会随着时间的推移提供更稳定的收入。如“经济学人”(Baines等人，2009)所述，劳斯莱斯就是这样一个将商品和服务集成提供的战略成功例子：劳斯莱斯不仅生产世界顶级的发动机，还提供“按时付费服务”。如果不出售服务，劳斯莱斯无法通过销售发动机赚取足够的钱。

制造业服务化在概念的演变上经历了服务增强型制造、服务嵌入型制造以及服务导向型制造等阶段。Vandermerwe和Rada(1988)首次提出了服务化这个概念，指出服务化是制造商为增加核心产品的价值而将商品和服务集成提供。服务在企业的所有业务体系中占据了主导性的位置，成为企业价值增值的主要源泉。

此后，又有许多学者为这个概念做出了贡献。大多数的定义都强调了制造商将服务集成到其产品中所做的努力。有些作者还强调了服务化是一种策略(Baines，Lightfoot，Benedettini和Kay，2009; Barnett，Parry，Saad，Newnes和Goh，2013)。

绍洛韦茨(Szalavetz，2003)认为，制造业服务化包括投入服务化和产出服务化两个方面，并相应地界定了制造业服务化的理论内涵：一是服务要素在制造业中的投入越来越多，即投入服务化；二是服务成分在制造业中的产出比重逐年增加，即产出服务化。Ren和Gregory(2007)认为，“制造业服务化是制造企业的一次变革，在此变革过程中企业树立了以服务为导向的理念，通过向顾客提供更多、更优秀的服务来满足顾客的需求，以增强企业的竞争优势和经营业绩”。Baines等(2009)指出，“制造业服务化是指企业从仅仅销售产品转变为向顾客提供产品服务系统，从而促进组织能力的提升和业务流程的革新。”Neely(2008)则在服务化的概念中加入了组织能力和创新因素，通过服务化创造共同价值。Visnjic等(2012)从商业模式创新的角度来看待服务化。服务化定义描述了诸如客户满意度、竞争优势、业务增长和公司绩效等益处(Baines，Lightfoot，Smart和Fletcher，2013)。“制造业企业向服务化的转变不仅仅是一种商业模式的创新，也是一种全球经济模式的转变”(Li等，2015)。

Drucker(1990)提出了新制造业的概念，认为“提供服务是制造业的起点，是制造业获取利润的关键所在”。Houghton等人(1999)针对制造与服务之间的关系，提出了新制造业的两维度框架，即知识强度和产品—服务维度。其中，知识强度反映的是日益增强的知识和信息强度，产品—服务维度反映的是服务与制造之间的联系。

Howells(2002)认为，制造商为客户提供的是解决问题的一整套方案，因此制造企业应将有形产品与无形服务捆绑在一起进行销售。

总之，综上所述，通常服务化是指为了获取竞争优势、提高企业绩效，制造商将服务集成到产品中。

二、竞争战略

大约40年前，Levitt(1972)提出所有商业组织都应该提供服务业务，其中包括服务行业(如银行、航空公司和维修公司)、制造商提供的与产品相关的服务、零售商提供的销售相关服务。在计算机行业，“服务”被视为整个产品包的核心，因此成为产品本身的重要组成部分。根据Quinn等人(1990)的说法，企业的成功来自于将生产和服务相结合，“现在许多制造商像服务提供商一样思考和行动，并且在很大程度上已经将制造业务模式变成了服务运营模式”。这种所谓的转变就是“服务化”(Vandermerwe和Rada，1988; Slack，2005; Baines等，2009a; Neely，2009)。服务化导致了价值链向下游移动至客户端，即从运营良好转变为客户忠诚(Wise和Baumgartner，1999)。制造企业逐渐认识到用户购买的不是产品本身，而是希望实现最终功能。于是，逐步转向与产品相关的服务和客户支持(例如过程工程、部件管理、维护)，提供“集成解决方案”。这一战略转变得到了其他作者的支持(Oliva和Kallenberg, 2003;Gebauer等人，2004;Brax,2005)。戴维斯(2004)认为，这种“集成解决方案”对资本品行业战略至关重要，该战略部署需要详细了解客户活动，从而鼓励提高以客户为中心的服务水平。值得注意的是，Schmenner(2009)观察到，从历史上看，产品与服务的捆绑经常由拥有新产品但制造实力有限的公司主导，而那些具有杰出制造能力的公司往往在开发此类服务方面较慢。Tukker(2004)的产品服务体系模型展示了不同形式的PSS商业模式或价值主张，包括产品导向的服务、使用导向的服务和结果导向的服务。该框架关注的是商品的特性，虽然在组织定位方面很有用，但在制定竞争战略方面价值有限。Slack(2005)提倡关注供应链延伸的长度(供应链向下延伸的距离)和宽度(供应链每一点提供的服务组件的数量)如何影响组织现有的结构。

总体而言，对于许多公司来说，制造业务获取可持续收入的基础是将产品和服务结合起来，向客户提供使用价值和功能(Mathieu, 2001a, b; Maxwell和van der Vorst, 2003; Sawhney等人, 2004; Gebauer等人, 2006; Cohen等人, 2006; Jacob和Ulaga, 2008; Kobler等人, 2009)。

三、盈利能力、业务增长、企业价值

一些学者认为制造商的服务比产品销售更有利可图。Wise和Baumgartner(1999)解释说，制造商应该发展有利可图的服务业务，以避免产品销售利润下降的风险。然而Neely(2008)发现服务型企业比纯制造企业产生更低的利润。他指出，纯制造企业的毛利率和净利润比服务型企业更高，并解释说，由于服务型企业的额外支出，员工人均营运资本更高。此外，他还认为，由于技术水平较高，服务型企业的员工价格也更高。他的结论是服务化程度(提供的服务数量)对净利润有负面影响，小企业在服务化过程中可以获得比大企业更高的收益。与Neely (2008) 的观点不谋而合，Visnjic等人(2012)的研究发现，服务广度对盈利能力有负面影响，而服务深度对盈利能力有正向影响。他们建议不要扩大服务范围，而应该专注于知识密集型服务内容的选定上。Kastalli和Van Looy(2013)报告了服务化对盈利能力的影响总体上是积极的。他们认为低水平的服务导致利润率的急剧增加，而服务活动的扩大则导致利润率的暂时下降，但一旦实现了规模经济和学习效应，就会重新出现正向关系。企业很难通过增加服务来增加利润被称为“服务悖论”(Ne.，2008；Visnjic等人，2012)。现有的关于制造业提供服务的研究结论各不相同(Kohtamäki等人，2013)，其中许多提供了积极的结果，有些则产生了消极的影响(Ne.，2008)。

业务增长是制造企业服务化的重要激励因素(Visnjic等人，2012；Parida等人，2014)。制造企业通过增加服务以获取财务增长(Brax，2005；Gebauer等人，2012；Kohtamäki等人，2013)。与制造业相比，服务部门较高的增长率为服务型制造商获取更大的市场规模创造了机会(Wise和Baumgartne R，1999)。近年来，为了实现长期增长，世界各地的工业制造商除了传统的核心产品业务外，还在开发服务方面付诸了越来越多的努力(Jacob和Ulaga，2008)。Kohtam等人(2013)发现服务提供与销售增长呈正相关关系。此外，他们还发现网络能力在上述关系中具有正向调节作用。

现有的与工业服务绩效相关的研究考虑了服务化对企业盈利能力的影响(Neely, 2008;Gebauer等人，2012)，公司市值(Fang, Palmatier和Steenkamp, 2008)和销售增长(Kohtamaki等人， 2013)。服务化对增长缓慢行业的企业有正向贡献，对高增长行业却因为服务化可能会降低对产品的关注而有负面影响(Fang, Palmatier, Steenkamp, 2008)。

四、客户价值

Woodruff(1997)认为顾客价值的定义很多，缺乏普遍共识。顾客价值是某些产品的使用所固有的，或与之相联系的，或通过使用而被顾客感知的，而不是客观确定的。伍德拉夫的观点引发了关于“嵌入价值”和“使用价值”以及如何创造价值的争论。Ramirez(1999)认为，价值不仅仅是简单的增加，而是客户与供应商共同创造和再创造的，从而产生了另外一个观点，即价值嵌入“产品”之中，并以交易方式转移给客户。

从SDL的市场营销视角来看(Vargo和Lusch，2004)，服务提供高于商品，是经济交换的基础，客户作为价值共同创造者的理念再次成为一个重要前提。它表明，价值不是嵌入在商品中，而是由顾客基于“使用价值”而感知和确定的。即使是在大型复杂服务系统的背景下，价值共同创造也是新兴服务科学领域的研究人员关注的焦点(Spohrer等人，2008)。Vandermerwe和Rada(1998)、Schmenner(2009)在考虑制造商通过提供以客户为中心的商品、服务、支持和知识的组合，为其核心产品增加价值的策略时，提出了价值主题。为了让供应商识别他们可以向客户提供何种价值，Vandermerwe(2000)建议评估客户的活动周期，以识别现有的价值差距(客户体验的中断或不连续)，并将其转换为增值点。Gummesson(2007)认为客户始终是价值的创造者，组织通过与客户及最终用户的互动共同创造价值。显然，在服务化的背景下，进一步发展“价值使用”和“价值创造”的概念仍然是重要的研究挑战。

五、客户关系

与客户价值主题密切相关的是客户关系主题。成功的公司认识到了确保密切的客户关系的重要性，从一开始就为建立密切的客户关系而形成沟通机制和惯例(Levitt，1983)。对于扩展业务活动服务维度的制造商而言，提高客户参与度和亲密度，发展新的客户关系，是对现行的管理工作提出的重要挑战(Vandermerwe和Rada，1989; Galbraith，2002)。专注客户流程与问题，并在某些情况下承诺共同解决这些问题，增加了制造商作为服务提供商的风险，但长期来看则可能会提高收益。

SDL营销范式(Vargo和Lusch，2004)强调服务提供中交换关系的本质是客户与生产者积极合作，这与以商品交换为主导的观点形成鲜明对比，在这种观点中，关系通常是交易性的。Edvardsson 等(2008)考虑到服务主导的B2B背景下关系启动过程的动态性，引入关系状态和转换器(时间、信任、服务提供)的概念，这些概念可以随着抑制剂(形象、风险和监禁)向前移动/一起推进这个过程，阻碍关系的发展和成熟。本研究主题支持从交易经济学转向开发更多维护客户关系的方法，这些方法通常以更高的度为基础将社会维度视为管理交易的手段。

服务是由客户驱动的，因此与任何其他市场驱动的企业战略方法没有区别(Vandermerwe和Rada，1988)。制造商通过提供服务，改善了客户关系而从中受益；通过在其总提供中包括更多的服务以延长客户关系(Tukker，2004；Brax，2005)。服务化要求从交易营销向关系营销转变，因为它改变了供应商和客户之间关系的性质和关系长度(Ne.，2008)。企业可以获得基于服务的优势以及与最赚钱的客户建立最牢固的关系(Wise和Aumgartner，1999)。通过向客户提供独特和无与伦比的服务，组织可以进一步提高客户满意度和忠诚度(Brady等人，2005；Li等人，2015)。服务型组织与客户接触，帮助客户解决潜在问题(Brady等人，2005)。在产品服务上，长期客户关系对顾客忠诚有显著影响，这将对组织绩效产生积极的影响(Tukker，2004)。另一方面，深化与客户的关系可以为知识密集型服务(如咨询或培训)创造有吸引力的服务化途径(Visnjic等，2012)。基于以上文献综述，我们可以看出服务化与顾客关系之间存在着双向关系，客户关系对服务化过程有积极的促进作用，而服务化可以改善企业与客户之间的关系。

六、供应链和网络

当制造商提供服务时，与不同供应商建立联系非常重要(Reim等，2015; Bikfalvi等，2012)。在同时提供产品与服务时，合作伙伴之间的相互依赖性和合作能力是非常重要的(Barnett等，2013)。Mathieu(2001)讨论了实施服务战略时不同的合作密切程度，如内化、合作和外包。协作中潜在的合作伙伴可以是产品的经销商、服务提供商、客户以及制造商的传统竞争对手(Bikfalvi等人，2012)。

如Bikfalvi等(2012)所述，出口导向型业务和产品复杂性对服务网络似乎有显著的正向影响，他们还进一步解释了服务化程度和服务网络之间的正向关系。Neely等人(2011)解释说服务化需要提供的是解决方案而不是产品，因此交易需要转化为长期合作关系。供应商需要转化为网络合作伙伴，开发工业生态系统，以提供更高的服务。服务型企业的垂直整合需求将因制造商与供应商之间的合同关系得到缓解 (贝恩斯等人，2011) 。

Baines等(2013)认为企业和供应商需要更加注重产出，需要分担和降低风险，而不是相互转嫁风险。提供复杂服务的服务型企业需要供应商同时提供协作，因此在将附加服务与产品相结合时，供应链同步做出了积极的贡献。 由客户、服务提供者和关系密切的供应商组成的动态服务企业可能会克服服务化过程中的许多问题(Barnett等，2013)。另一方面，服务化制造业中的网络机会和服务必需有助于与纯粹的制造公司之外的合作伙伴建立更好的网络联系(Bikfalvi等，2012)。

服务化和网络关系是相互联系的，服务化提高了网络关系能力，而网络关系能力有助于服务化的成功。

七、制造业服务化策略

关于制造业服务化的策略，Mathieu(2001)从“服务组织强度和服务特性这两方面出发，提出了促进制造企业服务化的相应策略”。Marceau和martinez(2002)认为，“制造业企业可以通过将特定的产品和服务结合起来获得竞争优势，因此企业需要转变获取竞争优势的策略，不能依赖单个产品来提升竞争力，而是要致力于掌握必备的技能和相关资源，从而为顾客设计一套完善的问题解决方案”。Gebauer(2008)在前人研究的基础上，提出了“制造业可以采取顾客支持提供者、售后服务提供者、外包合作伙伴以及发展合作伙伴四种基本的服务化策略”。谭等(2010)分析得出“制造企业服务化的两种策略：一种是由以产品为导向发展成为以服务为导向；另一种是从最初的以服务为导向转变成以产品为导向，进而演变为向顾客提供产品及相应的服务”。格鲍威尔等(2011)以332家制造企业为研究对象，认为“实施服务差异化战略的制造企业比没有实施这一战略的企业能够拥有更大的竞争优势”。