联想因何失去“联想”

□ 文/一止

联想集团曾是PC电脑（个人电脑）全球市场份额第一的厂商，曾被选入港股价格指标“恒生指数”的成份股，收购IBM旗下PC业务ThinkPad。但现在，联想的市值已蒸发得让人不敢相信，被外媒评为最差科技股。

（一）

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，如今挤进了世界500强，已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

在过去的几十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国和全球用户提供最新最好的科技产品，推动了中国信息产业的发展。面向未来，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

回顾联想的战略转型，可以看出其三个方面的转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术的结合，以其提高竞争力。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。联想万亿次计算机的研制成功，对中国高性能计算机的产业化具有重要意义。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步。联想的战略思维和转型带来了战略上的突破。收购IBM全球PC业务是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路。从2003年联想更名lenovo，到IBM的PC并购案，不难看出这是一次带有革命性的战略实践。

作为中国民族企业的标杆，联想的每一个大动作都被寄于厚望，而作为联想的灵魂人物，柳传志更以独特的柳氏智慧与管理理念带领联想实现跨越，并成就着个人的传奇。2008年金融危机后柳传志重出江湖、善于谋划的“中国PC教父”，为联想的未来发展描画一条全新的路径。柳传志曾认为，在电脑行业里有个非常明显的发展规律，即商业客户的增长低于消费类客户的增长。正是深刻认识经济发展理论，柳传志带领团队调整了联想的战略规划，并在稳住成熟市场的基础上，把发展重点转向消费电脑和新兴市场。“我们要在PC制造、销售、品牌创造领域取得重大成功，也会更加注重技术创新，顺应移动互联网的发展趋势，向物联网和云计算等更新的技术领域推进。”

在许多的专家解读中，联想走的是一条“中国制造”向“中国创造”转型的发展模式，然而在柳传志的意识中，“中国创造”一直深深地刻在联想的发展理念中，之前所有的积累都是在为创新积蓄能量。至于为什么实现了战略转型？柳传志认为，自己认为很重要的是管理三要素—怎么建班子，定战略，带队伍。在一个企业里面队伍如果不能令其一举三军能动，再好的战略也不行。

（二）

对于大多数中国人来说，联想在每个中国人心中都有着无法替代的位置，但目前的联想却今非昔比！

还记得上世纪90年代中期，当美国品牌环伺中国市场时，唯联想一枝独秀扛起IT行业民族品牌的大旗，令国人为之振奋。彼时，对于中国人而言，联想已不再是一家简单的公司，它更像是一支来自IT行业的国家队，其中所包含的情谊已上升到家国情怀的高度。

这一公众情绪到了2004年联想收购IBMPC业务后达到了顶点。在这期间，联想虽然当上了PC行业的老大，但无论是产品创新还是产品质量，并没有与其老大的地位匹配，它的进步并没有达到国人心中的高度。甚至在其接手ThinkPad品牌后，各种质量问题不断，虽然大家还在依靠惯性选择联想品牌的产品，但每一次失望都会在心里积聚起怨恨。

当中国进入到移动互联网时代，本该借此壮大山河的联想却不可思议地浪费掉诸多机会，用户在心中的积怨终于爆发，最终这种由期望带来的失望变成了口诛笔伐。从当年的依靠运营商渠道获得移动先机，到互联网手机时代疲态初显，再到今时今日砍掉无数业务被逼走上MOTO单品牌战略的道路，联想移动走过了一个过山车般的人生。从曾经的中国骄傲到如今城池尽失，弃如敝履。

是什么让联想越走越远，直到快要失去联想？

有专家分析主要原因是盲目追求多元化。作为1984年创业的中国第一批高科技企业，联想本应该像美国的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德国的大众、西门子，像韩国的三星、LG那样，承担起振兴本国科技产业的光荣使命。但意外的是，联想的掌门人没有带领联想毅然决然走上专一化之路，而是走向多元化投资之路，地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药，其不肯错过任何一个风口，却不知联想正处在时代最大的风口中。相反，业绩曾远落后于联想的华为，却肩负起了振兴中国科技产业的使命，在取得巨大商业成功的同时，也在全球范围内赢得了赞誉。

也有专家分析主要原因是丢掉了中国的传统管理。当初联想在中国战无不胜，靠得是柳传志、杨元庆和马雪征三驾马车。但是收购了IBM以后，柳传志和马雪征马上隐退，而从国外公司挖来了戴尔的阿梅里奥等一大批洋人。同时，联想大范围采用国外的管理方法，如大规模整合供应链，请几百号专家、花几年时间实施高端的ERP系统SAP等。事实证明，这些举措无可置疑，问题是在全面国际化的同时，把自己优秀的中国企业管理经验和方法丢掉了。更为讽刺的是，老联想一直以搭班子、定战略、带队伍著称，而最近几年的联想，始终面临着组织机构与人员更迭频繁、战略管理摇摆不定的窘境。集团管理层更迭频繁，战略摇摆不定，其员工深感伤心也缺失信心，这些年数十位高管纷纷出走，离职的基层员工更是不计其数，在联想经常出现一个离职高管带走一个团队，联想“带队伍”的管理传统也变为“高管带走队伍”，沦为笑谈。

还有的专家分析主要原因是营销战略和手段的失败。联想在3G发展的机遇中，一手好牌打的稀烂。最大的失误，还不是技术研发战略的失误，而是经营战略、营销战略的失误。联想的商业伙伴IBM的优秀因子在联想并未得以继承，不良因子却在联想有显现。比如在外部和媒体显现出的唯我独尊式的傲慢。老套的，严重滞后的传播方式。依然采用痛说革命家史式的品牌故事，不断地翻出老得掉牙的旧故事。联想不是没有故事，而是营销方式和品牌塑造的理念和方法都处于落后状态。面对互联网时代的品牌与营销理念，联想的反应是恐龙式的，更不要说“思想力营销”“内容营销”这些各大跨国企业驾轻就熟的手法手段，在这些方面，联想都乏善可陈。在企业经营战略上，联想的末路根源不是依靠内生增长，而是企图大规模并购国外企业抛弃的业务来做强做大，以今天额目光来看，是彻彻底底的失败。不妨假设，如果联想选择了内生增长，选择了专注产品，选择了专心团队建设，今天可能会是另一番光景！

（三）

本文作者在撰写这篇稿子时，没有过多的带着“批判”的情绪，而是始终带着期待的情感。这里，也有三句话作为结束语。

一是肯定。虽然联想远远没有达到国人的预期，但联想对中国商业的发展贡献巨大。联想是中国最早建立起现代企业管理制度的企业，它学习惠普、IBM等西方企业建立起的经营管理体系是中国企业管理的典范，为中国各行业企业输送了大批人才。联想培养出来的人才遍及中国的互联网、智能硬件、零售连锁与家用电器等行业。搭班子、定战略、带队伍更是联想一直引以为豪的管理传统，曾培养出联想“18棵青松、54棵白杨”的干部管理体系更是被很多知名企业效仿。

二是反省。联想是一家成熟企业，也是很多人眼中的成功企业，过去收获了太多赞誉。联想集团的前辈与这些赞誉是分不开的，他们都已经离开一线多年，不能过多地去计较先人的得失利弊。企业领导人领导力最重要的特质是战略思维与感召力，而战略思维与领导力的缺失正是当今联想最大的弱点，当然也是联想未来发展希望之所在。

三是批评。联想需要接受更多的尤其是在管理上的批评。目前，联想集团只剩下个人电脑业务这一张牌，这张牌也在遭遇侵袭。随着惠普、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为等更具产品思维的竞争对手的加入，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新与技术创新，联想集团的个人电脑业务有可能会轰然倒塌。