海乘人员离职倾向影响因素及对策建议

徐云婕

【摘 要】 为减少邮轮公司中国员工的离职率，介绍国外学者对离职倾向的研究，根据付出-回报失衡模型探究离职倾向产生的内在因素和外在因素。根据中国人特有的文化背景和社会特点应制定符合中国国情的管理制度，建议：完善薪资福利结构，完善职业晋升通道，完善员工心理建设。

【关键词】 邮轮；离职倾向；付出-回报失衡

近年来，随着邮轮旅游产业中心“东移”，世界邮轮巨头将发展方向逐渐对准了具有巨大潜力的中国市场。根据国际邮轮协会（CLIA）的最新数据，我国邮轮旅游游客增长率数年保持在30%以上，以我国为首的亚太邮轮旅游市场发展已迈入黄金时期。[1]

邮轮旅游产业是一个劳动密集型产业，由于我国邮轮旅游服务人员的离职率居高不下，进而影响邮轮旅游服务质量和顾客满意度，邮轮公司的培训成本等也随之增加。服务型人才资源是各大国际邮轮公司核心竞争力的重要组成部分。对新员工的培训和培养是公司人力资源部不断努力的方向之一，而留住员工、减少离职率是处于发展期间的邮轮旅游行业关注的一个重要课题。

1 国外研究综述

1.1 离职倾向

WILLIAM[2]指出，离职倾向是指工作者在特定组织工作一段时间，经过一番考虑后，有要离开组织的意图，属于主动离职的范畴。离职倾向与离职行为不同，前者强调一种态度倾向，后者则是实际发生的行为，二者之间尚有一定的区别。一般认为，离职倾向是员工一系列撤退认知的最后一个阶段，最能预测离职行为的发生。员工一旦要作出离职决定或者具有离职意向，则人力管理部门能够弥补的就微乎其微。因此，在公司層面减少员工的离职率，研究何种因素直接导致了员工的离职倾向，是邮轮旅游行业发展过程中重中之重的关注点。

1.2 离职倾向影响因素概述

JAMES[3]在员工离职模型中指出，员工离职包括“自愿性”和“非自愿性”两部分。RODERICK[4]将自愿性离职倾向影响因素分为个人因素、组织因素和调节因素，其中，最突出的为个人因素中的态度和组织因素中的薪酬（保健因素）。然而，随着社会经济的发展，根据双因素理论，晋升、职业发展（激励因素）也成为影响员工离职倾向的因素之一。

HERBERT[5]于1974年提出关于职业倦怠的概念，再次将员工离职倾向影响因素的研究推向了新的台阶。随后，CHRISTINA等[6]将对工作上长期的情绪及人际应激源作出反应而产生的心理综合征称为职业倦怠。一般认为，职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应，是个体在长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。职业倦怠与离职倾向之间的相关度极其显著。

1.3 付出-回报失衡模型

德国社会学家SIEGRIST等[7]提出的付出-回报失衡（Effort-Reward Imbalance，ERI）模型因为能有效地评估工作环境中的社会心理因素，被越来越多的学者使用。ERI模型中的付出包含外在付出和内在投入，前者指工作要求和工作职责，后者指个人的投入程度；回报有薪水、尊重、职业稳定性和晋升前景等表现形式。目前国内大多将ERI模型应用于心理压力和职业倦怠的研究，而非应用于离职倾向的关系研究。

最初ERI模型是用来解释和预测员工心脑血管健康影响因素的。假设：（1）与工作有关的利益依赖于工作中付出与回报之间的互惠关系；（2）有超负荷特质的员工更容易产生工作压力感。一般而言，员工不会长时间停留在高付出低回报的失衡状态，而会在认知或者行为上进行调节，例如降低努力减少付出或者寻求更大的报酬。ERI模型表明，短期内的失衡并不会影响健康，而长期存在则会引起较大的心理压力，并危及人们的身心健康。

2 影响离职倾向的因素分析

2.1 内在因素

有强烈责任感的员工往往容易向工作投入过多的情感，在工作中时刻牢记自己的责任和义务，有强烈的使命感和责任感。这样的员工在工作中认真负责，但却无法很好地调节工作与生活之间的关系。过度投入指员工在休息时也无法忘记工作，时刻处于紧绷状态，一旦无法对自己的情绪进行调节，就更容易在遇到挫折时选择离职。

过度投入的员工在心理层面对高投入、低回报的失衡状态的感知更加强烈。一般而言，处于高投入、低回报状态中的个体会通过调节认知和行为，从而改变失衡状态。然而过度投入的员工其调节能力减弱，容易导致长期处于失衡状态并产生离职倾向。

2.2 外在因素

为了满足工作要求和承担工作职责，员工会投入其时间、精力等。国际邮轮服务标准相较于陆地大多数酒店要高，且对员工的培训较为密集。长时间处于隔离状态并暴露于公众视野下，邮轮服务人员往往需要过硬的心理素质和良好的敬业精神。邮轮服务人员每天的工作时间长达11小时，8个月内没有休息日，长时间、高强度的工作令员工长期处于紧绷的状态。

相较于国内大多数酒店一线服务工作，国际邮轮服务工作的月薪以美元计，具有较大的诱惑力；然而，国际邮轮服务人员密集的劳动时间，其美元薪水并没有明显的优势。因此，单纯考虑月薪判断其工作回报是不够的。

对于员工而言，工作的回报不仅仅只限于薪水，还包括来自工作氛围、安全感、归属感、声望和名誉等。基于社会交换原则，个体自我调节的能力来源于自我效能感、自尊和自我认同。若付出的时间、精力、情感无法获得与之相匹配的自我效能感、自尊和自我认同，则容易导致人的自我调节失衡，并激活强烈的负面情绪，从而产生离职倾向。邮轮服务人员由于长时间处于高压下，自我调节能力是影响其工作热情的重要因素之一。因此，若无法平衡工作的回报与付出，容易引发个体的焦虑和紧张感，并加速其离职行为的发生。

3 建 议

相较于历史悠久的酒店行业，邮轮旅游产业在我国市场根基不够深厚。虽然邮轮旅游在欧美市场具有良好的群众基础和运营系统，但我国市场对各大邮轮公司来说都是巨大的挑战。无论是中国游客还是中国员工的数量激增必将促进邮轮旅游产业在亚太地区的转型升级。

雖然中国员工的离职率居高不下，但中国人特有的文化背景和社会特点在员工管理上起到了不可小觑的作用。因此，目前当务之急是制定符合中国国情的管理制度。对此，提出3点建议。

3.1 完善薪资福利结构

双因素理论在薪酬管理中起到了不容忽视的作用，不仅要满足员工的需要，还需要对其工作积极性予以鼓励。由于亚洲旅游市场的特殊性，在邮轮服务人员的薪酬管理中，并不是所有的岗位都遵循双因素理论。例如：客房服务员实行底薪加提成形式，以每日打扫的客房数按件给予奖金；酒吧服务员以酒水销售业绩作为考核标准予以奖励；免税店根据每日销售额调整工作人员奖金额度。然而，对于劳动强度并不低的餐厅服务人员而言，激励因素的作用微乎其微。亚洲客人鲜有给小费的习惯，而邮轮公司并没有在此基础上增设员工激励措施，从而导致餐厅工作人员的付出与回报失衡，认为自己没有得到公平的待遇，引发离职倾向。

在遇到投诉时，餐厅工作人员却与其他部门同事接受同样的处罚。若遭遇顾客的投诉，则不论是否有直接联系，都将会增加各部门人员的劳动时长和劳动强度。此举无疑更加削弱了餐厅工作人员的工作积极性。

因此，邮轮公司在设置薪酬福利管理时应充分考虑中国旅游市场的特殊性，权衡各部门的基本工资与绩效之间的关系，奖惩结合，公平对待。

3.2 完善职业晋升通道

大多数中国员工选择邮轮工作是将其作为其职业的起始点而并非是当作事业来完成的，其中“父母在不远游”的传统思想起到了一定的作用，邮轮服务工作的局限性也可见一斑。第一个合同的工作内容往往为基础服务岗位，重复的基础劳动容易使员工产生职业倦怠感，从而怀疑自己的选择。

职业晋升往往是除了薪水外最吸引员工的工作回报形式之一。良好、通畅、多方位的职业晋升通道能够在最大程度上刺激员工的工作积极性，同时也符合双因素理论中的激励因素。在目前邮轮工作现状中，第一、二个合同是员工最容易离职的时间段，在很大程度上是由于其在一定时间内没有获得理想的岗位和预期的薪水。

在高强度的劳动中，能够激励员工的不单单是高额的薪水，更重要的是能够在合理范围内增加工作主动性和目标性。目前在中国旅游市场上的邮轮公司共同点在于，邮轮上大部分管理岗位为意大利、菲律宾等外籍工作人员，而中国籍船员进入管理岗位的情况较少，这也是部分离职的中国员工认为职业晋升通道受阻原因之一。打破中国员工的消极状态，最好的措施则为从认知上改变其工作态度，从管理上完善职业晋升通道，提拔优秀中国员工，激励更多的一线服务人员朝着目标努力。同时，邮轮公司应重视员工职业生涯规划，通过与其不断的交流，了解员工的内在需求，增强员工对未来的信心，为其创造更多的培训和学习机会，同时将专业技能的学习与职业晋升挂钩。邮轮公司对于职业晋升通道的完善，必然会使员工产生对邮轮公司的归属感和工作的责任感，从而促进个人与邮轮公司共同提升、共同发展。

3.3 完善员工心理建设

邮轮工作人员面临的自然环境、工作环境及工作内容都有一定的特殊性，因此具备良好的心理素质对其职业发展和个人成长都极其重要。在合同期内，员工容易有孤独、恐惧、失望、焦虑等各种负面情绪的产生，而长时间的压力和负面情绪容易造成离职倾向的形成，导致优秀员工流失。

同时，服务行业人员由于行业特殊性，在工作中出现问题时容易引起心理不平衡。邮轮公司在本着“顾客是上帝”的原则提供服务的过程中，也应注意服务人员的心理变化和心理状态。因此，在服务客人的同时，应打通上下沟通的通道，对于员工在工作中造成的问题进行及时、有效的处理。高标准的邮轮服务是一把双刃剑，带来的不仅仅是客人的高度评价，而且对员工的心理素质和应变能力有着较高的要求，因此将员工心理素质建设作为员工日常管理工作之一不失为一种留住员工的办法。

参考文献：

[1] 中国产业信息.2017年中国邮轮旅游行业发展趋势及市场规模预测[EB/OL].（2017-09-28）[2018-03-08].http：//www. chyxx.com/industry/201709/568643.html.

[2] WILLIAM H M.Employee turnover：causes，consequences and control [M].Massachusetts： Addison-Wesley，1982.

[3] JAMES L P.The study of Turnover[J].Contemporary Sociology，2014（6）：779-780.

[4] RODERICK D I.An event history analysis of employee turnover： the case of hospital employees in Australia[J]. Human Resource Management Review，1999（4）：397-418.

[5] HERBERT J F. Staff burn-out [J]. Journal of Social Issues，1974（1）：159-165.

[6]CHRISTIAN M，SOSANE J，MICHAEL P L，et al.MBI -General survey[M].Palo Alto：Consulting Psychologists Press，1996.

[7] SIEGRIST J，STARKE D，CHANDOLAT，et al.The measurement of effort - reward imbalance at work： European comparisons[J].Social Science，Medicine，1974（8）：1483- 1499.