携手社会站轻装上阵

文／本刊记者 齐铁健

“现在成品油的利润太高，民营加油站老板不愿意和石油公司合作进行利润分成。但是，一吨油交50-100元的费用，就可以使用中石化的标识。他们觉得这个广告效益还是很划算，于是就出现了‘他有我营’这种经营模式。”浙江石油某市公司负责人表示。原来收购和租赁加油站的谈判周期很长，但“他有我营”合作加油站的谈判速度就很快，最快2-3天就能敲定一座站。

“他有我营”，这种成品油零售轻资产发展方式比较容易被民营加油站业主接受。这种模式的好处是资产仍为加油站业主（多指社会加油站），而且加油站业主可以获得国有石油公司品牌、管理和营销等方面的支持，只需要按销售量分利或缴纳一些管理费。“他有我营”加油站管理模式让民营加油站自身的盈利能力快速提高，为国有石油公司填补了加油站网络空白。

▲挂上大公司的牌子，进行“他有我营”合作的民营加油站就可获得大石油公司品牌、管理和营销等多方面的支持。 供图/CFP

填补网络空白点

为了避免投资决策上失误，保证国有资产不流失，“他有我营”这种轻资产加油站网络扩张模式成为了国有石油公司填补市场空白的一种重要方式。对于国有石油公司来说，这种轻资产拓展网络的方式，在一定程度上避免了投资风险。

2016年开始，中石化广东石油开始推行“他有我营”这种轻资产模式。目前，广东石油自营在营加油站2181座，联营加油站75座，“他有我营”加油站43座。虽然“他有我营”加油站的数量不大，比例不高，但是起到填补市场网络空白的重要作用，并呈现了星星之火可以燎原之势。从广东石油全省加油站网络发展的速度来看，过去三年一共租赁和收购十几座加油站，但在短短2年内“他有我营”的加油站就达到了45座。广东石油计划今年至少再开发50座“他有我营”模式加油站。

广东石油零管中心高级主管孙中伟表示：“我们宁可少赚钱，也不能让国有资产流失。所以，不敢大规模布局新油站，收购加油站也比较谨慎。同时，我们得保证加油站网络的发展和扩张。于是，就采取‘他有我营’这种折中方式。”

同样是中国经济高速发展的江浙地区，“他有我营”加油站也悄然落地，并大面积开花，呈现良好的发展势头。江浙地区是中石化的区内市场，占据市场的主渠道。随着市场情况不断发生变化，从收购、租赁、到“他有我营”，中石化在江浙地区的网络扩展不拘泥于固有模式。为了填补加油站网络空白点，江苏石油公司采取“他有我营”的模式，三年开发了200座加油站。在收购和租赁加油站高成本的今天，这个速度实在惊人。也只有“他有我营”这种轻资产的经营模式才能创造这样的奇迹。

去年，“横空出世”的浙江石油股份有限公司，两大股东为由地方政府牵头省属石油公司浙江能源集团和浙江石化。浙江石油股份有限公司刚刚成立就宣布要建立1500座加油站，其中新建500座加油站，通过轻资产合作方式获得1000座加油站。

面对这个“横空出世”的强大竞争对手，在浙江省拥有2000多座加油站的中石化浙江石油分公司也把“他有我营”这种轻资产模式看作是填补加油站网络空白的一种主要方式。浙江石油相关负责人表示，随着市场竞争的白热化，新建、收购和租赁的难度和成本将不断升级。中石化浙江石油分公司积极推行“他有我营”的这种加油站合作经营模式。到今年年底，中石化浙江石油分公司收购、租赁和“他有我营”这三种模式扩展的加油站数量至少达到300座。浙江石油分公司会根据加油站地理位置的不同，采取不同的投资策略：黄金位置的城市加油站争取收购和租赁，网络空白点的乡镇加油站采取“他有我营”这种模式。

对于中石油来说，江浙地区是区外市场，加油站网络扩张的竞争更是异常激烈。

中石油江苏销售实现“借鸡生蛋”大力开发网络；深入研究民营销售企业“怕吃亏”的心理，创新合作模式。常州分公司与常州中油公司各安排城市中心4座优质加油站成立合资公司，成为中石油以“等站模式”轻资产合作典范。在江苏加油站网络布局上，江苏销售坚持“守土有责，寸土必争”。但与社会加油站合作的过程中，江苏销售非常谨慎，控制成本，遵循“不求所有，但求所用”的原则。

除了考虑成本之外，新能源的发展和政策扶持也让加油站网络扩张面临变数重重。江苏销售总经理佟福财表示：“随着电动车的快速发展，燃油车和加油站未来发展面临很多挑战。加油站今天的投资可能就是明天的负担。我们必须有前瞻意识。现在只能预判三年之内的发展趋势，所以我们把合同期限从10年缩短到3年。如果加油站合作合同签订的时间太长，加油站不赚钱那就得赔钱。”

▲对于中石化来说，实行“他有我营”之后，一方面增加了油品的批发数量，另一方面减少了相互竞争带来的价格冲击。 供图/CFP

合作双赢

在广东省梅州市兴宁县坭陂镇陂兴路，有一座乡镇民营加油站。这座加油站硬件设备非常陈旧，只有两台加油机，每升油要降价四五毛钱甚至六七毛钱，一天油品销量才能达到1000升左右。和中石化广东石油实行“他有我营”合作之后，加油站经过重新改造，使用中石化统一品牌，中石化派站长驻站管理，从中石化进油销售。这座经过改造的“他有我营”乡镇加油站，油品质量有了品牌保障，尽管仍然只有两名加油员，现在不用降价每天就能卖3000多升油，利润比以前翻了好几番。

目前，在“他有我营”加油站合作模式上，中石化各个省公司普遍采用从增量上考虑分利，实现双赢。主要就是现场查看加油站报表及测算其现有加油量，把轻资产合作的社会站现有加油量5吨/日作为基准量，基准量以内不收取管理费。超基准量部分，中石化公司收取70%的收益。这就是基准量以上分利模式。加油站基准量（现有量）以内的收益主要由业主享受，收取部分管理费（一般以消化石油企业派出人员工资为基数测算，为30～50元/吨）。超基准量部分按现金、加油卡收益分成，其中加油卡分成该省公司原则不低于40%。此模式好处：基本保障业主的现有销量的收益，增量部分双方分成。

“他有我营”模式还有除了基准量以上分利模式外，还有批零差价分利模式、按量收取管理费模式、加油卡代销模式三种模式。事实上，各个省公司都结合客户实际采取混合模式，甚至每座“他有我营”加油站都是一种特有的混合模式。在过去的两年，广西石油“他有我营”加油站发展了6座，但每座加油站都形成各自特色的混合模式。混合模式的好处在于，双方根据实际情况确定合同细节，确保合作后增量部分实现收益的大部分留给对方，充分调动对方的合作积极性，通过合作后形成较好的口碑效应,带动其他业主合作。这在“他有我营”加油站推广的初期阶段，非常有利于网络的进一步拓展。

而与“他有我营”这种轻资产网络扩展模式类似，中石化河北石油“他有我管”加油站只是按照批发价向合作加油站供油，派出站长参与加油站管理。站长的工资由民营加油站经营者承担，河北石油不收取任何管理费。所以，河北石油“他有我营”加油站的数量已经达到100多座，今年计划再开发300座。

对于中石化来说，加油站实行“他有我营”之后，一方面增加了油品的批发数量，另一方面减少了相互竞争带来的价格冲击。

“他有我营”，这种轻资产模式还吸引已经有一定规模的民营油企加入。中图能源在全国拥有60多座加油站，北京地区控股和参股加油站30多座。虽然中图石油加油站的数量不少，但品牌影响力很小，在北京市场的竞争压力非常大。2017年5月9日，中图能源与中石化北京石油分公司签署轻资产合作协议。中图石油看好中石化强大的品牌优势和石油资源、优质服务和先进管理经验，希望以此提升中图能源加油站的销量。

▲中图石油与中石化北京石油公司合作，同样是看重中石化的品牌效应。 供图/CFP

规避管理风险

“他有我营”，这种加油站管理模式投资风险比较低，利润比较少，但管理风险非常大。从油站建设、管理、设备保养到设备的使用，数质量和安全管理存在很多风险点。石油公司要通过部门监管和技术手段监管来减少“他有我营”加油站存在的管理漏洞。

“他有我营”，管理职责分工要非常明确。广东石油“他有我营”专业团队涵盖省公司和市公司两级单位。省公司把工作细化到了零售管理处、商业客户中心、发展规划处、安全设备处、数质量科技处、信息管理处、财务资产处、非油品经营中心、人力资源处、企业管理处/法律事务处、党委办公室、审计处，共计12个部门。市公司对辖区内受托站进行全流程闭环管理，具体负责“他有我营”新项目的选点、洽谈和立项申请，并根据省公司批复落实合同签订、具体实施改造；组织受托站的日常管理和检查考评，督导受托站严格履约，负责选拔、委派我方站长参与受托站经营管理，并对派出站长的履职情况进行考核评价。

除了省市公司职能部门和指派加油站站长专业团队监管之外，广东石油还利用加油站管理系统、视频监控系统和液位仪系统三个信息管理系统对“他有我营”站进行监管。这三个系统可以从不同角度来加强合作加油站的管理。

管理系统是综合信息系统平台，通过对经营加油站实施取数和系统分析，全面掌握加油站市场情况，从而有针对性的指导营销和制定经营策略。

液位仪系统通过后台物流系统的接入，实现整个油品供应环节的闭环管理。这是油站数质量管理的根本，避免业主为了降低成本、以次充好避开中石化从社会上采购品质较差的油品，欺骗顾客。

视频监控系统主要是对现场员工服务进行监管，设有专门的监控中心专门抽查和管理加油站。实现加油站的管理规范，操作规范和设备保养维护。省市县三级层面都可以通过这三个系统对“他有我营”加油站进行指挥和指导。这三个系统可以加强“他有我营”加油站的管理，避免数质量风险、员工操作不规范造成的安全风险，以及设备老化造成的事故风险。

孙中伟表示，广东石油非常注重对“他有我营”加油站的监管和指导。因为民营加油站的管理相对比较薄弱，必须通过省、市、县三级公司进行巡查，县级公司进行不定期巡查，省公司督察队每个季度做一次巡查，同时配合神秘顾客进行抽查。巡查不仅包括到站巡查，还有远程系统巡察加油站的资金款项的交付情况，接卸油环节等等。

随着“他有我营”网络发展工作全面铺开，这种轻资产的合作方式能够充分发挥国有石油公司的自有资源和品牌优势，为公司打破网点发展瓶颈、拓宽油品销售渠道和提升市场占有率抢占先机。