管理思想史上一场重要的争论

刘澜

管理者必须回答这样一个问题：管理者该做什么？与此相关的另一个问题是：管理者实际在做什么？这两个问题，涉及管理思想史上一场重要的争论，有人称之为“亨利与亨利”之争。

小亨利挑战老亨利

法国人亨利·法约尔（Henri Fayol）是管理学的奠基人之一。他的经典著作《工业管理与一般管理》提出了管理五要素：计划、组织、指挥、协调与控制。后人把这五个要素变成了管理的四个职能：计划、组织、领导与控制。

20世纪60年代末，加拿大人亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）基于自己对五个管理者的跟踪观察，在1971年发表了自己的管理者角色模型，说“法约尔50年来对管理工作的描述，对我们不再有用了”。1973年，明茨伯格出版了专著《管理工作的本质》，详细阐述了自己的管理者角色模型。

小亨利对老亨利挑战的结果，正如后来的一篇论文标题所说，是“法约尔经受住了时间的考验”。不过明茨伯格也没吃亏，他因此而成名，几乎每本管理教科书都会提到他的管理者角色模型。

明茨伯格的管理者角色模型

明茨伯格观察发现，管理者实际做的事情不是计划、组织、协调和控制，而是在做十类事情，称之为管理者的“十种角色”，可以概括为三个大类：

三种人际关系角色：名义首脑、领导者、联络人；

三种信息角色：监控者、传播者、发言人；

四种决策角色：企业家、故障排除者、資源分配者、谈判者。

这三类角色是一个投入产出系统。权力和地位赋予管理者人际关系，从而带来投入（信息），反过来又带来产出（信息和决策）。如下图所示：

我认为，明茨伯格这项研究的贡献在于其方法，而非其结果。明茨伯格称其研究方法为“结构化观察”。

误导之一：角色VS活动

明茨伯格的模型，尤其是研究方法，也许会给管理学者一些启发，但更可能误导从事实际工作的管理者。

首先，它对“角色”这个词的使用是随意的。它谈论的其实不是角色，而是活动或者任务。角色这个词是从戏剧中借用而来，应该像德鲁克所说的 “管理者既是作曲家又是乐队指挥”或者“更像是家长或者老师”一样，用另外一个社会角色，从隐喻的意义上启发管理者。

这另外一个角色（比如作曲家或者乐队指挥）具有公认的社会认知，指向一整套典型性格、典型活动或者一整套其他特征。这些特征——比如乐队指挥使用统一的总谱来协调活动、把乐队成员按照擅长分工、自己并不比成员更擅长演奏乐器——可以给管理活动以启发。

然而，明茨伯格所说的大多数角色其实只是一项活动或者一种任务。比如，他所说的企业家（entrepreneur）角色，指的只是发起决策这项活动，所说的“发言人”角色只是代表组织或者团队对外传递信息这项任务。

误导之二：本质（系统）VS 表象（局部）

而且，管理者角色模型谈论的不是管理的本质活动，而是表象。明茨伯格看到的最大的表象，是把管理等同于担任管理职位的人的活动。

他的管理者角色模型以职位为出发点。比如，所谓名义首脑的角色，就是代表自己主管的部门或者单位去出席领奖、颁奖、剪彩、典礼等活动；所谓领导者的角色，就是上级对下级的人际关系角色。

职位是管理的表象而非本质。担任管理职位的人的许多活动是管理活动，但并非所有活动都是。如果你跟踪观察一个政府官员，也许发现他上班时间在打麻将，或者在收受贿赂。尽管这些是他实实在在的活动，但绝不是政府官员的本质活动。

法约尔早就指出，作为管理本质活动的计划、组织、指挥、协调和控制，“不是企业一把手和高管的专享特权或者特有责任”。管理职能常常是由担任管理职位的人行使，但并不必然如此。组织是为了实现某个目的而建立起来的系统，管理的本质就是实现目标的活动，因此需要：

计划：我们需要实现哪些具体的目标？

组织：为了实现目标，我们需要哪些资源？怎么把这些资源（尤其是人力资源）组织起来？

指挥：怎么让员工行动起来去实现目标？

协调：怎么让大家的行动是指向同样的目标？不同部门和个人的局部目标冲突该怎么办？

控制：如果偏离了目标怎么办？

尽管这些活动常常由有职位的人来做，但这些活动才是核心，职位只是这些活动的载体。没有担任职位的人从事这些活动，那他们也是管理者。

法约尔的管理五要素模型抓住了管理的本质，从系统出发来看待局部（管理者）的工作。相比之下，明茨伯格则是从局部出发来看待局部，就好像离开人体来理解手的作用。当然，从局部看局部也可能是必要的，但是其用处必须以从整体看局部为前提。

误导之三：做什么 VS不做什么

正如管理学者马利克（Fredmund Malik）所指出的，明茨伯格“完全忽略了最主要的问题”：管理者实际在做什么并不重要，管理者真正该做什么才重要。明茨伯格也许描述了管理者在做什么，法约尔才指引了管理者该做什么。