生鲜传奇王卫：生鲜是个大赛道，谁能跑出来谁就是超市之王

白鹏辉

5月16- 17日，2018中国零售创新峰会暨小业态发展大会，生鲜传奇创始人王卫做了主题演讲“生鲜传奇的逻辑”，下为演讲全文：

大家一直看生鲜传奇，包括很多人总是在问我：你这个货架怎么做的？你的产品哪个是赚钱的，哪个是不赚钱的？以及你的人员是怎么激励的？

做小业态，需要有大资金、大决心和大战略。

做大店并不难，无非是投入、用心而已。做小店看似一家店投入小，但后台投入非常巨大。

客观而言，今天真正做小业态的企业，发展迅速的无一例外都是资本推动的。

永辉生活销售6亿元，但亏损也是几亿元。

做小店面临着大量的投入，并非单店运行，而是整个系统的运作。我更希望，大家能够从整个逻辑上去理解生鲜传奇。

生鲜是一个大赛道，未来谁跑出来，谁就是中国的超市之王，乃至世界的超市之王。但我要特别提醒，如果你想做，一定要有大的资金储备，大的决心和大的战略。

便利店不会成为未来的主力业态。

三年前，乐城就开始停止开设任何一家大型卖场。因为我发现，任何的管理能力、管理水平，都抵不过趋势。

日本、台湾、香港的便利店非常发达，但印尼、菲律宾、印度的便利店同样也很发达。为什么？

凡是便利店比较发达的国家和地区，都是街道比较密集的。

中国便利店比较发达的城市，包括广州、上海，仍然保有大量的老城建筑、老街和传统的住宅区。同时，也有大量的写字楼区，所以便利店依然有生存的土壤和空间，合肥亦如此。

但便利店不可能成为主体。

客观而言，便利店是一个非常落后的业态：品种少，东西贵，还不好吃，服务也没有什么特点。

为什么便利店可以生存呢？

因为在日本、台湾这样的国家和地区，市中心没有大的物业可以选择，所以就诞生了适合这样物业群体的小型便利店。

要理解消费者，拒绝被精英意识所左右。

很多人说电商抢了实体店的生意。但去年电商销售额7万多亿，整个社会零售总额是66万亿，电商整个占比只有16%- 18%。

大家总讲消费者，却忽略了购买者。

很多人拼命说要做00后、90后的生意。其实，这些人根本没有钱，真正要做的是70后、80后的生意。

谁是购买的主体？中等收入水平以上的人，这些都是中老年人，年轻人都是屌丝。真正要赚的是中老年人的钱。

很多精英人士告诉你：我們不到菜市场和超市买菜，而是在网上买。

请记住，我们年轻的时候也不去菜市场，但有了孩子以后，不去菜市场不行。

中国有全世界独有的住宅形式——小区。

经济越发达、越是新城区越堵，你看周边的楼宇密度，所有街道都很宽，但出门就堵车，为什么？

因为城区没有毛细血管，人都被框在小区里，生活半径也在小区。很多年前，房地产商为了把围墙变成商业价值，盖了所谓的门面房，催生了全世界都没有的一种小物业形式。后来，逐步尝到甜头，盖了一条商业街。

把距离和密度开到对手无可奈何。

中国未来十年，会向专业店迅速转型。

今天的面包店连锁、生鲜店连锁，并不是过渡业态，而是中国独有的零售现象。

如今的大卖场和百货为什么不景气？因为商圈正在被割裂和分割。

我做百货出身，也做过家电的负责人。我记得当年一个城市只有一个中心，所以万达广告说万达在哪里，哪里就是城市中心。但现在最多成为社区中心，因为各种中心太多了。

近五年，各个区域都有很多专业店迅速地跑模型、跑规模。五年后，当他们具备了全国拓展能力的那一天，就知道谁是真正的王者。

中国有全世界独一无二的住宅形式，给所有小企业带来巨大的契机。

我认为，如果做大卖场，可能很难超越沃尔玛和大润发，但我们未来会在另外一个纬度上完胜他们，就是专业店。我发现，人口密度越大的地方，门店就越小、越专。

生鲜传奇的定位是小区，一个小区3000户，可以养一个小店，大了肯定养不活。这就是逻辑，第一，店不能做大；第二，店必须做专业。

离消费者更近是商业模式，中国变成了真正的小区商业。未来小店的核心价值是把距离和密度开到让对手无可奈何。

生鲜传奇不是生鲜店，是全新的商业模型。

生鲜传奇的定位是消费者的一日三餐，只要与一日三餐有关的东西我们想办法卖齐，与一日三餐无关的东西我们绝对不卖。

生鲜传奇是中国特色的软折扣店，有一整套理念和逻辑。

我们的定位只有一种形式，迎接消费升级。

标准化才是小店连锁的核心，生鲜传奇所售蔬果、肉类占比60%，生鲜占比80%，有1400种常规品，400种生鲜商品。

在开店过程中，我们发现一个非常疑惑的事情：一个小区有3000户，但最好的店一天销售额近5万元，但一般的店做到3万以上就很难增长了。为什么？是谁抢了我的生意？

后来我们发现，很多消费者中餐不在家吃，在单位和学校吃，年轻人不在家吃早餐，老年人不吃晚餐，所以做到3万元钱已经到极致了。

消费者有早餐和熟食的需求，我们就做。

我们算了一下，我们自己做3万多，外面早餐、熟食等大概两三万，就是6万元，基本把一个小区就真正压干榨尽了。

生鲜传奇的APP使用率已经超过60%，就是因为超出想象的黏度。

此外，真正的折扣店，一定在价格上非常有吸引力，必须将价格做到极致。

扎扎实实做价格，扎扎实实做商品，才是长期之道。

生鲜传奇经营门店，除了价格竞争外，还有一个逻辑是要把商品独特到“非你莫属”。未来生鲜店的竞争，需要你有独特的配方或是独特的商品。

生鲜传奇把整个岳西的黑猪买断了，现在正在买断一部分农业资源，这些资源必须是有区域特点的，包括合肥周边的水库鱼等产品。未来两三年，你可能会发现，生鲜传奇有很多商品你在其他门店买不到。

举个例子，如果阳澄湖大闸蟹只在生鲜传奇卖，这会是多么可怕的一件事情。这才是真正的门槛，这是未来很多卖场、电商以及其他任何业态无法与你抗衡的。

生鲜传奇的治理，简单化、标准化。

生鲜传奇的治理，主要集中在简单化和标准化。

有一年，我去英国乐购旗舰店，发现乐购旗舰店的商品非常乱，我问店员乱成这样怎么卖？店员反问我，货摆得整齐跟卖东西有关系吗？

我当时说，当然有关系了。后来则恍然大悟。

也许我们都做错了，把货摆整齐才好卖吗？稍微乱一点可以刺激人购买，适度的混乱会促使人们去触碰，触碰才会产生购买，太整齐了就没人愿意动了。

生鲜传奇有一个要求，凡是十分钟教不会的员工，就想办法不让他做。

现在好多企业骂员工笨、不努力。其实是这个老板太笨了。“你为什么要教他？你能不能不教员工，他也会干呢？”

为什么麦当劳、肯德基、星巴克能够成为全球性企业，是因为他们的员工可以十分钟培训出来，这才是零售和连锁的核心。

要减少员工的培训，就是把这件事情变得简单。

生鲜传奇所有的管理都基于高度的标准化手册，且我们不要求所有员工懂所有的事情，看手册会做即可。

生鲜店的管理最重要的难度在哪里？在卫生和鲜度。

生鲜传奇基本上没有臭味。为此，我们想了很多方法，比如垃圾筒曾经搞不干净，那就让搞卫生的员工每天拿垃圾筒拍自拍照两次。

鲜度是向盒马学习的，盒马推出日日鲜是革命性的东西，所以生鲜传奇也不卖隔夜菜。