一场领导力学习的“私塾”实验

罗真

2018年3月1日，西贝莜面村深圳香蜜湖店三楼，西贝齐立强创业分部的9位高管围坐在一间不大的会议室里，他们从广州、珠海、福州等地赶来，参加一个领导力主题的学习项目。

这是他们第二次上课。整个学习项目将贯穿2018年全年，每月1次，共12次。每次除集中上课一天外，课前与课后分别设有一对多和一对一的交流辅导环节。授课者只有一位——正道领导力中心创始人、北京大学汇丰商学院第一位全职教学教授刘澜。

用分部老大齐立强的话形容，这是一个基于信任设立的“小私塾”。对于此次项目的设计者刘澜来说，这是一个关于企业培训效果如何最大化的有趣实验。

培训之“囧”

“我对社会上传统形式的培训越来越不认可，它们往往没有体系，不能循序渐进，不可持续。”

目前，西贝已是国内中式正餐（炒菜类）的行业第一品牌，全国分布有十多个创业分部。与国内许多餐饮企业类似，西贝的中高层管理者以内部培养为主，其中相当一部分由门店一线员工一步步升至管理岗位，学历层次普遍不高。

齐立强创业分部也不例外。参与此次领导力培训的10位高管，除2017年由饿了么转至西贝的外卖业务负责人和一位三年前由麦当劳转至西贝的区域营运督导外，其他人基本都在西贝工作了10年以上，年龄在30～40岁，包括齐立强在内有3人拥有大学本科学历，近半数学历在高中以下。

提升分部创业团队的管理水平一直都是齐立强的关注重点，随着近几年西贝发展提速，这一诉求变得越发迫切。

一方面，与麦当劳等体系成熟的国际餐饮连锁巨头相比，“人”的作用在管理相对粗放的西贝尤为突出。

西贝奉行“老大文化”，其扩张机制是在全国各地开设创业分部，创业团队以真金白银入股，分部以各自总经理的名字命名，享有很高的自主权。2002年加入西贝的齐立强是最早的7位分部老大之一，他带领的创业分部以深圳为大本营，辐射华南地区，截至2018年2月开出门店30家。

就分部内部而言，区域营运督导也是一个个“老大”。每位督导掌管数家门店，门店是最前端的作战单位，督导相当于基层指挥，门店出了问题直接问责督导，利润分红督导也拿最大份额。在很大程度上，督导的成长速度决定了门店的扩张速度。

另一方面，西贝发展实在太快，目前西贝的全国门店已超过200家，营收仍在以百分之三四十的速度增长。一辆汽车若想在高速行驶中保持平稳，自身性能必须足够优越。在齐立强看来，西贝前些年爆发式增长的核心支撑是前二三十年沉淀下来的骨干团队，而随着扩张加快，人才储备加速消耗，目前的增长更多靠团队在时间、精力上的超常付出实现，这与他心目中真正可持续的良性状态仍有差距。

“我们之前都没有开过这么大的店，这么多的店，这么快的店，我自己也没有试过离那么远管店……区域督导基本都由优秀店长提拔上来，没人教过他们三四家乃至更多的店怎么管，往上走就会碰到瓶颈。”齐立强最担心的是，在能力跟不上的情况下追求快速开店，很有可能犯错甚至出现重大危机。

在此背景下，通过培训学习提升现有团队的管理水平成了必然选择。

西贝是一家培训文化浓厚的企业，创始人贾国龙在请“外脑”上出了名的敢花钱。有老板做榜样，西贝内部对培训学习从不吝啬，除了与标准化有关的常态培训外，总部会时不时推荐或安排管理类课程，从国内的咨询机构到日本请来的讲师，从正念、精益管理到行动成功……林林总总。

本来便重视学习的齐立强也从来不为自己分部的培训预算设置上限，多年来分部中高管们学过的课程数不胜数。然而，困扰无数企业的问题出现了：钱和时间花了很多，效果却有限，很多东西学了很快就被忘掉，与实际工作的结合转化障碍重重。

齐立强开始反思，盲目进行碎片化的培训究竟有多大意义。“每次听了都挺有感受，但很难融到一起，也许有一天学通了也能融到一起，但现在就像在不同的角落撒了不同的种子，很多还是互相冲突的……我对社会上传统形式的培训越来越不认可，它们往往没有体系，不能循序渐进，不可持续。”

与刘澜合作的高管领导力教练项目是齐立强寻求突破的一次尝试。

实验进行时

“如果真的按传统方式再来一遍，最后的结果可能还是学不会。”

2018年启动的高管领导力教练项目并非一个全新的学习项目，从最早的原型算起，已有过数次迭代。正因如此，该项目之于刘澜、之于齐立强，都带上了一抹带有探索性质的实验色彩。

2012年，齐立强在深圳听了刘澜跟某培训机构合作的领导力公开课，深感合拍。两天的课程结束后，他不仅再次报名参加了刘澜另一个为期六天的课程，还在2014年将这六天的课程以内训的形式引入分部，培訓对象是包括区域督导以上高管、店长及个别优秀员工在内的30多位骨干员工。

同样的问题出现了。内训结束大概一年之后，齐立强再次找到刘澜，要求将这一课程重新上一遍，刘澜有些惊讶。“我问换人了吗？他说还是同一拨人，大家都觉得课程特别好，但又都觉得没学会，尤其是在工作中还是不知道怎么应用，所以想要再来一遍。”齐立强的话让刘澜意识到，新的学习项目必须重新设计。“如果真的按传统方式再来一遍，最后的结果可能还是学不会。”

“实验”正式启动于2015年。刘澜针对齐立强分部的20多位管理干部开设了两个班的领导力课程，并将“培训”改名为“教练”，以三次课为一个周期，反响不错。2016年初，两个周期结束，课程因西贝在全国门店引入赛场制、一时无暇他顾而暂时中断，2018年齐立强决定重启这一项目。基于两年前的经验，这一次的培训在对象、形式、内容等方面再次做了调整。

谁来学：在精不在多 与2015年相比，参加2018年领导力培训的人员从20多人减少到了最核心的10个人，包括齐立强、他的两位副手（分管运营与厨务的两位总监）、外卖业务负责人与6位区域营运督导。

在刘澜看来，覆盖人员过多与过于基层是传统培训的两个常见误区，在领导力培训中体现得尤为明显。刘澜强调，领导力培训一定要抓住关键，重点针对最重要的少数人，针对他们的特点进行更为密切的互动式教学。这也是把“培训”改为“教练”的一个重要原因。

表面上看，一门课程，越多人来听，价值就越大，但考虑到学习的实际效果，这一点并不成立。人员精简的培训，老师对学员的了解和关注程度更高，学员更加投入，互动也更为深入。在10个人的课堂上，刘澜鼓励大家轮流分享，一天下来每个人都至少发言四五次，且每次都能获得针对性的反馈点评，几十人乃至上百人的课堂完全不可与之相比。

与覆盖人数过多相关的另一个误区是过于基层。尤其是就管理能力相关的培训而言，覆盖到基层的必要性不大。考虑到个人影响力的大小，最具价值的培训资源应当集中在最核心的“一小撮人”身上。其中一个组织的“老大”又是核心中的核心，刘澜将整个项目30%的精力投入到了齐立强一个人身上。

从2015年的培训开始，刘澜为齐立强在集体授课之后设置了一对一的教练环节，一般在第二天进行，每次约两个小时。他们会回顾前一天的课堂内容，就学员的接受程度和课程难点进行沟通讨论；齐立强也会就一些实际管理问题征求刘澜的建议，刘澜一般不直接给出答案，而是给出思考框架；由于双方已建立起信任关系，刘澜会结合自己的观察及与其他学员的课前交流，向齐立强提出一些值得关注的现象和问题；还会根据齐立强的兴趣和需求设置管理书目，对其阅读心得给予反馈指导……

“连关键的几个人都没教会就想教20个人，这不现实。我不进步，想让下面的人进步，也不太可能。为什么不辅导别人？因为我更重要。这次课程也是一样，就10个人，把这10个人抓住了，好多事都抓住了。”齐立强说。

怎么学：授人以渔 学到的东西不会运用是一个非常普遍的问题，尤其是在餐饮等人员文化层次普遍偏低的行业。

“以前已经学过很多课程了，为什么大家的进步还是不如想象中快呢？”项目开始前，刘澜针对这个疑问在学员内部作了调查，发现这跟培训内容并无直接关系，同样的内容，大家的反馈天差地别。“除了技能性的培训之外，从外部请人培训肯定是要脱离实际的。‘脱离实际的培训也是企业所需要的，大家需要听一听外面有什么新东西。但是，企业最终需要将听到的新东西应用于自己的实际。”刘澜认为，问题的关键在于被培训者缺乏转化应用或者说学习迁移的能力。

2018年第一堂课，刘澜没有直接进入领导力主题，而是临时增加一课，讲授了一套他结合西贝团队特点开发的学习工具“四问学习法”，简单说就是将学习过程总结为四个步骤（听到什么—想起什么—变成什么—用到哪里），以利于将外部的知识轉化落地，在“授人以鱼”之前先“授人以渔”。

第一堂课的讲解练习加上第二堂课的反馈强化之后，“四问学习法”的价值受到学员普遍肯定。当晚大家聚餐，甚至有人激动地提出要为“四问学习法”干上一杯。“大多数人没有找到学习的方法，因为原来的方法大多是应试教育留下的，并不实用。”齐立强说。

“这个工具并不能包治百病，我期待的是，对他们来说70%～80%的时候是管用的，至少比不用的时候学习更有效。”刘澜说。

学什么：左手理论，右手实践 与上一次相比，2018年的教练项目在内容上更加体系化，刘澜的《领导力十律》一书是课程框架的来源。2015年的课程更侧重实际的管理技能，比如如何开展绩效访谈、如何进行时间管理，等等。这一次齐立强希望更加立足长远，让团队通过系统学习搭建起一个较为完整的思维框架，建立一套共通的话语体系。

无论是更偏实用的管理技能，还是更加体系化的理论框架，为了提升转化效果，刘澜在培训环节的设计上十分注意联系实际。让“脱离实际”的理论密切联系企业的实际，是这个教练项目的另一个特色。

在2015～2016年的学习中，刘澜尝试将内部私董会引入课程，每次用半天时间，请大家提出一个实际问题或困惑，选关注度最高的案例进行剖析，刘澜作为主持人，在过程中针对性地强化此前学过的内容。在谈到具体内容如绩效访谈时，也常请学员上台当场进行演练。

2018年，内部私董会的环节被行动学习所取代。每次课程将布置一个行动学习的作业。新内容的讲授放到下午，每次课程的上午半天是针对上次作业的分享讨论。在3月1日上午，大家分享的是应用“四问学习法”的事例。下午的课程主题是“权力与领导力”，课后的作业之一就是运用所学的权力战略和权力战术解决一个实际管理问题，每个学员将在下次课程上一一汇报作业。

内部私董会被代替并非因为没有效果。一方面，刘澜发现，对西贝一些基层出身的管理者来说，提出一个切中要害的问题确实有难度；更重要的是，他仍在试图探索更有效的学习形式，希望进行更多样的尝试。

刘澜说，所谓行动学习，就是结合工作实际的学习。内部私董会和行动学习都致力于将学习内容结合工作实际，二者只是形式差异，并不排除在将来再次应用内部私董会的形式。刘澜在上海一家互联网电商公司举办过类似的学习项目，内部私董会的形式就非常有效。

这正是该项目的实验性所在，一切以有效为目的，不拘泥于某种固定的形式或内容，甚至下一堂课讲什么，刘澜都会根据学员对上一堂课内容的接受情况灵活调整。

学得好：强化反馈与练习 同样是学习，企业培训与学校教育很大的不同在于，前者在课堂之外往往没有反馈、检查、测验等后续强化环节，而这是影响学习效果的关键因素。刘澜认为，缺乏追踪和反馈是传统培训效果不佳的主要原因之一。

2018年起，每次课前，刘澜都会跟两到三位学员进行小范围交流，了解其学习感受和改进建议。而最大的改变则是增加了半天的作业分享，这既是强化巩固，也能让刘澜更多了解学员实际工作中的问题。第一次课结束后，学员们就“四问学习法”提交上来的作业让刘澜更加确认了这一点的必要：尽管在他看来内容十分基础，但仍有超过一半的人对“四问学习法”在适用前提的理解上出现了明显偏差。

当天，针对学员作业反馈点评后，刘澜就大家的误区进行了集中纠正。不过，刘澜发现许多人的“跑偏”理解也很有意思，讲的不是学习，而是决策，在工作中同样常见，于是另外总结出了一套“四问决策法”，鼓励学员对两者进行比较运用。为了强化对“四问学习法”的掌握，同时再次检验学员的理解有没有到位，第二堂课结束后的作业之一仍然是对“四问学习法”进行运用举例。

这正是齐立强希望看到的。“原来四处换老师、换内容，没有办法（就特定内容）刻意练习，难以形成习惯，但如果就一个老师、一个内容，系统化地长期学习，就可以逼着大家练习。”

根据大家的表现，齐立强认为现有的形式仍存在改进空间。在当天一对一的交流环节中，齐立强跟刘澜商议，一个月的间隔时间太长，只做一次作业效果有限，建议给学员布置一些阅读任务，或者在中间增加一个简单的测验，考虑到别人推动有难度，他决定亲自来盯。这一调整将在下一次课付诸实施。

学做减法

“真正好的东西不需要学太多。”

看起来，这是一场双方都很有耐心的实验，新的一年结束后很可能还会再来一轮。

对刘澜来说，如何让管理学习真正卓有成效是他一直关注的课题，齐立强的信任给了他难得的实践机会。在长期的领导力教学实践中，刘澜发现真正愿意花时间来提升管理者领导力的企业并不多。

在这个项目中，刘澜的角色类似于齐立强及其管理团队的一位长期领导力教练。在2015年的教练项目中，为了帮助某位学员养成通過列任务清单进行时间管理的习惯，刘澜还曾通过微信对其进行两三个月不间断的监督。围绕这个项目的磨合、探讨与不断调试，让他对这个课题有了更有把握的认知：“从目前来看，从高层改变着手、联系实际、注重反馈，这几个大的原则是管理类项目的设计基础。”

在这一过程中，齐立强对学习培训的态度也发生了很大变化。与此前相比，分部这一两年的培训数量明显少了很多，他越来越强烈地意识到，先顺着一条路学透，比没有章法的旁收博采更有益。2012年初次相识，齐立强就给刘澜留下了深刻印象。“他跟我谈论德鲁克怎么说，马利克怎么说，明茨伯格怎么说。”刘澜说，“我跟齐立强说，你连明茨伯格都知道，你知道的太多了。你需要知道的是——你自己怎么说。”在2018年的一对一教练环节，针对齐立强的特点，刘澜给他留了特别的阅读作业，让他阅读自己尚未出版的最新著作——《极简管理学》的书稿，帮助他建立自己的管理思想体系。

“真正好的东西不需要学太多。过去很多珠子都是散落的，现在刘老师就像一条线在串，串起来之后，每个珠子的感觉就都会不同了。我感觉照这个思路再过两年之后，会有明显的效果。”

目前，齐立强将分部管理人员的培训分成了三个梯队：最核心的10个人参加刘澜的高管领导力教练课程；区域厨务督导（区域分管厨务的“老大”）、有潜力的资深店长为第二梯队，参加的是另外一个项目，但同样强调学习的连续性、体系化，与前者并行推进；新提拔的店长、厨师长等更基层的管理人员则由上一级管理者亲自“授课”，刘澜还曾把上课的PPT发给学员，要求他们去跟下属再讲一遍。

培训学习的效果很难量化评估，就如春起之苗，不见其增，日有所长。齐立强希望看到的是，在开到100家甚至更多家店的时候，仍然能够管理得井井有条，仍然保持在较高的水准，团队的每个人也能呈现出一种更加平衡成熟的状态。就这一点来说，这是一个需要更长时间来检验的实验。