施工企业项目承包制资金管理问题及对策

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（惠州喜苑旅游投资有限公司 广东惠州516359）

一、施工企业项目承包制资金管理现状

因项目分散的特点，施工企业大量采用承包制管理具体项目，即由承包人负责单个项目的全过程管理。具体包括以下阶段：

（一）项目投标阶段

该阶段承包人负责项目的投标并与建设单位进行商务谈判，项目中标后由施工企业与承包人签订《承包合同》，明确双方的责权利关系，承包人向施工企业交纳风险保证金后成为项目承包人。

（二）项目履约阶段

该阶段承包人在履行《承包合同》的过程中以施工企业的名义对外签订劳务、材料采购等合同并办理资金结算。项目资金的收付由施工企业统一管理，施工企业向建设单位收取工程进度款，并从中开支供应商材料款、劳务公司的人员工资，暂扣一定比例的利润后余款由承包人自行支配。

（三）项目结算阶段

该阶段由施工企业先与建设单位和供应商办理项目结算，再与承包人办理内部清算，施工企业根据项目清算情况对风险保证金进行多退少补，结清项目承包人款项。

以上三个阶段的详细流程如图1所示。

二、施工企业项目承包制资金管理存在的问题及原因

在施工企业项目承包制管理模式下，由于施工企业与承包人之间的承包关系，承包人作为中间人直接与项目部、建设单位和供应商对接，导致施工企业不能及时掌握项目部和各参与方的动态信息，造成信息不对称、无法管控内部资金，加剧了项目资金管理风险。

（一）资金流种类多、流向难监控

项目承包制下，资金流入方面主要包括工程款收入、银行贷款、自筹资金；资金流出方面，人工费和零星材料采购大量使用现金支付，难以掌握真实的交易信息，资金流向监控难度较大，资金去向是施工企业资金监控的难点。

（二）参与方较多，各方利益难协调

项目参与方包括建设单位、施工企业、承包人、材料供应商、工人等，各方利益机制不一致，利益难协调。

（三）变相垫资，资金短缺

如建设单位对施工企业降低工程款支付比例，延后支付时间和延长结算周期，变相垫资，可能导致施工企业出现资金链断裂问题，造成局部资金短缺。

（四）项目环节多，过程难管控

项目从开工到竣工涉及的环节较多，建筑市场不规范、现金结算量大、施工企业从业人员配置不足等原因，都会导致项目资金过程难管控。

（五）挪用资金，增加经营风险

承包人对项目承包制的顺利实施影响重大，承包人跨公司承接业务，容易出现项目资金跨公司串用、挪用等现象，导致项目资金监管难度较大，增加了施工企业的经营风险。

图1 施工企业项目承包制实施过程

综上所述，如何通过改进管理方法和加强管控措施提高信息的有效传递，做好项目承包制全过程的资金管理，实现相关参与方共赢的目标，成为施工企业现阶段急需解决的问题。

三、施工企业项目承包制资金管理问题的解决措施

施工企业项目承包制应优化内部组织架构和完善考核评价体系，成立专门的资金管理部门整合企业资源，推行材料集中采购和资金集中支付，实施事前预防、事中控制和事后评价全过程、全要素管控体系，协调好与客户、供应商、承包人和项目部之间的利益关系，最终构建一套有效的施工企业项目承包制资金管理体系，实现项目承包制资金风险可控和有效利用的目标。

（一）项目承包制资金管理目标

施工企业项目承包制资金管理目标包括两方面，一是资金风险可控，二是资金有效利用。

（二）项目承包制资金管理框架

为解决项目承包制资金管理存在的问题，实现资金管理目标，本文提出了施工企业项目承包制资金管理的解决方案，如图2所示。具体可以描述为：两大保障、两个系统和全过程管控。两大保障分别是指项目承包制全周期考核评价体系和企业内部控制管理措施。两个系统分别是指资金结算中心和信息共享平台。全过程管控是指做好项目承包制的事前预防、事中控制和事后评价管理。

（三）项目承包制资金管理组织架构优化措施

资金管理关系着企业的生存和发展，企业管理层应高度重视并设置专门的管理机构加强对资金的管理工作。

1.成立专门的资金管理部门。由于项目承包制资金管理存在参与方多、审批机构层级多、职能重叠等问题，容易导致责任落实不到位、办公效率较低等，因此应对公司组织架构进行优化，设置专门的资金管理部门，统筹项目承包制的资金管理。资金管理部门作为施工企业项目承包制资金支付审批、资金风险防范和纠纷处理的独立职能部门，应由各部门的核心骨干员工负责，并直接接受总经理的统一指导和管理，保持较高的独立性，解决部门之间协同性较差的问题。其职责如下表所示。

2.管理的重点在于“资金流”和“信息流”。资金管理部门包括资金结算中心、信息共享中心。资金结算中心集中管理形成企业的“资金池”，将闲置资金用于项目间的调配和材料集中采购，降低资金成本，监控资金流向。信息共享中心在外部信息获取方面建立客户和供应商管理数据库，在内部信息获取方面建立项目和承包人管理数据库，将企业的内外部信息数据集中到信息共享平台，降低信息获取成本，提高资金资源的配置效率。具体包括：客户管理数据库（CMIS）、供应商管理数据库（SMIS）、项目管理数据库（PMIS）、承包人管理数据库（ICMIS）。如下页图3所示。

图2 项目承包制资金管理框架

项目承包制资金管理部门职责表

3.实施全过程、全要素管理。针对施工企业项目承包制资金管理存在的主要问题，结合项目承包制业务流程的特点，应将项目参与方全部纳入资金管理范畴，通过信息共享平台实现项目承包制全过程信息的及时传递，提高信息质量，完善内部控制措施，降低项目资金管理风险和提高资金使用效益。事前要做好项目的甄选和建设单位的尽责调查，严格承包人准入机制，优先从合格供应商名录中选择供应商，同时编制好资金预算并设置好风险预警指标；事中做好项目的“开源节流”管理，加速回款和集中资金管理，利用“资金池”进行材料集中采购和集中支付，严格项目资金审批流程，做好资金流向监控；事后对建设单位、供应商和承包人进行对账、清算和信用评价。如图4所示。

4.实行项目全周期考核管理。施工项目周期是指建设工程项目从开工到竣工时间变化发展的过程（杨柳，2011）。根据项目周期理论，施工企业应将项目实施过程划分为投标期、履约期和结算期三个阶段进行全周期考核。在设计项目周期考核指标时，应建立具有因果关系的考核指标体系，并借鉴平衡计分卡，分别从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对项目业绩进行全面、综合的评价。

图4 项目承包制全过程资金管理流程

图5 施工企业项目承包制资金管理体系

实施项目承包制全周期过程考核，重点在于动态监控项目进展，将项目效益与管理人员绩效相关联，提高其工作积极性和责任意识，及时纠正项目执行过程中出现的偏差和问题，避免重大风险事件，提高项目经济效益。

四、结论

由于项目承包制在施工企业与项目部门之间增加了承包人环节，这种二元化的结构导致了施工企业与项目参与方之间的信息不对称，削弱了企业内部控制的作用，给施工企业的资金管理带来了很大的挑战。如图5所示，构建项目承包制资金管理体系可以从事前预防、事中控制和事后评价方面对项目承包制进行全过程资金管理，通过搭建信息共享平台减少因信息不对称造成的资金损失，整合项目承包制资源建立资金集中管理系统，形成“资金池”进行材料集中采购和集中支付，提高资金使用效益。