低成本扩张新方式

文／本刊记者 曲绍楠

近年来，由于市场竞争及成品油批零价差不断扩大，传统油气站点网络拓展受到严重挑战。同时，社会油站盈利空间巨大，部分新建、收购与租赁项目投资成本远超油站本身价值。于是，国有石油公司纷纷采取轻资产模式，以较小的代价拓展经营网络，减缓区域竞争压力，实现低成本扩张。

江苏、浙江、广东、广西、福建、湖南、湖北……随着实行“他有我营”模式的加油站数量不断攀升，“他有我营”站点可谓遍地开花。专家普遍认为，这种新型的合作模式将给石油公司和民营业主带来诸多利好，但也会出现一些新的问题。因此，要让这朵管理新模式之花更加盛放，还需要多加呵护、小心培育。

网络拓展的必然

据了解，目前国内的加油站数量约有10万座。其中，中石油加油站约2万座，中石化加油站约3万座，民营加油站约4万座，其余是外资、中海油及中化等加油站。可以看出，民营加油站占比较大，但在分布、品牌等方面远不及国有石油公司的加油站点。因此，国有石油公司与民营油企合作共赢的“他有我营”模式便应运而生。

“从国有石油公司的角度来讲，在加油站发展过程中，既想扩大销量，又想迅速掌握零售终端，“他有我营”模式是一个没有选择的选择。”北京石油管理干部学院教授王旭东道出了国有石油公司的无奈。

目前的市场情况确如王旭东所言。一位国有石油公司的零管负责人向记者讲述了他们在网络拓展过程中的困境。他介绍说，现在想发展加油站网点，无论是新建还是租赁成本非常高。因为土地招拍挂对资金要求很大。相关地块标价达到5000万～7000万元不等，有的甚至标价上亿元。如果先期投入这一成本来新建网络的话，对于石油公司来讲是非常困难的。而且，如果硬性从民营油企手里收购的话，成本会更高。

“目前，很多民营油企零售利润较好，油站溢价较高，所以民营老板也不愿意出手。”王旭东分析认为，要想解决成品油零售市场竞争激烈、投资成本高、网点发展难度大等问题，“他有我营”模式是首选。

“从发展站点的选择来讲，有的“他有我营”站点可能对现有的经营造成一定分流。但是，看问题都需要辩证地看待。这座社会站点如果我们不去拿，影响可能不大，但若被竞争对手拿去的话，对我们的影响就会很大。”前述零管负责人表示。

▲实行“他有我营”后，民营站获得了更佳的品牌形象，同时也提高了内在管理水平。供图/孙中伟

表1▲新建加油站初期投资费用估算

其实，实行“他有我营”模式是可以有效减缓区域内竞争压力的。前述零管负责人认为：“社会加油站想要盈利的话，必须实行降价促销的方式。如果加入国有阵营的话，通过品牌等各方面的运作，能够提高其对周边市场的竞争力水平，而不再需要进行降价促销了。这对整个市场来讲，也能够进一步提升整体的价格水平。”

王旭东指出，如果区域市场的整体价格水平提升的话，国有石油公司占有的市场份额最大，所以在收益方面也是最大的。而且，通过这种合作模式，可以消除一个强有力的竞争对手，将其变为合作伙伴，从而降低了竞争消耗。

在推进“他有我营”模式过程中，国有石油公司不仅可以通过输出品牌弥补市场空白点，而且输出品牌后自身获得了一个良好的效益。“我们初步计算了一下，这部分站点基本上是实现增量的。”前述零管负责人给我们算了一笔账，如果某销售企业在当地发展了一两百座“他有我营”模式加油站的话，整体收益大概为1亿～2亿元。“现在的市场销售情况比较好，所以这部分收益尚不明显，一旦将来效益回归到正常水平的话，这部分增量对于石油公司来讲是非常重要的。”

此外，从长远角度来讲，未来国家将逐步放开零售定价权，想获得定价权最主要的方式就是提高自身的市场占有率。“占有率越高，话语权就越大。如果每年发展100座左右的轻资产项目的话，几年后的市场占有率肯定是最高的，将来的话语权就非常好。企业未来的盈利能力也会变得很强。”上述人士说。

不过，中石油和中石化毕竟拥有销售网络，可以消耗部分炼油产能，零售终端较少的中化石油则对“他有我营”模式的需求更为迫切。中化石油目前的炼油产能远远大于零售能力，所以必须通过扩大零售网络规模的方式为油品找到出路。有消息称，中化石油目前正在积极寻求民营加油站的加盟。

图1▲加油站零售利润图

模式灵活多样

目前，国有石油公司积极发展“他有我营”新型合作模式，明确了加油站所有权和纳税主体是不发生变更的，只是将经营权交由国有石油公司进行管理。隆众分析师刘炳娟介绍，中国石化目前“他有我营”的管理内容与选点原则大致可以概括为四点。

“他有我营”加油站点所售油品必须100%从中国石化进货，销售价格也由中国石化统一定价。

每座合作站点由中国石化派驻1名管理站长，按照中国石化的形象标准进行改造（标注“特许”），参照中国石化《加油站管理规范》要求，进行加油站日常管理。

在站点的选择上，要选择中国石化市场空白区或竞争薄弱地区的社会加油站，一般是主城区日销量不低于5吨的站点。

对社会加油站按收购、租赁、“他有我营”的顺序实施网点发展，凡不能实现收购、租赁的社会站点，要积极争取“他有我营”模式进行合作。

谈到具体的分成模式，刘炳娟指出，对于批发环节主营油站并不以此为盈利目的。各省会根据实际情况有所差异，但不外乎两种方式。一种是民营加油站在销售油品过程中，一升汽油可以得到1.5元的收益，一升柴油可以得到1元。如果按照一天销售5吨油品计算的话，大概是7000多元的收益，一年下来就是几百万元。另一种是，国有石油公司把油品批发给民营油站，同时每年给其固定的利润。而这座民营站点拥有自己的定价权，但不能跟国有石油公司差异较大。

对于合作实效的问题，石油公司与专家学者的观点存在一定分歧。采访过程中，石油公司方面人士对记者表示，因为加油站未来发展的不确定因素较多，电动汽车等新能源领域有可能很快发展起来，所以目前签约期限一般是5年。不过毕竟国有石油公司前期投入较少，如果私营业主希望签署10年合约的话，也是可以的。但也有石油公司方面表示，如果是租赁模式的话当然越久越好，而“他有我营”这种形式的合作还是希望短一点好。因为担忧战线过长的话，不确定因素较多。

不过专家方面提出，这种合作方式应该越长期越好，毕竟有一个品牌前期打造的过程，如果只签署三五年合约的话意义不大。抛开新能源等方面威胁的话，加油站本身也会有一个优化和淘汰的过程。毕竟每个地区的发展现状不同，还是要根据实际情况进行考量。

风险管控是关键

事实上，在欧美等国，“他有我营”这一模式是比较成功和普遍的。如BP和壳牌等跨国石油公司，均在推行这一模式。但王旭东认为，欧美国家和国内的情况并不一样。

他指出，在营商环境等方面，国内外均存在差异。欧美等国相关从业人员的法律意识比较强，而且相关的法律法规比较完善。同时，欧美的私营油站业主契约精神较好，一旦签约就会按照法律合同去履行义务，不像国内一些民营油企，甚至出现过中途中止合同的情况。此外，欧美等国由于市场竞争比较充分，所以为了避免产生较大的风险，相关从业人员都很守规矩。

“如果国有石油公司对民营加油站采取加盟这种模式的话，能否在包括运营等方面实现有效地掌控，这在未来将是一个挑战。”王旭东说。

王旭东给出的建议是，首先要解决好管理方面的问题。他认为，“他有我营”模式可以有两种管理方式。第一种方式是，完全接管模式，即输出整个管理团队，嫁接整套管理系统，亦即完全接管。第二种方式是，派出一两名管理人员驻站管理。这相较于第一种模式来讲，是比较脆弱的。因此，这将是国有石油公司未来在运营管理方面要面临的一个最大的挑战。

还有一个关键问题是，民营油站加盟后如何保障合作双方的利益增长？毕竟民营老板把站交给对方，是希望比原来经营得更好、效益更高。因此，这是必须要保障的。“如果连这点都无法保障的话，民营老板是完全可以撕毁协议的。”王旭东表示。

加油站主要风险容易发生在安全环保方面。因此，刘炳娟建议，在合同签署之前必须把这个问题协商和划分好。如果在双方合作过程中出现了安全环保方面的问题，责任需要提前做出明确。

具体来讲，如果加油站管理团队全是国有石油公司人员，出现问题的话责任肯定是由国有石油公司来负责的。不过，他们都是比较专业的团队，基本上出问题的可能性很小。如果管理环节还是由以前的团队来负责的话，出了问题就由民营加油站自身来负责，甚至会出现中止合作关系的情况。

“我们目前已经有接近200多座“他有我营”模式的加油站投营，全省的“他有我营”站点在整体层面都需要完善数质量管理。我们发现一些社会经营者，之前的设备设施和经营条件等方面，包括管理理念跟我们相比还是有很大出入的。不过，现在的社会加油站跟原来不一样了，大部分的私营老板希望自己的油品数质量做得更好。所以，他们的目标与我们是一致的。”华东某销售公司的工作人员告诉记者。国有石油公司还会在油站安装视频监控装置，实现风险可控。

此外，业内人士透露，很多“他有我营”站点无法办理加油卡。这也是需要不断完善的一个环节。

下游重新洗牌

刘炳娟指出，早在2016年，中国石化就已经开始了“他有我营”模式的试点推广工作。凭借自身强大的品牌优势，中国石化已经吸引了一定数量的民营加油站加入。此举对全国加油站来讲都是一次新的洗牌。

王旭东指出，民营油企在与国有石油公司开展合作的同时，也应该注重自身品牌的建设。毕竟之前民营油企缺乏品牌效应、缺乏管理人才，所以考虑拿出一些站点来与国有石油公司合作，以此来学习借鉴对方的先进经验。但恐怕很难成为主流。“毕竟民营油企不会拿出所有的油站来参与‘他有我营’模式。这会给他们带来一些经营上的风险，使市场变得更加不可控。而且对于打造其自己的品牌是没有好处的。”王旭东建议，如果可以像青岛金盾石化一样，说不定再过几年，一些民营油企也可以打造出自己的品牌。

此外，除了“他有我营”模式外，在轻资产管理方面还有一种模式可供借鉴，即集团型模式。目前，中石油某省销售公司就拿出了几座加油站，与民营油企的几座油站进行合并，成立一家联营公司，明确规定公司的资产归属不变。中石油方面再对这几座社会站点进行租赁，最终对销量实行分成。业内人士认为，这种模式在轻资产方面还是有一定进步的，未来或可借鉴。