北京市公立医院集体领导力内部影响因素研究

■ 宋林子 杨 敬 吴宇彤 张 建 赵国光

北京市医药分开综合改革于2017年4月8日0时全面实行，3 600多所医院参与其中。根据最新改革意见，公立医院的管理体制和领导机制改革势在必行。本研究以北京市5所社会公信力较好的公立医院为研究对象，从加强公立医院集体领导力的角度入手，寻求促进改革顺利、平稳进行的有利抓手，有十分现实的实践意义。研究采取问卷调查的方式，着重对北京市公立医院集体领导力中的领导个体和领导集体进行多维度调查分析，综合研究公立医院集体领导力形成的相关影响因素。

1 对象与方法

活动是北京市卫生计生委联合首都卫生系统精神文明协调委员会等有关部门组成专家评委，对所有驻京（除部队）三级医疗机构进行评价打分，采取专家打分和参评单位互评打分相结合以及社会公众投票的方式，最终产生十佳人民满意综合医院、专科医院各10所。评选出的医院可认为是公信力较好的医院。（2）医院规模。选取北京市三级甲等综合性医院，且年门诊量突破100万，职工人数超过1 000人的医院，共8所。

1.1.2 确定方式。采用随机数的方式，在8所符合条件的综合医院中选取5所医院开展调研活动。

1.1 研究对象

1.2 研究方法

1.1.1 确定标准。（1）公信力。“首都地区双十佳人民满意医院”评选

采取调查问卷的方式进行实证分析研究。借鉴“领导力360度调查”的相关内容和方法，针对集体领导力所涉及的不同要素，进行多维度分层调查，定量分析得出集体领导力形成的多因素相互影响及作用机制。问卷共发放150份，回收125份，剔除未按照题目要求进行回答的问卷1份，有效问卷共计124份。调查对象为医院党办、院办、人事处、医务处、护理部、门诊部、改革办、绩效办的中层干部，因为他们更加了解公立医院领导力的具体情况。

2 结果

2.1 激励

2.1.1 工作中受到鼓励情况。本次调查中，9.0%的调查对象表示工作中受到的鼓励很多，44.3%的调查对象表示受到的鼓励较多，8.2%的调查对象表示受到的鼓励较少。另外，分别有1人表示工作中很少或没有受到鼓励。

2.1.2 自身鼓励来源。本次调查中，调查对象对鼓励来源的选择排在前3位的分别是同事、领导和亲人，选择比例分别为73.6%、64.5%和45.5%；16.0%和2.0%选择的是自身和其他。另外，有1人表示没有受到过鼓励。

2.2 员工危机感

2.2.1 工作中的危机感。工作中是否有危机感调查结果见表1。

2.2.2 危机感来源。本次调查中，16.2%的调查对象表示危机感来自于岗位竞争，37.6%的调查对象表示来自于安全保证，20.5%的调查对象表示来自于能力水平，12.0%的调查对象表示来自于心理因素；仅3人表示没有危机感。另外，11.1%的调查对象表示对此说不清楚。

2.3 加班

本次调查中，82.1%的调查对象表示加班的情况很多或比较多，13.8%的调查对象表示一般；仅4.1%（5人）的调查对象表示加班情况不多或没有。加班对象对加班原因的选择排在前3位的分别为本职岗位工作量大、临时性工作多和超出岗位职责的工作量大，选择比例分别为67.8%、65.3%和42.1%。另有1人表示对加班的原因不清楚。

2.4 公平性

2.4.1 薪酬。本次调查中，仅0.8%的调查对象表示自己的薪酬待遇与同行相比很公平，15.6%的调查对象表示比较公平，53.3%的调查对象表示公平性一般，16.4%的调查对象表示比较不公平。仅6.5%的调查对象表示自己的薪酬待遇与同事相比很公平，23.6%的调查对象表示比较公平，52.8%的调查对象表示公平性一般。

2.4.2 晋升。本次调查中，65.9%的调查对象表示在职务或职称的晋升中感觉很公平或比较公平，23.6%的调查对象表示公平性一般，9.0%的调查对象表示比较不公平或很不公平。另外，有2人表示对此说不清楚。

2.4.3 绩效考核。本次调查中，62.3%的调查对象表示自己所在工作岗位的考核标准很清晰或比较清晰，26.2%的调查对象表示清晰程度一般，8.2%的调查对象表示考核标准比较模糊；仅1人表示，自己所在工作岗位没有考核标准。另有3人表示对此并不清楚。3.3%的调查对象表示现有岗位的考核标准很合理，44.3%的调查对象表示比较合理，38.5%的调查对象表示合理程度一般，4.9%的调查对象表示比较不合理。

2.4.4 奖惩办法。本次调查中，仅2.4%的调查对象表示医院现有奖惩办法很合理，48.4%的调查对象表示比较合理，42.7%的调查对象表示合理性一般，6.4%的调查对象表示比较不合理或很不合理。

2.5 个人发展和人才梯队

2.5.1 医院对员工个人发展重视程度。本次调查中，7.4%的调查对象表示医院对员工的个人发展很注重，50.0%的调查对象表示医院对员工的个人发展比较注重，32.8%的调查对象表示重视程度一般。

2.5.2 员工成长机会。本次调查中，8.1%的调查对象表示在工作中获得有助于取得工作业绩或利于个人成长机会的情况很多，43.9%的调查对象表示比较多，30.9%的调查对象表示一般，14.6%的调查对象表示比较少。

2.5.3 人才梯队建设。对于人才梯队建设现状，10.7%的调查对象表示当前医院人才梯队建设很好，43.4%的调查对象表示比较好，34.4%的调查对象表示一般，10.6%的调查对象表示较差或很差；另有1人表示对此并不清楚。对于医院对人才梯队的重视程度，79.8%的调查对象表示医院很注重或比较注重人才梯队建设，14.5%的调查对象表示医院对人才梯队建设的重视程度一般，仅4.8%的调查对象表示医院不太注重人才梯队建设。

2.5.4 员工职业发展。上级领导对职工自身职业发展指导的清晰程度调查结果见表2。

2.6 员工自豪感

本次调查中，24.4%的调查对象表示在单位评选先进或标兵等活动中经常受到鼓励，52.8%的调查对象表示偶尔受到鼓励。

2.7 员工忠诚度

员工是否愿意长期留在医院并与医院共进退的调查结果见表3。员工不愿与医院共进退的主要原因为“医务人员价值不能体现”“医患关系紧张”“医务人员没有积极性”和“医院发展受限”。

表1 工作中是否有危机感调查结果

表2 上级领导对职工自身职业发展指导清晰程度调查结果

2.8 对员工的支持

本次调查中，71.0%的调查对象表示，当员工生活遇到特殊困难时，医院或科室会给予积极帮助；21.0%的调查对象表示医院或科室会按章办事；7.3%的调查对象表示医院或科室反应一般。

2.9 发展目标的可行性

对医院发展目标可行性认知的调查结果见表4。

3 讨论

3.1 员工激励

员工激励是公立医院集体领导力的正向影响因素。运用工作激励，尽量把员工放在适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。运用参与激励，通过参与，形成员工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。管理者要把物质激励与形象激励有机结合起来，给予先进模范人物奖金、物品、晋升固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的效果[1]。

3.2 员工危机感、自豪感、忠诚度

员工应该具有一定的危机感。这种危机感能够让他们更加珍惜现在的所得，对自己的工作更加付出，而不是一种无所谓的态度。当然，危机感要适度，不然会引起恐慌。而自豪感和忠诚度则是员工对待组织的一种态度，和领导力的效果成正比。

3.3 工作负担

工作时间长、工作量大已经成为现在大多数上班族不得不去面对的问题，并且有越来越严重的趋势。而这种超时超额工作的结果是导致员工工作压力过大，出现工作倦怠，进而导致工作效率和效果的降低。组织有必要考虑，如何让员工的工作量更为合理，以确保员工能获得“工作-生活”的平衡，以预防工作倦怠的出现，提高员工的工作效率与效果。

3.4 公平性

公平性主要包括薪酬、晋升、绩效、奖惩等方面。（1）薪酬。本次调查中，仅0.8%的调查对象表示自己的薪酬待遇与同行相比很公平，其余的调查对象均表示对自己的薪酬待遇没那么“满意”。薪酬管理直接影响着领导力的效果，过高和过低的薪酬都会不利于工作效果[2]。（2）晋升。本次调查中，65.9%的调查对象表示在职务或职称的晋升中感觉很公平或比较公平，其余的调查对象表示对晋升感到不公平。对员工来说，职务上的晋升可能会有很多时间、环境等因素掺杂进来，而在职称上的晋升是通过自己的能力水平可以达到的。所以，无论是职务还是职称上，晋升都是对职工的一种认可。（3）绩效考核。本次调查中，62.3%的调查对象表示自己所在工作岗位的考核标准很清晰或比较清晰。规范化的绩效考核可以对员工起到很大的推动作用。（4）员工保健因素。在企业管理中，管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性被概括为保健因素。保健因素如果处理不当，或者员工这类需要得不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则能防止员工产生不满情绪[3]。

表3 职工是否愿意长期留在医院并与医院共进退调查结果

表4 医院发展目标可行性调查结果

3.5 个人发展

个人发展包括提高自我意识、实现个人才华和发挥潜力、实现愿望等。个人发展并不局限于自我发展或自我帮助，也有帮助其他人进行个人发展的内涵，包括向他人推荐个人发展方面的方法论、相关项目、工具、技术和评估系统。个人发展是对员工发展前景至关重要的方面，只有个人水平提升了才会对组织有更多的自豪感、荣誉感以及相应的贡献，所以个人发展程度与领导力效果成正比。