企业HRBP管理的应用

李昆鹏

摘 要：人力资源是支持企业稳健运营重要资源，一旦人力资源无法得到优化配置，企业各项发展决策将无法得到有效践行，为此企业期许通过科学管理为企业发展夯实人力基石，基于此在总结以人力资源管理经验基础上，探析新时期企业人力资源管理新方略显得尤为重要。本文介绍HRBP管理的基本原理，阐述了HRBP管理的应用及注意事项，旨在激励医药化工企业的工作效率。

关键词：人力资源 激励 HRBP管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（b）-101-02

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

1 HRBP应用

以某医药化工公司为例，HRBP模块汇报对象为行政副总，HRBP经理需带领团队从公司战略需求和业务发展出发，以业务痛点为切入点，提供全面的HR解决方案。

具体工作内容，有以下几个方面：（1）理解业务，识别痛点—根据公司战略规划，运用战略管理工具，分析达成组织战略的关键因素，通過组织诊断、人才盘点、人力资源效能分析等活动，找出业务差距和痛点。（2）根据痛点，制定HR解决方案—根据业务痛点，综合运用HR专业技能，提出综合的HR解决方案，并推动业务部门落实、实施、跟踪解决方案的执行和效果评价。

具体工作领域涉及到：第一，人员盘点—根据公司战略，深入业务部门，在组织盘点的基础上，对人员编制、人才标准、人岗匹配度、关键及潜力人才的识别、人才发展及管理现状等进行盘点，并依据盘点结果，制定相应的人才招聘、培训发展和激励晋升等方案。成果：人力资源规划有效支撑业务发展，各项方案被业务部门采纳并推行。能力：组织诊断、人力资源效能分析、胜任能力模型。第二，人员招聘工作—根据业务需要，制定人员招聘计划，选准招聘渠道进行人员招聘工作。识别用人部门核心需求，了解行业人才现状，有效提升人才招聘效率，提升用人部门满意度，招聘过程体现公司文化价值观。成果：历年总体招聘完成率超过95%，新员工试用期通过率超过99%，员工平均留任时间>3年。能力：简历搜寻、面试邀约、结构化面试。第三，培训发展—根据人才盘点结果，为关键人才制定专项培养方案，先后策划实施了销售实战案例工作坊、研发项目经理专项培养方案、职能骨干职业素养提升计划等，满足部门人才梯队建设和人才发展的需求。夯实培训基础工作，搭建培训课程体系，建立讲师协会，形成新员工入职培训课程、通用技能课程、专业技能课程、管理基础课程、EHS课程等系列课程，培养认证讲师24人。成果：组织内部完成118门培训课程开发，培养24名内部讲师，每年度2～3个专项培训项目。能力：需求调研、方案制定、资源拉动。第四，员工绩效考核—负责员工绩效考核工作，建立BSC与KPI相结合的考核方式，从目标制定、跟踪、过程辅导、考核、沟通等方面对绩效考核工作进行组织和指导。成果：顺利完成员工绩效考核流程，并按照考核结果进行绩效激励。能力：绩效管理。第五，员工关系—各项人力资源政策的落地、推行与执行工作，员工关系及人力资源基础业务。与各部门建立良好的协作、互动关系，保证政策落地及推行工作顺利进行。建立员工与管理层的沟通机制，通过经理邮箱、coffee time等保障沟通渠道的顺畅。熟悉及熟练操作各项人事基础业务。成果：部门满意度87%，在所有部门中排名第2。能力：沟通、协作、执行力。

2 项目介绍

2.1 人才盘点&组织诊断项目

项目简介：为明确公司人力资源管理方面的能力、差距进行该项目，通过人才盘点及组织诊断，制定下阶段人力资源规划和策略。深入业务部门，对业务现状、人员编制、人员匹配度、团队问题点、关键及潜力人才、人才发展及管理现状等进行盘点，为总经理、部门经理提供人力资源建议和支持。项目职责：作为项目负责人，制定项目的总体目标及项目方案，组织部门员工，按照项目计划完成相关工作，过程中，提供工具和方法指导，获得部门支持。项目业绩：经过人才盘点及组织诊断，发现公司人力资源配置与战略&业务需要方面的差距，定位公司人力资源管理基准，形成下阶段人力资源管理策略与规划。

2.2 销售人员胜任力培养项目

项目简介：销售部门扩张过快，销售人员胜任能力不足，从胜任能力模型出发，重新塑造销售人员胜任能力，打造专业化销售队伍。项目职责：作为项目负责人，提供项目整体思路，带领团队成员，共同组织、跟踪整个项目的执行过程，对项目收获、经验、不足进行总结，对各项目成员任务完成情况、能力、不足进行评价及反馈。项目业绩：根据胜任力模型进行销售人员能力测评，根据能力差距，制定培训方案，配置培训资源，进行培训实施和效果跟踪。

针对销售部门新员工多，销售技能差，经验浅，对产品不了解的现状，制定销售人员培养方案，方案包括三个部分：（1）销售人员产品知识培训—获得研发部门的支持，对销售人员进行为期2个月的产品知识培训，培训方式：课堂讲授&实验室实操，检验方式：产品知识考试&汇报。（2）销售拜访实战模拟：设定情境，提供背景资料，销售新人现场进行拜访模拟，销售经理现场点评、复盘。 （3）销售经典案例复盘工作坊：销售经理及资深销售人员，将真实的销售经典案例进行分享，现场复盘，从真实案例学习销售技巧。 方案从调研到执行，获得销售部门经理的大力支持，方案实施后，获得销售各级经理的好评，该培训项目还被公司学习成长委员会，评为年度优秀人才培养案例。

通过此项目，本团队成员对培训项目的把控能力有明显提升。

2.3 研发项目经理管理能力提升项目

项目简介：公司研发项目经理职责多、压力大、精力分散、专业能力强管理能力弱，团队研发效能不高，研发项目经理亟需厘清职责，补充短板，解决实际问题，该项目即为解决这三大难题。项目职责：根据对研发部门的基本了解，制定问卷及访谈计划，明确定位问题产生的原因：研发项目经理工作中存在的三大痛点。根据痛点，首先与研发部门高层经理进行沟通确认，获得全权支持，拉动其参与项目，共同制定项目方案，并全程参与项目实施。项目业绩：根据项目经理痛点，采用三步走项目方案。第一步，高层经理与项目经理一起，澄清职责，明确能力标准，解决了项目经理权责不清、能力标准不明确的问题；第二步，补足短板；高层经理亲自参与管理能力课程开发，补足管理能力短板。第三步，解决实际问题。實际案例工作坊，抓典型，练技能，解决工作中实际困难。

2.4 公司组织架构及职位职级梳理项目

项目简介：根据公司未来发展战略，保证战略执行必须重新审视公司组织架构的设计及职位职级体系。项目需拉动公司各部门的参与和配合，在咨询公司的协助下，完成组织结构和职位职级体系的重新搭建。项目职责：担任项目负责人，公司战略理解解读，把控部门需求，把握项目进度，获得业务部门的支持。项目业绩：完成了公司新组织结构的搭建，根据未来业务需要，完成各部门、各模块职能的重新界定，梳理部门业务list，确定岗位数量、名称，完成职位职级的重新评价。

2.5 研发双序列发展通道设计

项目简介：研发人员占公司总人数约1/3，研发人员的发展、留用对公司至关重要，原职位职级体系，不能满足研发人员的发展需要，项目为研发序列员工，设计了管理、专业双序列通道，打通研发人员发展瓶颈，明确研发人员晋升标准。项目职责：根据公司战略中，对产品、技术、市场的导向，结合研发岗位胜任标准，制定研发双序列发展通道的方案。重点设计了研发专业序列发展通道，方案中涉及对研发人员绩效贡献、专业胜任力、组织贡献等方面的评价标准，明确晋升流程及周期等，方案获得研发部门及公司高层通过。项目业绩：研发双序列通道设计解决了研发人员发展瓶颈问题，为研发人员晋升发展提供明确的标准。方案实施以来，评价标准的有效性、客观性、导向性得到公司高层及研发部门认可。2014年，根据公司对研发人员的要求转变，标准进行了更新微调，发展通道体现了公司战略对研发的需求，改变了研发人员发展通道单一、标准不具体、导向不明确的问题。

3 结语

总之，企业推行HRBP对企业组织的适应性提出了极强的要求，对企业的信息化建设和扁平化管理都是一种考验。做好管理要素准备、业务人员与HR人员思维转变、学习专业知识、储备专业人才，选对时机按节奏推进，不可贪多冒进，去权力化、去人制化、推行数据决策；使用新技术实现HR管理的颠覆式创新；实时掌握最新的HR关键指标数据，为决策提供参考，才能获得成功。

参考文献

[1] 李时现.人力资源管理在企业安全管理中的应用研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2018（9）.

[2] 张永康.激励机制在现代企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息，2018（16）.