企业集团母、子公司利益冲突与协调

姚立文

摘 要：在市场竞争环境下，扩大经营规模以实现规模效益是企业不断扩张的根本动力，而企业集团就是为应对这种竞争环境而产生的组织形式。企业集团利用产权作为纽带，实现不同企业主体之间的沟通，从而建立从属的利益关系，即母公司和子公司。但是由于发展环境的差异，企业集团母公司和子公司之间经常会存在利益冲突。基于此，本文从企业集团母、子公司利益冲突的主要表现出发，对相应的协调对策进行分析，以确保企业集团整体利益的最大化。

关键词：企业集团 母公司 子公司 利益冲突 协调对策

中图分类号：F276.4 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（a）-168-02

企业集团是指由多个法人组成的，以产权关系为基本纽带形成的多层次组织。通常来讲，企业集团是实现市场主体多元化经营、以及跨国经营的主要经济组织形式。由于产权结构的关系，母公司不仅要负责自身的经营管理，还应该对子公司的经营行为进行控制，以确保二者在经营目标上相一致。从目前市场经济环境下企业集团的经营制度来看，母公司与子公司在日常经营中相互独立，互不干涉，并通过独立的董事会、监事会、经理层实现对经营决策与日常管理的控制。当然，从本质上来讲，母公司与子公司之间虽然在整体经营上以独立的法人实体存在，但是依然存在着严格的责任隶属关系，如在成立子公司的时候，为保证经营的整体性，母、子公司之间会签订责任书，以明确规定双方的权利与责任，这样才能保证母公司在重大决策过程中对子公司的控制，以及在年终考核的时候对自公司经营效益的监督与督促。但是，正是由于二者在经营上的独立性，经常会在治理结构、利益分配、人员管理等方面存在一定的冲突，而如何妥善处理这些利益冲突，则成为实现企业集团整体经营效益最大化的基本要求。

1 企业集团母、子公司利益冲突的主要表现

1.1 企业文化的认同感低，母、子公司在经营目标上存在冲突

企业文化是企业精神建设的内核，是协调企业内部矛盾，构建企业内部氛围的重要因素，对企业集团来讲，在解决母、子公司利益冲突的过程中，不仅要在硬件上进行管理，更应该在软件上进行协调，但是目前在企业集团建设中，企业文化的发展并不乐观，母公司作为企业文化的建设主体，其更关注的是整体的经营效益，而忽视了子公司的个体利益，因此，企业集团文化难以让子公司产生共鸣，并对“我们”“整体”这些概念缺乏践行的意识。例如在经营目标设计的过程中，子公司会利用母公司的品牌进行市场推广，但是由于缺乏对品牌效益的维护，在市场扩张中出现了一些违规甚至违法操作，导致企业集团整体陷入了质量危机，使得消費者对于企业集团的评价大打折扣。这种“牵一发而动全身”的利益关系，使得子公司在独立经营中，缺乏对整体经营目标的认识，导致整个集团利益受损。

1.2 财务管理制度不完善，母、子公司在利益分配上存在冲突

财务管理是企业集团母公司控制子公司的主要手段，利用资产分配、资金流动在不同企业之间实现市场资源的优化配置是企业集团财务管理的基本目标，但是对企业整体而言，其在发展中依然缺乏完善的财务管理制度，尤其是在预算管理方面的缺失使得母公司与子公司之间的利益冲突不断。如在融资、筹资方面，母公司占据着绝对的主动权，子公司由于在经营目标上的差异，对筹资与融资缺乏动力，甚至在资金使用过程中存在虚报、瞒报等行为，造成会计信息失真，影响了企业集团筹资、融资决策的科学性；母公司对子公司的资金流动缺乏日常化管理措施，预算控制不到位，使得流动资金调动缺乏安全检查，为一些财务人员以及子公司的管理层攫取个人利益留下了空子；在利益分配的过程中，子公司与母公司缺乏利益兼顾，常常出现母公司拿走了大部门子公司的经营成果，或者子公司瞒报利润等问题，从而影响了各自的长远发展。

1.3 企业产权结构不合理，母、子公司在监督控制上存在冲突

集权与分权一直是企业集团在解决母公司与子公司利益冲突过程中需要面对的主要问题。过度集权，子公司就会丧失自主经营的权利，而其内部的治理结构也形同虚设，董事会缺乏决策权，监事会监督不力，管理层束手束脚，子公司在人力、财力、物力上成为母公司的附庸。缺乏对自身发展的具体规划，必然会造成经营动力的缺失，从而限制其参与市场竞争积极性。过度分权也会造成许多问题，例如子公司对母公司渗透的企业文化缺乏认同感，甚至认为母公司的干预只会对自身参与市场竞争造成阻碍，对母公司的监督行为敷衍塞责，大量的会计信息造假使得母公司难以了解子公司真正的经营状况，子公司在制定投资决策的过程中我行我素，缺乏对母公司负责的意识等。由此可见，如何协调集权与分权的分寸则成为企业集团经营发展中面临的主要问题。

1.4 人力资源管理不合理，母、子公司在人员培养上存在冲突

在现代市场竞争中，人才成为企业赢得市场竞争的关键因素，但是对集团企业的发展而言，其在人才培养方面的冲突，使得整个企业的人力资源管理难以发挥真正的作用，例如母公司复合型人才不足，缺乏能够合理应对与子公司利益冲突的管理人才，使得母子公司在发展中矛盾不断，严重影响了整体经营效益；子公司人力资源管理差异妨碍集团的战略协同，母公司在对子公司进行人事安排的时候，不仅会遇到薪酬待遇不对等的问题，还会破坏接收人才的子公司的人力资源管理环境，引发员工之间的冲突，导致各环节工作缺乏合作；母公司对于子公司人才的吸引，造成了子公司利益的流失，甚至一些子公司成为母公司人才培养基地，这样如果出现利益协调矛盾，必然会增加子公司的不满，降低其人才培养的积极性。

2 企业集团母、子公司利益协调的相关对策

2.1 建设企业文化，协调母、子公司的经营目标

针对企业集团的整体发展利益，其在企业文化建设中也应该发挥整体作用，即不仅要将母公司作为企业文化渗透的主体，还应该将子公司的发展利益纳入其中，从而提高子公司对企业文化的认同感，进而强化其践行整体发展目标的责任。企业集团在发展中，首先应该从整体利益考量，对企业文化进行完善，子公司在独立发展中会在整体企业文化中延伸出新的文化内涵，而母公司在不断完善企业文化的过程中，应对子公司的企业文化精髓进行吸收，使其成为企业整体文化中不可或缺的一部分，这样才能在保证整体利益的前提下，体现子公司的价值取向；其次，注重企业文化在子公司的渗透，在市场竞争中，母公司与子公司共同代表着自身的市场形象，因此，指标保证、诚信经营、服务全面应作为其发展的基本准则，尤其是对自公司而言，即使是在监督相对弱化的情况下也应该利用企业文化约束自己，以配合母公司共同完成经营目标，提高企业发展的整体效益。

2.2 加强财务管理，協调母、子公司的利益分配

在企业集团的发展过程中，母公司是投资、融资、决策中心，而子公司则是利益控制中心，因此，二者在独立经营过程中，应该把共同盈利作为根本目标，利用健全的财务管理制度实现整体经营效益。全过程预算是企业集团实现整体发展的重要依据，也是现代企业内部控制的重要模式，它利用资金协调信息、人才、资产等市场资源的配置，从而反映企业集团的经营发展整体需求，为科学的战略决策提供必要支持。目前在企业集团的发展过程中，要想利用预算管理实现母公司与子公司之间的利益协调，首先要做好投资管理，即根据公司集团的战略发展要求确定投资目标和投资项目，并对子公司对项目的落实情况进行全过程监督，对预算超支的行为进行严格的审核，以保证资金管理的规范化；其次，对母、子公司的资金营运进行统筹协调，通过定期检查，要求子公司上报日常现金流量，保证资金运行的安全；最后，制定公平合理的利润分配方案，在保证子公司长远发展的前提下，提取部分利润，以用于母公司的整体发展。

2.3 完善产权结构，协调母、子公司的监督控制

如何在保证子公司发展积极性的前提下，对其发展过程进行有效的监督控制则成为企业集团整体管理过程中的关键点。在企业集团发展过程中，首先要完善内部管理框架，不仅要建立母公司的内部管理规范，还应该针对子公司的经营情况进行监督，利用市场手段对母子公司的管理权责提出明确规定，优化企业集团的产权结构，在整体经营框架内化解母子公司之间的利益冲突；其次，对分权与集权应做好明确处理，对直接关系到企业集团核心战略利益的内容，母公司应该保证权力集中，对子公司的提倡管理应给予其足够的自主经营权利，以激发经营活力，保证经营的灵活性；最后，加强监督管理，母公司应利用审计管理，对子公司的财务管理效果进行全面监督，以及时了解子公司的经营实况，并根据完整、可靠的经营信息提高决策的科学性和整体性。

2.4 重视人才培养，协调母、子公司的人才管理

在企业集团的发展过程中，母子公司应协调人力资源管理制度，首先，做好人力资源规划，利用严格的人才培养制度，控制招聘、选拔、培训、考评等各项工作的内容，以满足母公司与子公司发展的共同需求；其次，加强人才招聘管理，在集团发展的需求推动下，建立人才库，母公司应发挥整体管理责任，确定人才管理范围、标准和程序，并利用人才信息系统对人才信息归类、整理、建档，以确保母、子公司在人才管理中的统一配置；再次，加强人力资源培训管理，母公司应建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，子公司在人力资源管理过程中一方面要根据母公司的整体要求，对人才进行培养；另一方面还应该根据自身的发展，制定个性化培养策略；最后，加强薪酬管理，母子公司共同构建具备一定激励作用和约束作用的薪酬体系。

3 结语

总之，企业集团的管理是一个系统工程，其涉及不同法人主体之间的利益协调。在市场经济环境下，企业集团母公司与子公司之间的利益冲突是不可避免的，但是如何利用制度的建设、文化协调利益主体之间的矛盾，以保证整体经营效益的最大化，则成为企业集团在获取整体利益过程中需要集中思考的问题。从上面的分析中我们发现，企业集团在管理控制中，母公司与子公司之间的矛盾与冲突的主要原因主要表现为治理结构的差异、财务监督不到位、企业文化的认同感低等方面。基于此，企业集团在发展过程中，应该“对症下药”，从制度到文化、从资产管理到人力资源管理建立完善的体系，以明确母公司与子公司之间的权利与责任，这样才能将矛盾与冲突控制在一定范围内，并利用共同目标引导其实现利益协调。

参考文献

[1] 张晓琴.企业集团母、子公司利益冲突与协调[J].财会学习， 2016（22）.

[2] 沈双双.浅谈企业集团母子公司利益冲突与协调[J].企业导报， 2016（03）.