基于战略评价模式的成员单位经营业绩考核指标体系研究与构建

/中国航天科技集团有限公司

章威、王红 /中国航天系统科学与工程研究院

中国航天科技集团有限公司是我国航天的主导力量、国家首批创新性企业、核心竞争力强大的国有特大型高科技企业集团，辖管8个大型科研生产联合体、10家专业公司以及若干家直属单位，拥有12家境内外上市公司。主要从事运载火箭、卫星、载人与货运飞船、深空探测器、空间站等宇航系统，以及战略、战术导弹武器的研究、设计、生产、试验和发射服务。新时代，随着航天科技集团的不断发展壮大，如何引导成员单位完成当期效益目标任务、提升长期核心竞争力、确保资产保值增值和形成集团发展合力的有效平衡，助推集团公司实现总体战略目标和协调可持续高质量发展，经营业绩考核无疑将发挥更加重要的作用，同时也必然面临着更加艰巨的挑战。

一、企业经营业绩考核评价模式

企业经营业绩管理的起点和核心是企业经营业绩考核评价模式，从不同的视角看，企业经营业绩考核评价模式可以划分为不同类型，笔者主要从企业经营业绩考核评价指标的核心要素来区分，将考核评价模式分为效率评价模式、财务评价模式、价值评价模式和战略评价模式4类。

1.效率评价模式

评价主体主要以经营生产效率为导向，通过核算资源投入产出比来衡量企业经营业绩。效率评价模式适用于重点关注经营生产效率的企业评价，特别是规模化生产企业，优点在于能够通过行业对标及时改进企业经营生产效率，但往往会造成经营者忽视对市场的关注，当企业的经营生产效率与效益不一致时，可能出现企业效率很高、效益却不高的情况。典型的效率评价方法有单位产品成本、单位产品工时等。

2.财务评价模式

评价主体主要以利润最大化为导向，通过从财务报表中直接获取数据或根据其中数据计算有关财务比率来衡量企业经营业绩。财务评价模式适用于对不同行业的企业经营业绩进行横向对比，但仅通过财务指标来评价企业经营业绩，往往会出现企业为了短期财务指标而忽视长期竞争力的情况。典型的财务评价方法有财务指标评价（偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、发展能力指标）、杜邦分析评价等。

3.价值评价模式

评价主体以股东价值最大化为导向，在财务评价模式的基础上通过“调整”或“补充”财务指标来评价企业经营业绩。价值评价模式力图促进经营者为股东创造近期和未来最大化的财富，但没有系统全面关注企业长远发展的战略目标和关键成功要素，同时调整项过多且计算复杂。比较典型的价值评价方法有贴现现金流评价、经济增加值（EVA）评价、修正的经济增加值评价（REVA）等。

4.战略评价模式

评价主体以战略为导向来评价企业经营业绩。战略评价模式的优点主要在于能够平衡企业日常与战略、当期与远期、财务与管理的全面发展要求，能够有效支撑战略管理闭环和战略目标落地，难点在于战略评价模式当前并无成熟的适合于所有企业或整个行业的通用模板，需要企业根据自身市场地位、外部环境和竞争战略研究制定相应的经营业绩管理体系。比较典型的战略评价方法有平衡积分卡、业绩金字塔等。

二、经营业绩考核评价模式选择

“十三五”是中国航天发展的战略机遇期，面临新时代提出的新的更高的要求，航天企业集团需要在继承既有成员单位经营业绩管理经验做法的基础上，进一步深化优化经营业绩管理的理念和方法，研究选择适合新时代航天企业集团发展的经营业绩考核评价模式，并在此基础上研究构建一套科学有效、简约实用的经营业绩考核评价管理体系。我国航天企业集团的使命责任、管控模式和环境形势都要求尽快建立基于战略评价模式的成员单位经营业绩管理体系。

1.使命责任

党的十九大对航天企业集团发展提出了新的明确要求，航天企业集团作为落实党和国家战略部署的重要力量，必须主动承担起“建设航天强国”“全面建成世界一流军队”“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的使命责任，助推我国航天领域率先跻身世界强国行列，由“跟跑着”向“并行着”“领跑者”转变。为此，航天科技集团必须紧密围绕国家赋予集团公司的战略定位和使命责任，建立基于战略评价模式的经营业绩管理体系，聚焦“推动航天强国建设、建成国际一流大型航天企业集团、成为国家科技创新排头兵”的总体战略目标，强化保军强军、创新驱动发展、质量致胜、军民融合发展、板块子公司建设与资产证券化等重大发展战略，确保型号任务圆满完成和经济效益高质量发展，全面落实航天强国建设和创新国家建设使命责任。

2.管控模式

按照国内外学术界和企业界对集团管控模式最通用的、从集分权角度审视总部定位和核心职能管控力度的划分方法，一般将企业集团的管控模式分为财务管控模式、运营管控模式、战略管控模式3种。根据航天产业特点和发展规律，为了既能充分发挥航天科技集团的整体优势、又能发挥各级成员单位的主观能动性，同时考虑航天企业集团目前业务呈现军民融合发展、民品多元发展的特点，不同业务的发展阶段存在差异，不同业务的规模存在差异，因此以把握战略方向、控制管理重点为主要特征的战略管控模式更加适合当前航天企业集团的发展要求。经营业绩考核作为集团管控模式的核心要素，必须与集团管控模式相一致。

3.环境形势

国际上，先进技术的发展和工业基础的提升降低了航天产业进入门槛, 新的商业模式使航天产业发展面临的竞争更加激烈，以SpaceX公司模式为代表的低成本创新理念和技术，将进一步加剧商业航天竞争态势。在国内，党和国家出台了一系列促进航天领域军民融合的部署，要求努力使太空领域的军民融合发展走在全国全军前列，各种产权性质的单位纷纷进入航天领域。航天科技集团作为我国航天事业发展的主导力量，要引导各类组织形成优势互补、最大合力格局，继而助推我国在航天领域取得国际竞争优势，就需要建立适应外部环境变化的战略评价模式经营业绩管理体系。

三、经营业绩考核指标体系设计原则

1.坚持高质量发展，突出战略导向

紧密围绕国家高质量发展要求，以及赋予航天科技集团的战略定位和使命责任，聚焦“推动航天强国建设、建成国际一流大型航天企业集团、成为国家科技创新排头兵”的总体战略目标，强化重大发展战略落地，确保型号任务圆满完成和经济效益稳步提升，全面落实航天强国建设和创新国家建设的使命责任，推动集团公司稳中有进的高质量发展。

2.坚持科学考核，突出分类管理

结合不同单位的功能定位和业务特点实施分类考核，综合各单位计划目标、所处行业情况和发展阶段，科学确定考核指标、权重及目标值，充分发挥各单位在航天科技集团整体发展中的作用，激发每个单位围绕自身特长为集团公司整体发展贡献力量，促进集团公司高质量、高效益发展。

3.坚持问题导向，突出短板管理

紧密围绕关系航天科技集团当前和长远发展亟待破解的核心问题和突出矛盾，通过业绩考核推动各单位内部协同、经营管理、财经管理等短板补齐与归核聚焦提质增效瓶颈逐步得到解决，着力提升经营管理水平和效率效益。

4.坚持刚性约束，突出红线意识

全面落实国务院国资委、中央军委装备发展部的考核要求，构建上下联动、相互协调的目标责任分解落实机制。严控保密安全、安全生产、违法违规等红线，为持续健康发展提供坚实保障。

四、经营业绩考核指标体系总体设计

在战略评价模式下，依据确定的航天企业集团成员单位经营业绩考核指标体系设计原则，对航天科技集团成员单位的经营业绩考核指标体系进行了总体设计，主要包括考核单位分类、考核指标模块划分、考核指标模块权重设置、具体考核指标选择、考核目标值确定、考核评分方法确定等6个方面内容。

1.考核单位分类

从经营业绩管理角度，依据不同单位的使命责任和战略定位，将航天科技集团内全部成员单位划分为三大类七小类。第一类是承担较重军品任务的研究院，根据其所属产业链条位置不同细分为：总体院、专业院和基础院；第二类是承担较重产业发展任务的专业公司，根据其单位业务性质不同细分为：产业公司、运营贸易公司和金融公司；第三类是承担集团内较重服务保障任务的直属单位。

2.考核指标模块划分

根据构建基于战略评价模式的经营业绩考核指标体系的总体思路（见图1），按照“战略导向、问题导向、底线思维”的设计原则，将考核指标模块分为经济指标、任务指标、个性化指标和约束性指标4个模块。

经济指标模块主要承接战略导向中的经济发展目标，分解落实航天强国建设目标、世界一流军队和世界一流企业建设目标等总体战略目标要求。

任务指标模块主要承接战略导向中的发展战略举措，分解落实军民融合、科技创新、产业转型、国际化等影响企业关键成功要素的重大战略举措要求。

个性化指标模块主要承接问题导向要求，重点瞄准解决影响成员单位获得持久核心竞争力的短板瓶颈问题。

约束性指标模块主要承接底线红线要求，主要为企业健康发展提供基本环境保障。

图1 成员单位经营业绩考核指标模块划分思路

表1 考核模块设置及权重

3.考核指标模块权重设置

根据各类单位在航天科技集团的使命责任和战略定位，对各类单位差异化分配考核指标模块权重（见表1）。

研究院是实现航天科技集团战略目标的中坚力量，直接承担着艰巨的航天强国建设、世界一流军队建设任务，且经济总体规模和质量效益在各类单位中处于领先地位。因此，研究院的任务指标权重略高于经济指标，具体为经济指标权重40%～50%、任务指标权重42%～52%、个性化指标权重8%、约束性指标-10分（不占权重）。同时考虑，总体院相对专业院、基础院型号保成功任务更重、经济基础相对更好。因此，总体院经济指标、任务指标权重按40%和52%分配，专业院按45%和47%分配，基础院按50%和42%分配。

专业公司是实现航天科技集团战略目标的骨干力量，相对研究院承担的航天强国建设任务较轻，经济总体规模和质量效益与研究院还存在一定差距，亟需挖掘潜力、贡献力量，因此考核专业公司的经济指标权重要高于任务指标，具体为经济指标权重60%～75%、任务指标权重10%～32%、个性化指标8%～20%，约束性指标分数与研究院一致。考虑到产业公司、运营公司应突出对集团公司的经济贡献，贸易公司突出国际化经营贡献，金融公司在突出经济贡献的同时，应加强发挥对集团内其他单位金融支持产业发展的作用，因此产业公司和运营公司的经济指标、任务指标、个性化指标权重分别为75%、17%、8%，贸易公司的经济指标、任务指标、个性化指标权重分别为60%、32%、8%，金融公司的经济指标、任务指标、个性化指标权重分别为70%～75%、10%、15%～20%。

直属单位是实现航天科技集团战略目标的支撑力量，目前以承担集团内的各类保障任务为主，经济总体规模和质量效益与研究院、专业公司还存在较大差距，亟待提高，同时适应新形势和新要求的支撑保障能力和水平也需深耕细作、尽快提升，因此直属单位经济考核指标权重和任务指标基本相当，具体为经济指标权重50%，以保障服务为主的任务指标权重40%，个性化指标权重10%，约束性指标分值与研究院、专业公司一致。

4.具体考核指标选择

在全面对接航天科技集团规划目标和重大战略的基础上，结合上级有关考核要求，动态梳理形成四大指标模块的具体考核指标库。目前指标库中共包含指标399项，其中经济指标46项、任务指标221项、个性化指标122项、约束性指标10项。每年，集团公司将根据各单位所处行业发展情况和本单位经营发展实际，从指标库中选择经济指标以及关系各单位核心竞争力的型号任务、科技创新、产业发展、国际化发展、保障任务等多个方面对各单位进行考核，每年初以经营业绩责任书方式予以明确。

5.考核目标值确定

考核目标值确定是经营业绩考核管理中最复杂、最困难的一项具体工作，对于能否发挥好考核的激励约束作用十分关键。如果考核目标值定的过高，成员单位难以完成，就达不到激励经营管理者的作用。但是考核目标值定的太低，又没有挑战性，难以促进成员单位在市场竞争中获得竞争优势。

基于战略评价模式的经营业绩考核指标体系要求考核目标值确定要充分考虑集团整体和本单位的发展战略需要。为此，要围绕集团战略发展重点并依据各单位实际，在考核目标值、特别是经济指标考核目标值上确定了以下原则：一是考核目标值必须与战略要求相衔接，有一定挑战性，考核目标值原则上要优于上年水平，对于考核指标当年完成值差于上年水平的，原则上该项指标考核评分不高于本指标满分的80%。二是考核目标值要统筹当期和长期发展需要，要统筹考虑集团批复各单位的预算值、党组一号文件要求、各单位历史增速、5年发展规划、3年滚动计划；三是考核目标值要依据“同一行业、同一尺度”原则，结合成员单位所处行业发展周期，科学确定考核目标值。

6.考核评分方法确定

成员单位考核最终得分为4个指标模块中各项指标分数加权得分。其中，在经济指标方面，达到考核目标值，则得此项90%的分数，另外10%分数需要与集团内部其他单位进行横向比较，主要衡量本单位对集团的贡献程度、超额情况等，以鼓励各个单位做强做优做大。在任务指标方面，为提高指标间评分结果的协调性，各项任务指标均采用分档评分，同时对未完成标志性节点的加重扣分，确保重大战略任务的全面完成。在个性化指标方面，达到考核目标值，则得此项满分；未达到考核目标值，则按规定扣减相应分数。在约束性指标方面，触碰“底线”“红线”的，按照危害程度轻重和影响程度大小进行扣分。

五、取得的效果及后续工作思路

中国航天科技集团有限公司始终高度重视发挥经营业绩管理的“指挥棒”作用，坚持运用具有中国航天特色的系统管理思想和方法，按照航天产业发展和企业经营管理的一般规律，研究构建了面向战略评价模式的军工企业经营业绩考核评价指标体系，并通过应用实践助推集团经济发展质量与效益得到持续快速提升，圆满完成各项航天型号科研生产任务，促进集团核心竞争力日益增强。航天科技集团经营业绩也得到了有关上级单位的充分肯定，在2017年度央企经营业绩考核中综合得分位列第三名，已连续3年位列央企前3名，连续5年位列军工集团第一，连续14年保持央企考核A级。

后续，为进一步发挥好战略评价模式对成员单位经营业绩考核的“指挥棒”作用，还需在战略制定环节关注业绩考核对促进形成战略共识的“加速器”作用；在战略实施环节关注业绩考核对改善经营管理的“风向标”作用；在资源配置环节关注业绩考核对优化资源配置的“指南针”作用；在改革调整环节关注业绩考核对推动体制机制改革的“触发器”作用。