如何做好房地产公司设计部的管理工作

王磊

【摘 要】 本文分析了房地产公司设计管理中存在的典型問题，提出了房地产公司设计管理的要点及改进措施。要搞好任务管理、资源管理、进度管理、技术管理及设计变更控制管理等工作，从而有效发挥各方面的资源整合作用，确保项目设计按时完成，为项目预算和施工做好前期准备。

【关键词】 房地产开发；设计管理；问题；改进措施

一、引言

房地产企业中的设计管理是指设计管理人员根据公司战略部署，对某一项房地产立项后，从获取土地，看中位置、规划分析一直到获取土地后，对企业整个设计过程的技术配合、效果控制等都进行严格管理，这一管理涉及到房地产项目开发的全过程。管理是否到位直接关系到项目的品质、企业建造成本以及市场的接受度。因此，对于房地产企业来说，设计管理工作必须细致入微，来不得半点马虎。尤其在项目推进当中，建筑设计院什么时间介入，怎样介入，如何对设计过程进行严控，怎样发挥企业调配资源的能动性，都需要管理人员做好充分准备。一旦有什么闪失，给公司造成的损失是无法估量的，必将影响到房地产后期的一系列工作开展。

二、房地产公司设计管理中存在的典型问题

在许多房地产企业里，设计管理部门的设计师通常都有设计院从业经历，应聘来到房地产企业设计管理部门后，依然习惯以前的工作方式，在设计与设计管理两者角色切换中多少会存在一些认识上的误区。主要表现在以下几点：

1、角色错位，忽略重点

有设计院工作经历的管理人员在工作中喜欢一头扎进图纸中查找设计单位的设计错漏问题。实际上，房地产开发企业的设计工作与设计院的设计工作在性质上是不完全相同的，房地产企业的设计管理工作侧重于制定设计方向和任务，设计院的设计工作侧重于完成甲方提出的任务和要求。两者所处立场不同，决定了二者管理的范围和内容都有较大差别。

2、追求完美，干扰平衡

房地产企业追求的是当前在有效的时间内，项目质量、工程进度和成本相匹配，追求的是有限的完美，而非极致。如果房地产企业的设计管理追求和设计院一样的完美，将不断拉长战线，导致项目延期，增加运营成本。毕竟房地产企业实行的是项目管理制，在约定的时间范围内，按照约定的质量和成本完成该项目，它对时效性和成本管理把控严格，要在经营基础上，最大化地追求项目的完美和竣工，在时间、质量和成本之间寻求平衡，而不是沉迷在图纸设计阶段。

3、反复讨论，影响进度

房地产企业的设计管理问题除了上述的追求完美主义者，还有一个问题就是缺乏统一的设计评审标准，领导不知道该评审什么，来参加评审的设计部门、营销部门、工程部门和售后部门等不知道从哪些角度进行评审，提出的意见都是随意性和发散性的，没有一个正式的统一的评审程序和标准，就造成会而不决，反复修改，到最后虎头蛇尾，施工图来不及充分审查，施工进度一压再压。

上面所说的都是在房地产企业设计管理工作中比较常见的问题，当然，不同的企业在不同的发展阶段会遇到不同的设计管理问题，本人所在的公司中，设计部门要对每一个项目负责，如何缩短设计周期、提高工作效率、监控设计质量、控制项目成本等问题，都亟待解决。怎么解决这些问题，要从设计管理的要点切入，从而找到解决问题的方向。

三、房地产公司设计管理的要点及改进措施

1、任务管理

房地产开发公司的设计管理人员与设计院的设计人员区别在于，设计管理人员计划设计方向、安排设计任务，评价设计文件；设计院的设计人员工作是图纸设计，他们是设计工作的具体操作者。在此，我们以某个地块概念规划的设计任务要求为例，进行分析：第一，对规划指导的要求，按照政府提供的该地块的规划条件；第二，房地产指标匹配要求，包括调研市场，成本预算，前期规划，分析决策；第三，循序规划原则，在市场充分调研后，进行论证分析，做好前期准备；第四，做好规划的有效衔接，比如设计是否符合业主的要求，是否与政府批报的要求相符合，是否与下期项目开发形成有效对接，是否符合市场发展的实际需要；第五，方案设计时间要符合项目进度，否则影响到工程的整体进展，一旦前期设计阶段耗费大量时间，后期施工时间难免会受影响。

从整体设计的步骤分析，准备前夕要做大量的工作，比如研究整体规划、进行市场调研、做好设计报告、协助工程预算，规划工程进度，为后期工程施工做好准备，这些都是前期设计的必要条件。同时，作为管理人员，应从产品的角度出发，结合客户的需要和喜好来进行设计规划，使执行的任务操作起来更具有针对性。

2、资源管理

房地产企业的设计管理，最大的资源就是乙方设计公司。这个公司并不是一个企业，所有工程也不是由一个企业完成的。在实际施工中会涉及到以下单位：方案规划设计单位，建筑规划设计单位，建筑施工设计单位，景观规划设计单位，景观施工设计单位，小区管网综合规划及设计单位，室内装修设计单位，专业深化设计单位等。这些设计团队都需要设计管理工作人员将其合理配置。一般情况，一个工程完成下来，所涉及到的单位有十几家。面对如此众多的单位，首先我们要做的就是确定委托原则。一般情况下我们应兼顾4个原则：

一是擅长原则。在企业确定好战略目标，明确项目定位后，设计管理部门要根据市场部或客服部的信息，了解客户的最新需求，例如，根据前期策划要求，项目的建筑风格是新中式风格，可能映入我们眼帘的就会是A（方案设计单位）+B（施工图设计单位）这样的组合，因为这两家设计单位擅长的就是这样的设计。二是成本原则。成本控制是每个房地产企业首先考虑的问题。一般在立项时，根据定位和规划布局控制总体运营成本，包括设计的成本控制。所有的招投标单位都会围绕这个限额进行，在同等条件下，往往选择的都是低价竞标的设计单位。三是磨合原则。资源的重新匹配需要磨合，为减少磨合成本，企业一般会优先选择以往合作过的设计单位，一方面是对合作过的单位的设计团队和具体设计人员情况和实力比较了解，另一方面也是减少磨合成本，合作过的单位沟通效率较高，能够有效将成本降到最低。四是技术优先原则。近几年，我们在与建筑设计单位合作时，经常会碰到两种情况：其一是注重技术，轻视沟通；其二是注重沟通，轻视技术。二者各有优势，为了权衡二者的关系，降低成本，弥补短板，我们一直注重的是技术为先的发展原则。因为技术问题不是一朝一夕短时间内就能提高的，需要多年的工作经验积累，逐步完善而来的，关系到企业的整体规划及目标的实施。技术一旦有偏差，将会造成大量的人力、物力、财力等多方面的浪费，甚至可以击败一个企业。而协调问题相对简单，只要各部门之间相互配合，沟通磋商便会得到解决。另外，工程进展要牵扯到多个部门，并且工程各阶段实施的部门又不相同。怎么样做好这些单位的管理，本人认为，除了任务要求和合同约束外，作为设计管理部门应积极与各部门之间沟通协调，发挥各个部门的资源优势和技术优势，通过资源管理资源。

3、进度管理

总体设计并不是簡单对单个专业设计计划进行叠加，而是要形成科学规划，有效地穿插时间，不仅节约成本，还能使各个设计成果有机结合，让资源配置更为均衡。

首先，概念性规划设计成果汇报这个节点前，要选定建筑方案设计单位及景观方案设计单位。在汇报时这两家单位同时参加，形成与规划设计单位的“交集”，因每个设计单位在其领域关注点不一样，比如建筑方案设计单位关注建筑单体形态，而景观设计单位关注建筑单体外部的公共空间，让这两家单位在听取概念性规划汇报成果时，都关联自己的设计工作部分，同时发现概念性规划中的问题所在。其次，景观设计单位的方案、施工图的时间计划与土建施工图设计院的管网综合方案、总平面施工图的设计方案，三者可以相互联系，因为在场区室外存在大量的构筑物，比如花池、雕塑、围墙等，极有可能与某个管道的检查井发生冲突。实际上应当两个设计并行发展，减少二次会审环节。同时，在编制进度计划中应尽量细化，可操作性强，并且要对于阶段性设计成果有具体性要求。

4、技术管理

设计管理，首先是设计，其次才是管理，这是一个以技术为依托的工作。我们在管理当中，根据企业的自身发展情况，用流程规范过程，使方案的设计更加合理、规范。毕竟设计管理工作是一个要求技术性和管理性都很强的工作。根据个人多年在房地产实践中的总结，认为，技术管理主要分为以下几种：

一是技术研究。每一个房地产开发前，都要进行前期规划，并结合企业本身、地理位置、规划面积等先进行调研。充分论证后，再根据企业整体发展规划，制定相关的策划方案以及实施细节。同时，还要结合城市规划部门对该地段的规划方案，并做出实际摆位，等确认好最终方案后，再进行编写设计任务书。二是编写好设计任务书。设计任务书编写工作，必须依据房地产的定位，地块位置，户型结构，户型面积，材料选用，成本控制，是否符合社会发展形势，资源配置是否合理等环节。三是技术方案研究。技术方案研究涉及到企业的长远发展，也包括很多因素：比如户型结构，公摊面积，暖气管道，天然气管道，网络，电话，闭路电视，门禁等等，都要考虑到方案的规划之中。四是设计文件的审核。例如交流方案过程、听取汇报、提交修改意见、审核图纸等。五是设计变更的审核。对于变更后的设计要严格审核，不仅包括质量和效果，还要考虑到企业的建造成本和运营成本。

5、设计变更控制管理

变更就意味着风险，一旦发生设计变更，不论结果好坏，都会产生变更成本。当然，变更有可能带来好的结果，比如新材料的变更与应用，既节省了成本，又能更加符合业主的要求；也可能带来不好的影响，最突出的影响就是增加成本。有很多原因会导致设计变更，本人梳理了一下单位设计变更的主要类型，包括以下三种：其一，公司领导要求变更。当前，房地产企业做项目，最怕上层领导意见不统一。多头领导或者领导变更带来的意见相悖，总会使设计工作反复而无效。当然，也有同一批领导因为公司战略的变更而要求项目设计发生变更，这些变更都会造成设计成本的增加。其二，营销部门要求变更。营销部门直接对接的是市场，他们捕捉市场信息的敏感度和敏锐性比较强，该项目的设计是否符合广大客户的合理需要，设计是否人性化，是否便于客户的起居生活，户型结构是否规划合理，公摊是否过大，营销部门会直接反馈最真实的信息，以便修改设计方案和设计计划。其三，施工企业提出变更。众所周知，施工企业是把图纸变成看得见摸得着的有形实物，处于安全，环保、节能等综合因素考虑，他们会结合实际，对设计方案提出变更，比如对设备使用问题提出更改意见，或者新材料的应用和替代；同时，施工单位在施工过程中发现图纸设计有明显的错误和漏洞而提出来的变更意见。

控制设计变更要从控制设计变更的次数和变更处理手段上下功夫。在此特别要强调，必须做好风险预防，这样可以减少设计次数的变更。在设计管理过程当中，要积极协调并与多方沟通，尽最大努力降低设计的变更。具体可以从三方面着手：第一，编制好设计任务书；第二，对于设计过程做好严控；第三，对于设计结果进行综合评审。同时，还要与公司其他部门及时协调沟通，降低风险，以确保整个房地产工程顺利实施。

四、结束语

总之，房地产企业中设计管理水平的高低决定着该企业核心竞争力的强弱，设计管理是动态管理，它的介入不仅要对现有问题进行改进与协调，更要在出图阶段发现问题，解决问题，将图纸做到尽善尽美，减少企业施工过程中的损失与再投入。同时，由于地产企业往往在信息和施工技术方面具有绝对优势，在施工前发现问题，更能保障该项目的优良品质和超高质量，节约施工成本和时间，杜绝资金链断裂的可能，达到企业、消费者和社会效益共赢的良好局面，从而进一步增强企业核心竞争力。

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【作者简介】

王 磊（1984—）男，陕西府谷人，硕士研究生，现供职于西安高新技术产业开发区房地产开发公司，研究方向：建筑设计及管理.