矛盾领导如何促进组织二元性——以任正非和华为公司为例

王彦蓉 葛明磊 张丽华

（中国人民大学劳动人事学院, 北京 100872）

1 引言

“这是最好的时代, 也是最坏的时代。” 外部环境快速变化、竞争不断加剧、技术日新月异, 既给企业带来了巨大的挑战也给企业带来了前所未有的机遇。企业一方面需要高风险的探索活动不断创新, 在未来的竞争中赢得一席之地; 另一方面也需要相对低风险的开发活动维持正常运营, 巩固组织现有的优势。由于资源的稀缺性, 探索活动与开发活动之间会争夺资源、自我强化并造成惯例冲突（March, 1991）, 这就要求组织必须具备二元性, 即有效处理开发活动和探索活动之间的矛盾, 从而获得持久的竞争力。二元性组织实际上是针对组织管理中看似不可调和又必须长期共存的矛盾而提出的一个解决办法, 以确保组织实现高绩效（王耀德, 李俊华, 周书俊, 2011）。

组织内外部利益相关者着眼点不同、组织对员工的期望与员工对组织的期望不同等导致实际工作中不可避免地会产生各种矛盾（Zhang, Waldman, Han & Li, 2015）, 如何应对这些矛盾给管理者带来了巨大的挑战。传统的管理思维模式认为组织应当尽量减少、避免矛盾或找到一个方法能够彻底解决矛盾（Poole & Ven, 1989）, 然而矛盾是永恒存在的, 没有一个方法可以一劳永逸地解决矛盾, 积极利用矛盾促进组织发展才是领导者的明智选择。那么, 什么样的领导者才能有效应对矛盾成为学术界关心的话题。矛盾型领导因其孕育于复杂环境中, 体现着系统思考、不同类型行为方式共存的特征, 能够有效应对组织中出现的各种矛盾, 逐渐受到学界的关注（韩杨, 罗瑾琏, 钟竞 2016;管建世, 罗瑾琏, 钟竞, 2016; 罗瑾琏, 赵莉, 钟竞, 2016;罗瑾琏, 胡文安, 钟竞, 2015; Zhang et al., 2015）。

纵观国内外研究发现, 矛盾领导和组织二元性的关系仍处于初步探索阶段。虽有学者发现了矛盾领导在推动个人或团队创新跨越式发展上的优越性（韩杨等, 2016; 管建世等, 2016; 罗瑾琏等, 2016; 罗瑾琏等, 2015）, 但对矛盾领导推动组织二元性内在机制的探讨比较鲜见。除此之外,近几年有关矛盾领导、组织二元性的论文以理论研究、统计调查研究为主, 案例研究较少。但是, 案例研究更适用于构建和验证理论, 有助于解决管理实践中涌现出来的新现象和新问题（张丽华, 刘松博, 2006）, 因而采用案例研究法找出矛盾领导促进组织二元性的中间机制有着重要意义。鉴于此, 本文试图通过案例研究, 运用扎根理论来探究矛盾领导影响组织二元性的机制, 以期进一步丰富领导力与组织二元性理论, 并为企业实践活动提供有价值的参考。

2 理论回顾与研究框架

2.1 矛盾型领导

随着时代的发展、环境的变化和组织的变革, 人们对待矛盾的态度发生了转变, 使得领导者处理矛盾的方式也随之转变。早期学者大都认为矛盾意味着冲突和对抗, 会给组织和群体造成不便, 对组织绩效造成消极影响, 在极端的情况下还会威胁组织的生存, 因此领导者应当尽量减少、避免矛盾或找到一个方法能够彻底解决矛盾（Poole& Ven, 1989）。但矛盾是不断变换的、动态的过程, 原有的解决方法放在现在的情景下很可能无法发挥作用, 因此现代学者认为没有一个方法可以一劳永逸地解决矛盾, 矛盾是不可避免和消除的, 但可以积极地利用矛盾（Chen,2002; Smith & Lewis, 2011）。研究视角也从静态的角度探究组织矛盾转变到在动态环境下探讨领导者如何应对矛盾（管建世等, 2016; Zhang et al., 2015）。目前, 学术界主流的思想认为领导者对待矛盾应当采取“两者兼而有之”（both/and）而不是“二者择其一”（either/or）的思维方式, 即将矛盾双方看成相互联系、和谐共存的整体, 试图找到有效整合矛盾双方的方法。

近年来, 部分学者结合领导理论和矛盾理论提出了矛盾型领导的概念, 其核心思想包括以下三个方面: 矛盾型领导是随着外部环境动态性加剧产生的; 矛盾型领导能够运用整合和系统思维看待事物; 矛盾型领导身上体现着看似冲突实则相关的行为（Zhang et al., 2015; 管建世等,2016 ）。本质上, 矛盾型领导行为是组织管理中应对矛盾冲突的兼具动态性和整合性特点的方法。矛盾型领导认为组织中的矛盾是相互依存的, 能够依据现状及时调整自己的行事方式, 将资源看成充足的且可以开拓新的资源, 同时关注组织的经济指标和社会形象。在此基础上, 国内一些学者从不同视角关注矛盾型领导对团队创新、员工创新行为、组织创造力等的影响, 并探讨了其作用的机制和边界条件（韩杨等, 2016; 管建世等, 2016; 罗瑾琏等, 2016;罗瑾琏等, 2015）。武亚军（2013）以任正非和华为为例,分析了在中国经济转型背景下, 领导人的“战略框架式思考”和“悖论整合”思维对企业保持可持续竞争优势的重要作用。罗瑾琏等（2015）基于创新相关理论, 探讨矛盾型领导对团队创新的影响及作用机制。刘善堂等（2015）通过实证研究证明悖论式领导可以有效缓解复杂环境对工作的消极作用。

通过对相关文献进行整理, 发现目前关于矛盾型领导的研究大多从理论上进行探讨, 主要集中在矛盾型领导的哲学来源和发展脉络、矛盾对组织发展的重要性、组织如何利用矛盾等方面。但很少有学者关注矛盾领导如何影响组织二元性, 因此本研究探讨矛盾领导和组织二元性的作用机制有利于进一步丰富矛盾领导理论。

2.2 组织二元性

2.2.1 组织二元性的起源与发展

组织二元性（Organizational Ambidexterity）是21世纪兴起的一种新的组织研究范式（刘洋等, 2011）。Duncan（1976）在20世纪70年代首先将“二元性”一词引入到管理学中, 形容组织同时具备应对当前事务和适应未来变革的能力。March（1991）认为探索（exploration）和开发（exploitation）是两种不同的组织学习能力, 开发性能力是指企业能够利用已有的知识和技能, 改善产品和服务,提高已有资源的利用效率, 主要表现在改进、筛选、生产、优化等活动上, 探索性能力是企业能够在现有经营领域之外, 发现并开拓新的市场机会, 主要表现在搜寻、冒险、试验、发现和创新等活动上; March强调组织需要在两者之间均衡分配注意力和资源, 同时发展这两种不同能力。Tushman和O'Reilly（2006）认为具有组织二元性的企业可以同时在成熟市场上利用现有资源并在新兴市场上开发新产品和进行创新服务。Gibson和Birkinshaw（2004）从形成途径将组织二元性分为结构型二元和情境型二元。结构型二元是指通过空间分离或平行结构的方式在组织内部建立相对独立的单元, 让不同的单元分别承担探索或开发活动。情境型二元是指建立有效的组织情境或组织文化, 在整个组织中同时追求一致性和适应性的行为能力。Jansen和Van（2006）、Simsek等（2009）认为表现出二元性特征的创新型企业能在开发现有能力的同时探索新的发展机会, 进而提升创新绩效和企业竞争力。综上所述,二元性组织能够根据自身资源条件、外部环境变化、组织发展进行动态调整, 进而提高绩效、促进组织可持续发展。

2.2.2 开发性活动与探索性活动

组织二元性的核心概念是探索性活动与开发性活动,两者侧重点不同, 具有竞争性（王晓飞等, 2017）。探索性活动, 目标是满足新出现的市场或顾客需求, 致力于获得新的设计、新市场、新产品和新服务, 风险大但回报率高。开发性活动, 目标是满足已有市场或顾客需求, 致力于优化已有设计、营销渠道和技能等, 风险小但回报率低, 会导致企业面对市场竞争加剧、边际收益递减的危机（李剑力, 2009; 孙永磊, 宋晶, 2015）。组织的内部资源, 包括人、财、物等有形资源以及时间和精力等无形资源, 在一定时期是有限的, 如果组织把大部分资源用于开发性活动, 那么探索性活动的资源将会不足; 反之亦然。如果组织同时开展探索性活动和开发性活动, 那么就必须在两者之间合理配置资源。Lewis（2000）认为, 组织在有限的资源配置条件下, 想要实现不断创新与发展, 采取的领导策略需要满足多样化和差异性的竞争需求。

2.2.3 矛盾型领导与组织二元性

当今社会, 企业面临的不确定性因素不断增加, 如果企业的产品、服务或技术等无法与时俱进, 企业将会逐步落后, 最终面临被淘汰的命运。因此组织需要同时具备探索性能力和开发性能力, 以便更好地适应不确定性日益加剧的环境（王耀德等, 2011）。实现组织二元性是一项复杂的工作, 需要投入大量的时间与精力, 也需要整个组织的配合, 因此领导者的推动对实现组织二元性至关重要。领导理论认为, 领导者是影响企业未来发展成功的关键性的因素, 领导者的风格对企业的战略、组织结构、文化、绩效等方面具有重要影响（刘林青等, 2015; 段发明, 党兴华,2016; 黄河, 吴能全, 2009; 郑丹辉等, 2013）。然而传统的领导风格采取“二者择其一”的思维方式, 将探索活动与开发活动割裂开来, 认为探索活动和开发活动在根本上是对立的, 不能灵活地调整组织战略以适应实际变化的需求,因而无法帮助组织实现二元性。

矛盾型领导孕育于复杂环境中, 其目的是应对日益复杂的外部环境和有效处理工作中的各种矛盾（Smith et al.,2011）。矛盾型领导能够运用整合和系统思维看待事物, 采取“两者兼顾”的思维方式, 认为探索性活动与开发性活动是既对立又统一的, 努力找到同时满足矛盾两方面的需求的解决方案, 可以有效地应对探索和开发之间的矛盾,促进组织二元性形成。矛盾型领导以开放的态度迎接变化,能够灵活地调整自己的行事风格, 依据实际需求对探索性活动和开发性活动进行调整, 从而帮助组织获得二元性能力。矛盾型领导在实践过程中一方面鼓励成员不断采用新思维和新方法解决问题, 研发新技术, 开拓新市场, 满足新的客户需要, 获得高回报利润, 对应了组织二元性中的探索活动; 同时又强调规范和制度的权威性, 使员工能够高效地改进现有的技术或服务, 巩固已获得的优势, 降低实际工作中的风险性, 对应了组织二元性中的开发活动。矛盾型领导将资源看成是充足的, 不拘泥于当下的资源, 主动引进新的技术及合作伙伴使资源增加, 因而能更好地为探索活动和开发活动提供资源。从以上分析可以得出, 矛盾型领导可以有效促进组织二元性。

领导理论认为领导风格需要与具体的情景相结合, 通过实施一系列的制度、决策才能发挥其在实现组织二元性中的作用。而目前学术界对于矛盾领导促进组织二元性中间机制的探讨甚少。矛盾理论认为个体在面对探索和利用活动时需要接受两者之间相互冲突的要素, 并分离探索和利用活动的差异, 进而整合相互冲突的要素。Smith和Tushman（2005）在此基础上探讨了高层管理团队在面对探索和利用矛盾时的应对策略, 构建了高层管理团队辨析并整合冲突要素的理论框架, 并指出高层管理者具备矛盾思维能力是解决二元性组织矛盾冲突的关键。刘林青等（2015）运用矛盾思维解决技术研发商业化过程中的矛盾,提出对组织二元性的认识, 建立了动态管理模型, 并以杨代常科研团队为案例验证了矛盾整合思维的可行性。

目前关于矛盾领导与组织二元性的研究现状及缺陷:

（1）研究对象上, 目前的研究大多关注高层管理团队在组织管理活动中的作用, 基于高层管理者对企业的矛盾认知和管理者本身的领导特质对领导者和组织二元性展开研究（刘洋等, 2011; Jansen & Van, 2006; Smith et al.,2005）, 往往忽略了领导者个人对组织的影响, 而领导者个人尤其是创始人对组织的影响至关重要（段发明等, 2016;黄河等, 2009; 郑丹辉等, 2013）。因此, 探讨领导者个人对于组织二元性的影响及其作用机制有其理论价值。

（2）研究方法上, 目前的研究多采用理论研究和实证研究的方法, 较少采用案例研究的方法, 而关于矛盾型领导和组织二元性的具体表现、矛盾领导促进组织二元性的中间机制等“是什么”和“怎么样”的问题, 运用案例研究方法比理论研究和实证研究方法更合适（Yin, 1989）。

（3）作用机制上, 虽有部分学者探究矛盾思维方式或管理层对组织二元性的影响（Smith et al., 2005; 刘林青等,2015）, 但很少有研究对矛盾领导促进组织二元性的中间机制进行详细阐述。

综上所述, 本文运用案例研究法, 试图证实矛盾型领导对组织二元性的促进作用以及矛盾领导通过何种机制促进组织二元性这两个问题, 以期进一步丰富矛盾领导和组织二元性理论, 并为企业管理实践提供一定启示。

3 研究设计

3.1 研究方法

案例研究法非常适合于探讨“怎么样”和“为什么”两类问题（Yin, 1989）, 能够构建和验证理论, 有助于解决管理实践中涌现出来的新现象和新问题, 对案例更加深入地分析（张丽华, 刘松博, 2006）。因此本文采用案例研究法,通过对案例的深入剖析, 找出矛盾领导促进组织二元性的中间机制。

扎根理论是由Glaser等（1976）发展出来的一种质性研究方法, 通过对大量的原始资料进行分析, 从下往上建立理论框架, 适合构建新的理论或概念性命题（Lee,1998）。一般分成三步对资料进行编码, 按顺序为开放性编码、主轴编码和选择性编码。本文运用扎根理论采用案例研究法的原因包含两点: 一是已有研究主要关注矛盾领导的作用、组织二元性的前因及结果变量, 但对于矛盾领导如何作用于组织二元性很少有研究进行探讨, 需要进行新的理论构建, 质性研究相比于定量研究在构建新理论方面更有优势（陈晓萍, 徐淑英, 樊景立, 2012）, 能更好地解释矛盾领导如何作用于组织二元性; 二是扎根理论是质性研究的一种方法, 具有科学规范的操作流程, 扎根于现实数据, 进行理论构建, 因此理论更贴近现实更具有说服力。

3.2 案例选择

华为公司成立于1987年, 是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商, 目前共有17万多名员工,业务遍及全球170多个国家。2016年华为销售收入突破五千亿人民币, 同比增长32%。依据《财富》排行榜, 华为2016年排名第129位。在研究机构Millward Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中, 华为2016年排名第50位。任正非是华为公司的创始人, 1988年至今担任华为总裁。任正非是华为毋庸置疑的灵魂人物,他的思想、行为深深注入到华为的每一项制度中、体现在华为的每一个决策上。现在人们一提到华为就会想到任正非, 而提起任正非也会自然联想到华为。任正非在2012年、2013年连续两年被评为《财富》中国最具影响力的商界领袖榜单第一。2016年胡润IT富豪榜, 任正非排名第35位,个人资产105亿元。本文选择华为公司和任正非先生作为研究案例的原因有以下两点:

（1）案例研究采用的是理论抽样方法, 即根据发展的概念和形成的理论有目的地选择样本（陈晓萍等, 2012）。任正非具有大局观和战略眼光, 其身上既有以自我为中心、坚持己见的一面也有宽待下属、听取员工意见的一面, 很好的体现了矛盾型领导特征。在华为的成长过程中, 既有开拓新市场、研发新技术、提供新服务等探索性活动, 又有巩固已有市场、提升已有技术和服务等开发性活动, 能充分体现组织二元性的特点。因此, 以任正非和华为公司为例可以很好地回答领导者个人对于组织二元性的影响、矛盾领导如何促进组织二元性这两个问题。

（2）从销售额、品牌价值、雇佣规模等方面来看, 华为已经成长为中国企业的标杆, 在世界信息与通信领域的影响力与日俱增。华为的先进理念和做法可以给其它企业提供借鉴, 有很强的实践意义。因此选择华为和任正非进行案例研究, 具有典型性和代表性。

表一 开放性编码示例

3.3 数据来源

为了探究任正非身上所体现的矛盾领导风格如何影响华为组织二元性, 本研究从以下4个方面搜集了大量的资料, 它们包括:

（1）华为以前的中高层管理者和学者们关于华为和任正非的论著《以客户为中心》（黄卫伟, 2016）、《以奋斗者为本》（黄卫伟, 2014）、《下一个倒下的会不会是华为》（田涛, 吴春波, 2015）;

（2）华为公司的官方网站。官方网站提供了公司简介、公司治理、公司年报、公司产品、企业新闻等基本信息;

（3）关于华为和任正非的媒体评论、公司内部刊物、年度报告、公开的华为公司和任正非的视频资料;

（4）通过中国知网, 分别以“华为”和“任正非”为关键词进行搜索, 采取浏览标题和摘要的方式对文献进行筛选, 共选出75篇符合本研究主题的文献。

本研究从以上4个方面搜集资料, 一方面可以提高案例研究素材的丰富性和准确性, 另一方面也便于进行多方印证或比对, 提高资料分析的可靠性和可信度。

3.4 数据分析过程

编码是运用扎根理论的核心和关键过程, 按顺序分为开放性编码、主轴性编码和选择性编码（Strauss & Corbin,1990）。本研究数据收集和数据编码工作同时进行, 为了最大程度保证数据分析过程的科学性, 本文的作者先对相同的数据同时进行背对背式编码, 然后相互对照, 对编码不一致的地方做进一步讨论, 得出开放性编码结果, 再进行主轴性编码和选择性编码, 最终构建出矛盾领导对组织二元性的影响机制模型。

（1）开放性编码

开放性编码是将所获得的数据进行概念化和范畴化的过程。开放性编码旨在用概念和范畴正确反映数据内容, 并将数据以及抽象出来的概念打破、揉碎并重新整合（Strauss et al., 1990）。本研究通过逐段、逐行以及逐句分析收集到的资料, 进行开放性编码。由于篇幅所限, 本文仅列举了部分开发式编码结果, 如表一所示。

（2）主轴编码

主轴编码是在开放性编码的基础上进行的, 依据不同范畴之间的相互作用和逻辑次序, 识别出核心范畴和子范畴（邱国栋, 刁玉柱, 2014）。本文在对开放性编码筛选、合并、分类后, 从中总结出关联程度高、频繁重现的代码,形成54个子范畴。借鉴Zhang等（2015）对矛盾领导行为表现的描述, 将“平等对待下属”、“考虑下属的个性化需求”等范畴化的概念归纳为“既同等对待下属又允许个性化”等5个子范畴, 再将这5个子范畴进一步归纳为“矛盾领导行为表现”这一核心范畴（见表二）。根据组织二元性的常见表现形式, 将“研发新技术或产品”、“改进原有技术或产品”等14个子范畴划分为“研发新技术或产品—改进原有技术或产品”、“满足新的客户需求—满足已有的顾客需求”、“提供新服务—改进原有服务”、“开拓新市场—巩固已有市场”、“合作—竞争”、“激进式变革—渐进式变革”、“长期利益或目标—短期利益或目标”这7个核心范畴。其余的子范畴依据并列关系和因果关系进行归类。1.并列关系。如“整体思维”、“适度原则”、“互利共赢”、“辩证地看待问题”这四个子范畴都是矛盾领导认知特点的表现, 所以归纳为“矛盾领导认知特点”这一核心范畴。2.因果关系。如“高位均衡的薪酬激励体系”、“工资制度”、“奖金制度”、“福利制度”、“员工持股计划”、“薪酬制定原则”这6个子范畴可以在“条件—行动/互动—结果”这一典范模型下（Strauss et al., 1990）归纳为“薪酬体系”这一核心范畴（见表二）。从而归纳得出19个核心范畴, 如表二所示。

表二 主轴编码形成的核心范畴

图1 矛盾领导促进组织二元性

（3）选择性编码

选择性编码通过“建构性解释”来理顺各核心范畴之间的逻辑关系, 并以概念化的形式自然呈现出来, 最终形成一个完整的理论（李文博, 2012）。通过对核心概念和范畴的不断比较, 寻找概念之间的逻辑联系, 本研究将矛盾领导划分为矛盾领导的行为表现和认知特点两个方面。中间机制包括职业生涯管理、薪酬体系、绩效体系、培训体系、组织结构、流程管理体系、企业文化、财务管理体系、合理配置资源、招聘体系这10个方面。运用AMO理论将中间机制进一步划分为能力、动机、机会三个方面, 其中能力方面包括培训体系、招聘体系、职业生涯管理, 动机方面包括薪酬体系、绩效体系、企业文化、财务管理体系, 机会方面包括组织结构、流程管理体系、合理配置资源。组织二元性体现在研发新技术或产品—改进原有技术或产品等7个方面。矛盾领导可以直接促进组织二元性形成, 并通过提高员工能力、激发员工动机、提供员工机会间接促进二元性组织形成, 从而建构起矛盾领导促进组织二元性的模型, 如图1所示。

（4）饱和度检验

理论饱和度是决定何时停止采样的鉴定标准, 指当收集的数据不再能够对某一范畴特征进行深化、不再产生新的理论时, 理论达到饱和（Fassinger, 2015）。本研究在编码之前预留了知网上30篇文章进行相同的三级编码和分析, 并未发现新的范畴。鉴于此, 理论饱和度通过检验。

4 编码结果分析

4.1 矛盾领导

通过编码分析, 发现矛盾型领导体现在两个方面—行为表现和认知特点。其中矛盾领导的行为表现借鉴了Zhang 等（2015）对矛盾领导的划分, 分为既同等对待下属又允许个性化、整合自我中心和他人中心、既维持决策控制又允许自主性、既强制执行工作要求又允许灵活性、既保持距离又拉近距离五个维度。矛盾领导认知特点分为整体思维、适度原则、互利共赢、辩证地看待问题四个维度。

4.2 中间机制

根据编码结果, 将中间机制归纳为职业生涯管理、薪酬体系、绩效体系、培训体系、组织结构、流程管理体系、企业文化、财务管理体系、合理配置资源、招聘体系这10个方面。借鉴AMO理论对其进行进一步划分, AMO理论指出, 如果员工的能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）要求得到满足, 员工绩效将达到最优（王朝晖, 2014）。能力是指完成工作所必需的知识、技能和经验; 动机是员工完成工作的意愿, 包括方向（努力的方向）、强度（投入的精力）、持续性; 机会是工作场所促进任务绩效的各种资源。AMO理论模型清晰而全面地阐述了员工绩效的影响因素, 也为分析矛盾领导促进组织二元性形成的中间机制提供了值得借鉴的理论框架。将AMO模型运用到本研究中, 能力方面包括培训体系、招聘体系、职业生涯管理, 动机方面包括薪酬体系、绩效体系、企业文化、财务管理体系, 机会方面包括组织结构、流程管理体系、合理配置资源。

4.3 组织二元性

依据编码结果, 华为的组织二元性体现在以下7个方面, 分别是研发新技术或产品—改进原有技术或产品; 满足新的客户需求—满足已有的顾客需求; 提供新服务—改进原有服务; 开拓新市场—巩固已有市场; 合作—竞争; 激进式变革—渐进式变革; 长期利益或目标—短期利益或目标。

4.4 矛盾领导与组织二元性

根据资料分析结果, 任正非通过具体的行为表现和对矛盾的认知直接促进华为组织二元性形成, 并通过提高员工能力、激发员工动机、提供员工机会间接促使华为实现组织二元性。

（1）矛盾领导直接促进组织二元性

矛盾领导行为表现方面, 任正非通过行使否决权对轮值CEO、董事会和委员会的工作和决策进行辅导和监督,保持了对重大事项的控制, 有利于把控华为在实现组织二元性过程中的方向, 避免出现重大决策失误; 同时赋予一线员工自主决策权, 让“听得见炮火的人来呼唤炮火”,有利于员工采用新思维、新方法, 灵活地解决在实现组织二元性具体的执行过程中遇到的问题。任正非认识到“面对未来的风险, 我们只能用规则的确定来对付结果的不确定”, 在华为内部实施了一系列规范化、模板化的改革, 促使目前华为的财务管理、流程管理、薪酬管理等各项管理制度极其规范, 有利于进行开发性活动; 但任正非也强调“做任何事, 都要因时因地而改变, 不能教条”, 如华为规定各类人员的破格升级可按照一定的程序实行授权审批,原则上可适用现有流程的按现有流程执行, 若现有流程无法支撑的, 则制定专项审批流程, 以使审批既规范又具有一定的灵活性, 有利于开展探索性活动。

矛盾领导认知特点方面, 任正非主张站在全局的角度对企业进行改革, 各部门协同运作, 共同促进组织二元性,充分体现了运用整体思维看待事物。任正非认为事物不是非黑即白、非此即彼的, 探索性活动的增加并不意味着开发性活动的减少, 比如华为最近三年国内市场占有率稳步上升, 然而海外市场占有率并未下降, 依然呈现稳步上升趋势。任正非认为华为文化应该是开放的、兼容并蓄的,并且在华为建立起利益共同体的思想, 将供应商、媒介和媒体、研究机构、政府和社区机构, 甚至竞争对手, 都看成是华为的合作者, 体现出既竞争又合作的强烈意识。矛盾领导能辩证地看待事物, 既能在公司蓬勃发展时意识到危机, 也能在绝境中看到希望。华为刚创立时遇到不少困难, 有很多员工因为不看好公司未来的发展离开了华为,但是任正非在挫折面前从未退缩, 带领华为过关斩将, 立志将华为建成世界一流企业。目前华为在人们眼中已经是一个非常杰出的企业, 可以称得上是中国企业的标杆, 任正非却警告“华为三代人之内不要说进世界500强”（刘刚, 程熙鎔, 2015）, 这种强烈的危机感让华为不自满于现有的成就, 不断改进、不断创新, 同时关注短期利益和目标以及长期利益和目标的实现。

（2）矛盾领导间接促进组织二元性

任正非运用矛盾认知方式指导管理实践, 并在工作中表现出矛盾行为, 通过提高员工能力、激发员工动机、提供员工机会间接促使华为实现组织二元性。

能力方面。矛盾领导站在全局角度思考问题、处理工作, 任正非认为组织内部体系之间是相互联系的, 需要协同发挥作用。华为每年在高校和社会上招聘大量人员, 经过层层筛选, 选拔出综合素质高、与企业价值观相符的员工, 从一开始就保证了员工有较高的能力, 再通过充分的培训, 对每位员工的职业生涯进行指导, 使得华为员工的能力保持在行业前列, 为组织二元性的实现提供智力储备和人才基础。矛盾领导会公平公正地对待下属, 同时考虑下属的个性化需求以及不同的能力与优势, 在任正非的积极推动下华为设计了公平公正的晋升机制, 但本土员工与外派员工晋升机制不同, 华为的薪酬和晋升机制向外派人员倾斜。华为较早建立了完善的任职资格体系和职业生涯通道, 参照任职资格标准为员工提供合适的培训项目, 员工在不同的成长阶段可获得不同的培训课程、轮岗机会,充分考虑到了员工的不同需求。任正非鼓励企业与其它组织进行合作, 达到双赢的目的, 目前华为和多所国内外高校建立了合作关系, 聘请知名专家学者、企业咨询师给员工授课, 让员工随时掌握最新的管理理念、行业信息和技术发展方向, 同时借助高校丰富的资源完成庞大复杂的探索性或开发性活动。

动机方面。华为高速发展过程中, 一直走“高薪”路线, 《华为基本法》第六十九条规定: 华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段, 员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。按任正非的说法, 华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业（刘东, 贾志强,2011）, 高工资是激励员工工作的主要因素, 员工会更珍惜自己的工作, 会积极改进原有产品或服务, 也会更有动力研发新产品、提供新服务。任正非对工作绩效有很高的要求, 华为针对市场部销售人员实施5%末位淘汰制; 针对管理人员, 实施以责任结果为导向的考核制度, 让干部能上能下, 达不到目标的干部会面临降职、免职以及辞退的处分, 这些惩罚措施, 促使员工时刻保持危机感, 不断自我提升。任正非对待下属十分严厉, 交代给下属做的事情, “只管去执行, 千万不要在他面前找理由, 说这件事情办不到”（刘刚等, 2015）, 但任正非也对员工有深厚的感情, 把干部和员工当做“有血有肉的人”, 能够理解员工的困难与需求, 帮助与引导员工达成个人与组织的双赢。任正非从从华为创立之初, 就精心培育着华为的企业文化,目前华为核心企业文化可以概括为“以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗”（田涛等, 2015）。“以客户为中心”要求员工注重维持客户关系, 满足已有的客户需求, 不断改进产品和服务, 也需要员工对顾客新的需求快速进行反应、不断研发出新的产品、提供新的服务。“以奋斗者为本”体现在优秀员工可获得丰厚的奖金、给全体员工提供普惠福利等方面, 激励员工努力工作, 促进组织二元性的实现。“艰苦奋斗”鼓励员工不畏困难, 积极攻克在实现组织二元性过程中的种种问题。

机会方面。任正非借鉴部分优秀企业的做法, 推动华为建立扁平式、分权化的矩阵式组织结构, 纵向上按职能专业化划分, 横向上按产品线划分, 各部门各司其责又联系紧密, 既保持组织结构的稳定性, 又能够灵活应对外部环境变化, 迅速把握新机会。任正非做事情把握分寸, 不盲目追求速度、效益, 遵循适度原则。他不主张较大幅度的变革而主张不断地改良, 谋定而后动, 对管理体制进行不断地优化, 在原有的基础上进行创新, 通过稳健的变革措施保持华为与时俱进, 实现竞争优势。华为最初在引进世界先进公司的组织结构、流程管理体系等方面管理经验时, 公司内部争议很大, 很多员工怀疑西方的管理制度能否适用于华为, 任正非认定了华为要全球化, 就必须向美国学习, 要“削足适履”, 不允许员工有不同意见, 从而在华为建立起规范化、模板化、公开透明的各项流程制度,提供给员工平等的展示自我能力的平台, 有利于开发性活动的实施。华为为了摆脱大企业决策缓慢、机构冗余的弊病, 不断进行流程简化, 削减不必要的机构, 授权给一线员工。以“铁三角”运作模式为例, “铁三角”由客户经理、解决方案专家和交付专家组成, 客户经理负责项目运作、整体规划、经营指标的达成, 解决方案专家负责解决客户提出的问题, 交付经理负责项目交付与服务, 这一运作模式促进了各业务的协同合作, 发挥了员工的工作自主性, 有利于更好的满足新的顾客需求, 开发出新的产品, 占领新市场, 开展探索性活动。

因此, 任正非通过能力、动机、机会三个方面间接促进华为组织二元性形成。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本文围绕“矛盾领导如何促进组织二元性”这一核心问题展开, 运用扎根理论, 以任正非和华为公司为例, 力图证实矛盾领导尤其是领导者个人对组织二元性的促进作用, 并找出矛盾领导促进组织二元性形成的中间机制。研究发现任正非的领导风格体现在矛盾领导行为和矛盾认知方式两个方面, 华为的组织二元性体现在研发新技术或产品—改进原有技术或产品; 满足新的客户需求—满足已有的顾客需求; 提供新服务—改进原有服务; 开拓新市场—巩固已有市场; 合作—竞争; 激进式变革—渐进式变革;长期利益或目标—短期利益或目标七个方面。矛盾领导对组织二元性的建立有直接促进作用, 矛盾领导还可以通过能力（培训体系、招聘体系、职业生涯管理）、动机（薪酬体系、绩效体系、企业文化、财务管理体系）和机会（组织结构、流程管理体系、合理配置资源）间接促进组织二元性的形成, 使企业能够有效地进行探索性与开发性活动,保持竞争优势。

5.2 理论贡献

（1）目前有关矛盾领导和组织二元性的的论文, 往往将视角集中在其中在一个方面, 很少有研究将矛盾领导和组织二元性相结合进行探讨。并且矛盾领导领域的文章大都采用理论研究的方法, 很少有文章运用案例研究的方法,而案例研究非常适合于探讨“怎么样”和“为什么”两类问题（Yin, 1989）, 能够比其它类型的研究更好地揭示二者之间的作用机制。本文运用扎根理论, 以任正非和华为公司为例, 对相关资料进行编码, 根据编码结果, 提出矛盾领导对组织二元性具体的作用机制, 并在组织层面构建了相应的模型, 构建出的模型为以后在特殊情景下研究矛盾领导对组织二元性的影响提供了参考, 也为研究组织二元性的前因提供了思路。

（2）以前的研究多从行为视角研究矛盾领导（韩杨等,2016; Zhang et al., 2015）, 本文通过编码发现矛盾领导不仅体现在行为中, 还体现在认知特点上, 其中领导行为表现在既同等对待下属又允许个性化、整合自我中心和他人中心、既维持决策控制又允许自主性、既强制执行工作要求又允许灵活性、既保持距离又拉近距离五个方面, 认知特点表现为整体思维、适度原则、互利共赢、辩证地看待问题四个方面, 从而丰富了矛盾领导理论, 为研究复杂环境下的矛盾领导特征提供了新的方向。

（3）本文梳理出华为组织二元性体现在研发新技术或产品—改进原有技术或产品、满足新的客户需求—满足已有的顾客需求、提供新服务—改进原有服务、开拓新市场—巩固已有市场、合作—竞争、激进式变革—渐进式变革、长期利益或目标—短期利益或目标这7个方面, 进一步证实了Tushman和O'Reilly（2006）提出的二元性企业具有同时在成熟市场上利用已有资源的能力与在新兴市场开发新产品、提高创新服务的能力, 也从一定程度上说明了成功的企业能够同时进行探索活动与开发活动。

5.3 实践启示

公司管理者可以通过培养自己的矛盾认知能力, 在工作中表现出矛盾领导行为, 并通过提升员工的工作能力、增强员工的工作动机、提供员工更多的机会, 在组织同时进行探索与开发活动, 促进组织二元性的构建。

首先, 领导者要认识到矛盾领导行为的内在价值, 提升自身的矛盾认知能力。具体而言, 领导者要站在全局角度做出决策; 树立强烈的危机意识, 在公司欣欣向荣时注意到潜在的问题, 在公司遇到困难时看到机遇; 遵循适度原则, 不走极端; 积极与其他组织合作, 共享资源, 学习先进的经验和管理手段, 实现互利共赢。在工作中, 领导者既要公平公正地对待下属、保持对公司重大问题的控制、强调执行规章制度, 同时考虑下属的个性化需求、尊重别人的意见、给予下属适当的自主权、允许下属犯错误。

其次, 领导者可以通过一系列具体的人力资源管理措施从能力、动机、机会三个方面促进组织二元性的实现。例如: 对应聘者进行严格的删选从而确保优秀的员工加入公司、通过任职资格体系帮助员工进行职业生涯管理、给公司员工提供系统的培训促进员工工作能力的提升等, 为组织二元性提供人才保障。另外, 领导者需要展现积极变革的决心, 在组织内部建立能上能下的干部管理制度、公平公正的薪酬和绩效体系、“以奋斗者为本, 以客户为中心,艰苦奋斗”的企业文化、严谨高效的财务管理体系, 从而保持组织活力, 激励员工自我提升, 也为组织二元性提供制度和文化保障。最后, 领导者可以通过建立有机式的组织结构、简化流程、提高流程效率、合理配置探索式活动与开发式活动的组织资源, 促进组织更迅速更好地应对复杂的外部环境, 建立二元性组织。

5.4 不足与展望

（1）在研究方法方面, 本文运用扎根理论进行案例分析, 初步得出了任正非矛盾领导的行为和认知方面的特征、华为组织二元性七个方面的体现以及矛盾领导促进组织二元性形成的中间机制, 提出了相应的理论框架。未来的研究可以运用问卷调查等其它方法对本文提出的理论框架进行实证检验。

（2）在样本选择方面, 本文以任正非和华为公司作为样本, 虽然考虑到了样本的典型性和代表性, 但没有对其他的人物和公司进行分析, 对理论的进一步推广有所限制。以后的研究可以探讨不同行业或同一行业不同公司的领导人物矛盾领导特征和组织二元性体现, 以及矛盾领导对组织二元性的作用机制, 进行多案例研究, 提出新的理论框架。

（3）在数据收集方面, 虽然本研究通过多种渠道搜集数据, 对原始资料分析时进行反复论证, 但对矛盾领导和组织二元性的特征和两者中间的作用机制也许仍有遗漏,未来的研究可对数据的广度和深度进行进一步挖掘。

（4）在理论借鉴方面, 本文依据编码结果, 借鉴AMO理论对矛盾领导促进组织二元性的中间机制进行划分, 但AMO理论或许不能包括所有的中间机制。以后的研究可以运用其它理论或提出新的理论框架探究矛盾领导促进组织二元性的中间机制。