集团企业对子公司财务管控的要点、现状及应对策略分析

摘 要：企业集团的母公司与子公司之间往往在地域上相隔较远，而母公司是通过产权管理来进行子公司的财务控制和监督管理的，二者之间的关系比较复杂，相对来说母公司在对子公司的资源配置尚处于劣势，所以针对子公司财务管控应对策略的问题就需要重点关注，本文将针对如何进行财务管控的要点进行相关阐述，将其中存在的问题进行分析并提出相应的对策。

关键词：集团企业；子公司；财务管控；应对策略

引言

集团的发展下必然会经历投资和重组兼并等方式进行扩大，在这过程中就会衍生出不同的子公司，而子公司自身随着实力的不断加强，从利益上也在与母公司进行相互博弈，在一些财务管理的意见上出现了不同。但是母公司的统筹地位是需要始终保持的，所以针对子公司的财务监管问题不仅需要从总体的年底利润规划方面进行设计，还要以提高企业集团凝聚力为核心将季度和月度计划都进行系统的细化分析，最终提升集团的整体综合实力。

一、集团企业对子公司财务管控的要点

（一）内部控制制度

在集团自身进行构建与子公司之间的内部控制制度的时候，要从三个方面入手：

首先在进行制定集团企业的财务会计制度的时候，必须所有相关的法律法规作为建立制度的基本要素，接着再根据自身的发展情况和规模大小，从实际出发来针对各项制度进行完善，例如集团企业的收入分配制度、债权债务管理制度、授权审批制度、成本费用管理制度以及岗位分离制度等，从上述行为中对子公司的财务会计操作进行规范，将账务处理程序由头至尾严格执行，对子公司的财务报表的真实性和可靠性进行仔细审核，并在定期进行比对和分析。

其次在对于资产构建以及财务管理方面的制度进行建立时，集团企业要将子公司的投资情况进行权限管理，并规定相应的制度，针对子公司的发展阶段来进行分类，设定不同的投资金额权限，如果出现超过限制金额的情况就需要上报集团来进行审批，未超过限制金额的部分则可以交由子公司全权管理。另外资产登记情况也需要由母公司进行管理，集团企业针对子公司的资产情况需要定期进行登记而不是放手不管。

最后，母公司针对子公司的资金管理力度应该是不断加强的，在集团企业内部，为了保证正常运营情况，需要将流动资金交由公司的特设部门进行监督管理，防止资金出现被私吞转移的情况，将资金的使用成本进行逐步的管控和降低，一次来实现对流动资金进行利用占比的提高。

（二）全面预算管理

集团企业应当要重视全面预算管理的重要性，要求各个子公司必须定期提交预算计划，根据自身的发展情况来进行预算规划并且逐层递交。而集团企业则需要从子公司所提交的预算计划来进行审核，审核通过后就需要对于预算的执行情况进行仔细监督确保其能够被有效执行，并实现对所有子公司的全面预算管理。

（三）审计与风险管理制度

审计与风险管理制度的用途主要是针对母公司对子公司在经营过程中可能出现的亏损或是投资失败来进行防范管控的相关制度，母公司应当要做到从自身的系统性风险和非系统性风险出发来进行管控，重点防止经营关联所带来的连带风险，针对子公司对外担保金额数目的大小情况，母公司需要严格管理绝对不能忽视，同时在子公司的经营管理上还要将其所做的审计相关工作情况进行监督，防止出现任何违规经营管理的行为。

二、集团公司对子公司财务管控的现状情况

（一）戰略统筹规划存在不足

当集团企业无法确定一个统一的目标，而是再多方面进行试探寻求多方面发展时，就很难实现有效的财务管控，并且现在有许多集团公司都在进行跨界经营。例如一些由家电制造销售发家的集团企业开始对房地产和金融行业进行投资，而房地产企业又开始针对电子产品和基金股票管理进行涉足。类似这种的集团公司，子公司之间的业务和管理模式都存在着巨大的区别，从集团母公司直接下达的财务管控制度并不能对所有的子公司都适用，而就算是同类型的子公司由于地域文化之间的差异也会出现在财务管理上的偏差，虽然集团企业对其进行财务管控的最终目的是为了提高利润，但也正因为如此，始终无法确定一个系统的战略统筹规划。

（二）内部控制制度与预算管理制度的缺乏

集团企业中母公司要实现对子公司的内部控制制度与预算管理制度的全面完善是具有一定难度的，通常情况，集团企业内部对于整体性的内部控制制度和预算制度方面都会设置的比较粗放，并且子公司正常来说也会自行针对实际主营业务来进行相关制度的确定，再加上地域和人员的差别，集团公司即使制定了严格的内部控制制度和预算管理制度，在约束能力和执行力度方面也会存在大大小小的问题。子公司随着业务的变化也会对预算模式进行调整，那么此时母公司若想要针对各个子公司的预算报告和管理制度来进行比对恰恰是非常没有可比性的，所以在这一方面从统一性和完善性的角度来说，这两个重要制度并没有在实际运作中起到多大作用。

（三）财务人员素质水平需要提高

在立场和基础上母公司和子公司都存在一定的差异，从地域上、业务分成上来看，具体负责财务相关业务的人员水平上都存在一定的差异，另外财务人员之间通常都是各自负责自己的工作，很少有一起沟通交流具体情况的机会，那么因此就会给财务工作的统一管理带来一定阻碍。并且集团企业母公司的财务人员与子公司人员需要进行交流的业务仅限于当财报会议结束，子公司被要求向母公司提交预算等相关报表时二者之间才有机会碰头。并且财务人员本身可能对公司内部情况并不是足够了解，大多数财务人员的配置都是由公司进行统分配的行政性调动，针对集团企业内部的管理制度上也没有受到过专业的技能培训，因此即使制定好相关的审计计划，也很难达到计划预想的效果。

三、集团公司对子公司财务管控的应对策略分析

首先，具备统筹战略眼光的集团企业若想要从财务管控上达到良好的效果，就要将整体性的发展战略作为加强母公司和子公司之间凝聚力关系的一把钥匙，从整体的发展战略目标入手将其进行明确具体，以资金流动链为纽带加强二者之间的联系，子公司以为母公司提供发展服务为主，母公司以为子公司提供指导意见和坚实后盾为主，二者相互协力并进才能达到对目标的有效管理，以及帮助母公司对子公司进行财务管控。

其次，针对子公司的常规业务规范性要引起重视，将母公司先进的管理经验与子公司进行分享交流，对子公司业务进行的全过程提供指导，制定相关的规范管理制度。以自身实际情况为主要依据，将财务管理模式进行分解重构，产生更为有效科学的财务管理模式。另外，像类似具体规定的投资权限和授权事项，母公司可以通过颁布有效文件的方式来进行分配，将重要事项进行分类细化管理，再通过各项授权控制，要求子公司做到对日常业务和财务管理的规范运作，以整个集团的未来发展前景为根本方向。

然后对内部的审计情况的重要性也是不可忽视的，若是想要保证财务管理制度可以在集团企业子公司和母公司之间被有效执行和贯彻，就需要将内部审计工作进行细化分析。及时的对子公司内部可能出现的问题以及存在的风险进行管理控制，从而有效的促进集团企业整体目标的实现。

最后是针对财务控制系统的构建也要引起足够的重視，系统管理要至少做到如下三个方面：第一是以国家相关法规和制度为先进行规划和财务操作，不能出现任何违规操作。第二则是要从实际情况出发，要求子公司以母公司的内部控制制度作为重要参考。第三则是有关预算管理部分的内容，一旦进入到实施过程中就要进行全面严格的审核执行，而不是将制度作为形同虚设的表面功夫。

四、结束语

集团企业是由各个子公司共同组成的，所以在未来的发展过程中，需要始终保持着母公司的主导位置，而各个子公司则是保持与母公司相辅相成的附属地位，从总体上实现资金资源的合理配置，相互促进相互进步。而已经存在的一些在财务管控上的问题也需要双方的积极解决，以求得未来的长远发展。

参考文献：

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作者简介：

王兵兵，国网河南省电力公司濮阳县供电公司。