跨国并购的文化整合问题

盛丽丽

摘要：为了开拓国际市场，越来越多的中国企业走上跨国并购的道路。跨文化整合对企业并购的成败及发展有着重要的影响，也是我国企业要面对和解决的难题。本文分析了跨文化整合所面临的文化差异和冲突，提出如何进行有效的跨文化整合。

关键词：跨国并购；文化冲突；跨文化整合

随着中国国内市场经济体制的不断完善和中国经济与世界经济接轨程度的加大，中国企业跨国并购行为越来越多，跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。跨文化整合不是将原有两个企业的文化简单的叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行整合创新的过程。

一、 企业跨国并购中跨文化整合的必要性

企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看作是一个企业的灵魂，每个企业在其发展的历程中都会形成自己独特的文化，企业并购过程中产生的大量冲突就是来自企业文化的差异性，它对并购的成功与否具有重要的影响。面对跨国并购中出现的民族文化、企业文化以及个体文化的多重差異，并购双方对彼此文化的认同和接受程度成为跨文化整合的主要因素，也是并购是否能成功的关键因素之一。

1.企业并购文化整合能使重组企业的员工之间互相认可，同心协力企业并购会带来两个企业两种不同文化的冲突，企业文化之间的差别将成为并购双方员工互相认可的最大障碍。企业并购后，成功的文化整合能使企业员工有共同的理想信念、共同的价值取向和共同的行为准则，员工的积极性很快被激活，主动性、创造性得以充分发挥，从而有利于并购企业的发展。

2.企业并购文化整合能使重组企业较快地步入稳定的发展轨企业并购包括三个环节：并购的战略导向、并购的过程管理、并购后企业文化的整合。任何一个环节的失误都有可能导致企业并购的失败。而前两个环节比较易于控制，并购后企业文化的整合是难于把握的。如果企业并购决策仅仅基于企业间业务、技术、财务能否实现互补，而忽视文化、制度等方面的因素，企业并购就不可能成功。所以，进行文化整合是必不可缺少的重要环节，而且文化整合后员工之间更加信任、融洽，有利于企业较快地步入正常的稳定的发展轨道。

3.企业并购文化整合能使重组企业尽快地提升企业的核心竞争力现代竞争力的构成要素，有的专家认为，主要由政治力、经济力和文化力三个方面构成。《财富》500强评选最能吸引、激励和留住人才的能力指标中，公司文化是加强这种关键能力的最重要工具。现代企业发展证明：最有效的并购重组在于企业文化整合，整合后的企业文化是吸取了并购双方企业文化的精华，这种整合后的文化具有强大的精神力量，能够产生1+1>2 的效果，能够缩短企业管理路径，顺利进行企业流程再造，提高企业管理效率，实现企业与企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。

二、跨国并购中文化整合存在的问题

在经营思想方面，西方管理人员多具有互利、效率、市场、应变的思想，他们崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究。而我国的企业由于受“求稳怕变”的传统文化和政府行为的影响，往往缺乏风险意识和冒险精神，比较重视短期行为，长期计划的效率较低，尤其在互利方面，往往较少考虑对方的获利性。不少企业在进入被收购企业前后缺少一套综合和全面的沟通计划，不能使企业内部充分达成共识。这些致使跨文化整合绩效受到影响，无法达到跨文化整合计划预期的效果。

（一）双重文化冲突引发沟通障碍

文化影响每一个员工的思想和行为。不同的文化背景的员工对同一事件的理解可能截然不同，不同文化背景的员工沟通风格也可能迥异。如果没有积极正确的处理和引导员工之间，特别是管理层员工之间产生的文化冲突，严重时会产生“非理性反应”，造成不同文化的员工之间更加疏远，甚至沟通的中断。如戴姆勒公司和克莱斯勒公司的合并案例，由于第一任联合董事长戴姆勒公司的施伦普和克莱斯勒公司的伊顿之间产生了强烈的德美文化冲突，两位董事长很长一段时间不直接沟通，依靠第三人进行传话。

（二）双重文化冲突会降低组织效率

在公司的管理上，文化差异的存在，使管理费用和组织协调难度的增大，从而导致企业错失商机。1999年对于戴姆勒克莱斯勒公司来说是收购日产，进入亚洲市场的一个绝好机会，但是戴姆勒克莱斯勒的管理层在瑞典召开会议讨论是否收购日产之前，克莱斯勒的董事早已达成一致意见反对收购。3周后，寻机跟进的法国人以54亿美元买下日产37%的股份，使戴姆勒克莱斯勒失去了这个机会。

（三）双重文化冲突将使企业的战略实施陷入困境

有效的战略实施必须是以集体的共识为基础的，双重文化差异所导致的意见不统一势必会使公司的全球整体战略无法正常开展。2006年，明基并购西门子手机业务的失败，明基的后台掌控者施振荣曾表示，文化冲突是明基并购西门子手机业务失败的主要原因。众多的案例表明，在跨国并购中，双重文化冲突是整合面临的巨大问题。如何整合不同的企业文化，同时更好地协调国别差异较大的跨国文化，是摆在我国企业家和学者面前的一大难题。

三、企业跨国并购中跨文化整合的对策

（一）制定有效的文化整合计划，识别不同文化之间的差异

中国企业跨国并购的对象来自不同国家，为了把文化背景不同的企业整合起来，从而克服并购双方的文化与非文化冲突，必须制定有效的文化整合计划。首先，成立负责整合的团队。整合团队应和公司高层管理者一起制定整合计划和沟通计划，包括整合时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开展工作，一起实现新的目标。原公司要为整合的团队提供足够的信息资源。其次，整合团队要识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种管理制度上的差异，它们可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见，上述这些差异所造成的冲突程度和类型是不同的。因此，只有制定识别差异的计划，采取有针对性的措施予以解决。

（二）加强对并购后企业员工的文化培训，促进双方员工逐步融入

开展文化培训对企业并购后文化整合的成功起到非常重要的作用。企业文化培训的内容主要有：1.对方民族文化及原公司文化的认识和了解。2.文化的敏感性、适应性的培训。3.语言培训。4.跨文化沟通及冲突处理能力的培训。5.新企业文化内涵的培训。在企业文化培训的过程中，应贯彻循序渐进的原则，不能让被并购企业的员工感觉到并购企业是在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，否则很难达到预期效果。那如何使双方员工能尽快融合呢？一是组建业务项目组。使双方员工增加横向、纵向上的沟通，发挥不同文化背景的组合优势。二是搭建无边界沟通平台。如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，使内部信息和建议畅通无阻，增强全员凝聚力，促进全员文化整合。三是建立文化育人机制。新企业要把学习企业文化当作工作的一部分，纳入工作业绩考核之中。

（三）重塑文化整合的内容，促进文化内涵的提升

1.企业价值观念的整合。价值观念是企业文化的核心，价值观念的重塑是企业文化整合的关键。并购后不同的企业必然具有各种不同的价值观，具体表现在企业职工对企业目标、企业形象、企业风气、企业道德、企业宗旨、企业经营哲学、企业前途以及职工个人的成功标准等问题有不同的看法。

2.企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，它规定企业员工在共同的生产经营活动中应当遵循规章制度、行动准则、道德规范及风俗习惯。企业并购后应按照分工协作的方法，建立一整套新的规章制度。因此，薪酬制度的变革，可采用渐进的办法，合理拉开薪酬档次，充分体现“效率优先，兼顾公平”的原则，避免疾风暴雨式的变革。

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