薪酬管理新思路的实践探索

/中国航天系统科学与工程研究院

薪酬管理，是管理者对企业员工劳动所得的支付标准及发放水平进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算，并就薪酬管理问题与员工沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。

薪酬管理是企业员工最为关注的人力资源管理活动，它对充分调动员工积极性，实现企业对员工的正向激励起着关键作用。科学合理的薪酬管理制度可以起到吸引、保留、激励员工的作用，是人力资源管理的基础，也是实现企业效益与持续发展的重要保障。

一、薪酬管理理论基础与发展趋势

1.理论发展阶段

基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论随着管理实践的发展而不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论中，却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变化。

传统的薪酬管理理论分为早期工厂制度阶段、科学管理阶段和行为科学阶段。在早期工厂制度阶段，以家族制简单的计件付酬方法为主，辅以利润分享计划和小组计件计划，管理的核心是培养工业习惯和工厂纪律，留住熟练技术工人，其主要特点是把工资水平降低到最低限度。在科学管理阶段，以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善，实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，希望用高工资率换取低成本，其管理的主要目的在于降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬。在行为科学阶段，主要特点是薪酬必须适应员工的心理需求，强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效率。

现代薪酬管理强调解决经理人长期激励问题，重视员工的主动性、协作性和创新性。随着与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，企业对员工实施以技能、业绩为基础的柔性薪酬制度。

2.发展趋势

一是战略性与个性化。根据现代薪酬理念，薪酬是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素。战略性薪酬成为现代薪酬制度设计的出发点，其主要强调薪酬战略必须支持企业的经营战略，薪酬制度必须成为实现企业战略的重要工具。通过薪酬的设计和激励导向来引导员工的行为与企业的目标、战略相一致。

战略性薪酬要求企业根据实际需要和可能，设计、创新一种或几种最适合自己的薪酬制度，使现代薪酬设计具有个性化特征。一方面，企业按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质、市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度，因而企业的薪酬制度具有不同于其它企业的个性化特点。另一方面，针对组织内不同类型的员工，实施不同的薪酬策略，设计不同的薪酬方案。

二是多元化与长期化。在劳动要素资本化、员工参与利润分享以及全面薪酬的新理念影响下，现代薪酬的构成具有多元化特征，工资、奖金等传统的劳动性收入与红利、股份、期权等资本性收入并存，现金和非现金等物质收益与员工的心理满意度和个人发展机会等精神收益并存，多元化的薪酬构成不但更能满足员工的各种需求，而且有助于调动员工的积极性，使企业获得更为多样的激励手段。同时，股份、期权等新型的薪酬形式使现代薪酬又具有激励长期化的特征。

三是绩效化和弹性化。薪酬计发的绩效化是以员工个人或团队的绩效取代工作量测定作为计酬的依据，普遍采用绩效工资或以业绩为基础的收益分享薪酬体系。薪酬计发的弹性化，是根据企业的经营状况和绩效水平确定薪酬水平，通过扩大变动薪酬的比率，实行多样化的薪酬形式，使薪酬计发随企业经营状况和员工绩效的变化上下浮动。完善和严格执行绩效考核制度是计酬绩效化和弹性化的必要前提。为此，近年来又发展出平衡计分卡考核指标体系等更为先进合理的绩效考核制度。

四是宽频化和透明化。在以人为本的薪酬管理思想占据主导地位的背景下，宽频化的薪酬制度应运而生。宽频化的薪酬制度是指对多个薪酬等级和同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、窄幅度的薪酬结构压缩成层次和等级相对较少，但同一等级薪酬变动幅度较宽的薪酬结构，给予部门主管更大的薪酬分配权限，使绩效优秀者有较大的薪酬上升空间。同时，薪酬制度的透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱。透明薪酬不仅消除了模糊薪酬易产生分配不公平、破坏企业人际关系和团队合作精神等负面效应，而且体现了员工参与薪酬管理的原则要求。

二、薪酬管理实践探索

航天某研究院为进一步规范薪酬管理工作，人力资源部门在前期大量理论与案例研究、调研的基础上，对原有的薪酬制度进行了重新设计，完善建立了适应研究院发展的薪酬保障机制，提升了薪酬管理的地位，发挥了薪酬管理的激励与保障作用。

1.存在的问题

一是受事业单位薪酬分配制度所限，薪酬水平的竞争优势较小。研究院已拥有较大的内部分配自主权，但薪酬分配制度受单位性质所限，在薪酬水平和增长幅度方面与同行业市场化企业相比处于相对劣势。因而，不仅在人才招聘中，如核心管理岗位和技术岗位的招聘中丧失了一定的竞争能力，而且在任务日益繁重的快速成长阶段员工的工作积极性也受到了较大程度的影响，间接制约着研究院的发展。

二是对员工业绩的综合反映重视不够，缺乏足够的激励作用。研究院原有薪酬制度对职工职称较为偏重，薪酬结构设计方面对工作业绩综合绩效反映不够，老职工、职称较高的员工获得较高薪酬的概率更高，而青年员工薪酬幅度提升较慢。相对而言，青年人才在工作能力和学习能力方面成长的空间更大，如果平时的业绩不能较好地在薪酬体系中予以反映，会直接影响青年员工的工作态度和工作积极性，引发人才流失等问题。

2.策略选择

针对前期薪酬管理中突显的问题，研究院调研了同类单位薪酬管理的状况，在理论与案例研究的基础上，归纳代表性企业的典型做法，开展薪酬管理策略的探索性调整。

在结合自身发展阶段和发展特点的基础上，人力资源部门对院内岗位进行了梳理，以岗定薪，调整设计了人员薪酬体系，将人员的职业发展与薪酬紧密挂钩，逐步实施薪酬管理混合策略。这类策略在组织处于成长阶段或稳定发展阶段都可以运用，主要根据员工的贡献度和重要性按类别采取不同策略，具体表现在针对企业内部不同业务、部门、岗位或群体分别采用不同的薪酬福利策略，以最大化利用企业有限的资源。

3.主要举措

一是实行以岗位绩效工资制和年薪制为主要组成，年终效益工资为必要补充的战略性薪酬分配制度。

研究院薪酬管理突出岗位责任和工作业绩，强化与经济效益挂钩理念，逐步引入市场调节机制，建立健全以岗位绩效工资制和年薪制为主要组成、年终效益工资为必要补充的战略性薪酬分配制度。根据员工所在岗位特点，实行不同的薪酬类别。二级单位的所领导、公司经营者执行经营业绩年薪；机关职能部门领导干部执行综合管理年薪；各单位其他员工执行岗位绩效工资和年终效益工资的制度，通过岗位绩效工资反映其岗位价值；对于急需稀缺人才、核心骨干人才、关键岗位特殊人才，综合考虑市场价位、预期效益、薪酬总额预算等因素，经双方平等协商签订协议，明确权利和义务。

当前，研究院按照中国航天科技集团有限公司《关于开展职业经理人制度试点工作的指导意见》《关于进一步做好一线骨干激励工作的实施意见》要求，积极申请在二级单位中开展职业经理人制度试点，并开展骨干员工激励机制创新等市场化薪酬分配制度探索。

二是赋予院属单位在薪酬分配方面较大的自主权。

研究院在薪酬管理中突出院属二级单位是薪酬工作的具体实施单位，赋予了院属单位在薪酬分配方面较大的主动权，各单位在研究院下达的工资总额指标范围内，建立健全收入能高能低、有效激励、公平合理的员工薪酬分配方案。尤其在绩效工资方面，院属单位遵循“岗变薪变”的原则，在绩效工资总额范围内，根据岗位设置情况、岗位职责的大小，公平、公正、合理地确定岗位等级及岗位绩效工资标准，不同岗位之间的薪酬差距控制在合理范围内。各研究所的部门领导根据每月员工考核指标完成情况，确定员工的绩效工资金额，并提交研究所领导班子审核，由人力资源部根据各单位指标完成情况最终审核后确定实际发放金额。

三是突出薪酬要与经济效益、劳动生产率同步增长。

研究院薪酬管理的原则主要有4项：“两同步”原则，坚持员工收入增长和经济效益增长同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步；与研究院发展相适应的原则，薪酬政策要以适应研究院发展战略，体现研究院发展战略对人力资源的需求与要求、促进员工职业化发展、提升员工业务能力为目标；效率优先、兼顾公平的原则，薪酬分配要向关键岗位和骨干员工倾斜，以充分调动员工工作积极性为目标；激励与约束相一致的原则，员工薪酬水平根据岗位、能力、业绩确定，努力实现员工在薪酬分配上的责任与利益、能力与价值、业绩与收益相一致的目标。

虽然薪酬管理因体制原因仍受工资总额的限制，但研究院坚持在约束中寻求突破，进一步建立了人工成本、工资总额增长和经济效益增长相适应的联动机制。工资总额坚持总量控制、过程管理，并对各研究所、公司工资总额的计算公式进行了调整。同时，研究院在薪酬管理过程中通过调整经营业绩考核系数和经营业绩考核调节系数，增加了考核奖励等方式，进一步提升了薪酬水平与业绩考核、绩效考核的关联程度。

四是细分岗位类别、等级与薪级，具体化员工成长路径。

人力资源部门在执行岗位绩效工资制度过程中，进一步明确了岗位工资、薪级工资，将员工职业发展规划与薪酬体系相关联，为员工职业生涯的提升提供了“看得见”的薪资空间。

岗位工资主要体现工作人员所在岗位的职责和要求。按照国家事业单位工作人员工资有关规定，岗位类别分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。人力资源部门在专业技术岗位设置13 个等级，管理岗位设置10个等级，工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位。其中技术工岗位设置5个等级，普通工岗位不分等级，不同等级的岗位对应不同的工资标准，按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。员工按照本人现聘用岗位执行相应的岗位工资，由人力资源部依据员工职务职称的变动核定相应的工资标准。

薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。人力资源部门对专业技术人员和管理人员设置65个薪级，对工人设置40个薪级，每个薪级对应一个工资标准。员工年度考核结果作为薪级工资调整的重要因素，年度考核结果在称职以上者，次年薪级晋升一级，年度考核结果在基本称职及以下者，次年薪级不晋级。

三、进一步提升薪酬管理水平的建议

通过近2年的薪酬管理调整实践探索，逐步建立了适应研究院战略发展的薪酬管理激励与保障机制。为了进一步完善薪酬结构，发挥薪酬管理的最大功效，在下一步的薪酬改革探索中，将结合外部市场薪酬管理的优秀实践经验，积极试点职业经理人制度，逐步探索推进薪酬结构的宽带化、薪酬激励方式的多样化，促进薪酬管理更趋市场化、规范化、科学化。

1.逐步推进薪酬结构向宽带型转变

宽带薪酬是现代企业普遍采用的薪酬体系，每个岗位的薪酬可以对应多个薪酬水平，有利于体现员工个人能力、经验、贡献水平甚至是影响力大小的不同。典型的宽带薪酬有2种类型。一类是灵活宽带薪酬，即薪酬体系中只规定各职级的薪酬上下限，但某位员工的薪酬具体是多少则由其直线经理决定；另一类是固定宽带薪酬，每个职级内薪酬水平的档数和每档的数值是预先确认的。宽带薪酬已成为优秀企业的标配，大部分的高科技、互联网、咨询、金融等智力型的组织都实行宽带薪酬，而且一般为灵活宽带薪酬制。但组织在运行时需要对薪酬总额进行严格控制，使之灵活而不失控。另外，即使是宽带薪酬，也是需要每几年就重新进行市场对标，并不断调整优化。

2.逐步探索利润分享计划

薪酬管理需要根据组织的关键目标来奖励成果和行为，最终实现员工行为和组织目标的一致性。合适的薪酬管理制度应当起到激励和筛选的杠杆作用：一方面增强现有员工对研究院发展模式的认同；另一方面吸引更多员工，促成公司与员工的匹配，推动企业变革。在研究院发展时机成熟时，可以探索实行利润分享计划，激励员工先为研究院、客户创造价值，在扣除各院属单位责任令中常规利润和成本费用后，就可与所在单位共享剩下的超额利润，以此激励员工向市场挣工资，而非等企业发工资。这种高度参与式的利润分享、效益分享意味着：客户价值的最大化就是员工收益的最大化，能够激发员工为客户创造价值的积极性，实现员工利益与企业利益的一致性。

3.逐步推进薪酬激励方式的多元化

研究院员工在生存和安全需求得到满足之后，会追求更高层次的需求，如被尊重的需求以及自我实现的需求。他们会期望通过创造性或挑战性的工作来体现自身的价值，通过自己的工作业绩来获得他人和社会的认同、尊重。在设计激励薪酬时，试点开展职业经理人制度，推行递延奖金、留任奖金、项目分红等，完善长期激励机制。同时，为了向市场推广更多创新产品与服务，加强团队合作建设，可以探索将个人奖金与团队奖金一起纳入员工的激励薪酬设计之中。

薪酬管理水平的提升有助于不断提高研究院的市场竞争力。在国家推进创新驱动战略的背景下，研究院需要不断加强薪酬管理的创新，增强内部员工的责任感、成就感，增强内部员工的团结意识，充分调动内部员工的积极性和创造性，为实现研究院的战略发展目标发挥出更大力量。