12项技巧让你更有“领导范”

约翰·安东纳基斯 玛丽卡·芬利 苏·利希蒂 王晨

佳娜站在讲台上，望着准备听她讲新计划的几百名同事，手心出汗；比尔走进会议室，准备鼓励因新产品失败而情绪低落的团队，给予他们急需的指引；罗宾即将与一名能力很强但表现不佳的下属谈话，争取把他拉回正轨。

我们都曾有过类似处境。这时，我们需要人格魅力：以清晰、智慧和鼓舞人心的话语，吸引并激励他人的能力。如何习得人格魅力？很多人认为这是学不来的，他们觉得人格魅力是天生的，就像外向的人天生就善于表达和劝说。无论如何，像丘吉尔这样的人，不是能教出来的。

我们同意最后一句话，但不同意前面的观点。人格魅力不全是天生的，而是一项可以学习的技能；或者说，它是一套古已有之的实践技巧。我们在实验室和现实情境中对管理者的研究显示，通过“领导魅力策略”（CLT）的训练，任何人都可以看起来更具影响力、更可信赖、更有“领导范”。

什么是人格魅力

人格魅力的根源，在于价值观和情感，它是亚里士多德所说的理性、人品和情感三者结合所产生的影响力。也就是说，为了说服他人，你必须运用强有力的、合理的修辞，建立个人信用和道德信誉，并激发听众的感受和热情。领导者如果把这3件事做好，就能激发追随者的希望和理想，给予他们使命感，并激励他们完成伟大的事业。

几项大规模的研究显示，在交易式和工具式领导方式之外，最成功的领导者还能利用人格魅力达成目标。

我们的研究总结了12项核心CLT，其中有9项和语言相关：隐喻、明喻、类比；故事和逸闻；对比；修辞疑问；3个一组列举；表达道德信念；迎合群体情绪；制定高目标；传达实现目标的信心。此外还有3项非语言CLT：声音变化、面部表情和手势。

我们在研究和实验中发现，恰当地运用这些策略的领导者，可以用一个愿景将追随者凝聚起来，其效果令其他人望尘莫及。在过去10次美国总统选举中的8次，使用语言CLT的候选人获胜概率更高。我们评估了一般意义上的演讲技巧，如文稿结构、吐字清晰度、语言易懂性、语速、演讲者放松度等，将其影响与CLT做比较，发现后者对听众判断演讲者的领导风范、能力和可信任度，有更大的作用。

我们向管理者教授CLT的方法是：首先简要介绍相关概念，之后展示新闻和电影片段中的例子，内容涵盖商业、体育和政治等领域。接下来管理者尝试这些策略，并通过录制视频以及在同事面前或自己独处时反复练习。一组来自欧洲的中层管理者（平均年龄35岁）在我们的培训中进行了这类练习，他们在演讲中使用CLT的次数是原来的近两倍。结果，观察者对他们领导能力的打分平均上升了约60%。培训结束后，他们已准备好将这些策略应用于工作中。另一组来自瑞士一家大型企业的高管（平均年龄42岁）情况与此相似。总体来看，65%接受过CLT培训的管理者得到的领导能力評分高于平均值，而只有35%未接受培训者得分高于平均值。

下面，我们具体介绍领导魅力策略。

联系、比较、对比

有魅力的讲话者能让听众理解其所讲内容，引起共鸣并长久地记住。隐喻、明喻和类比是很有效的手段。马丁·路德·金就是比喻的大师。例如，在题为《我有一个梦想》的演讲中，他将美国宪法比喻为“银行本票”，保证所有公民享有不可让渡的生命权、自由权和追求幸福的权利。但他又指出，美国只给了黑人公民一张“空头支票”，上面盖着“资金不足”的戳又退了回来。每个人都知道收到空头支票是什么意思，所以这个信息清楚明了，常驻人心。

比喻在职场情境中也很有效。乔是我们培训过的一位管理者，在团队面临紧急迁址时，他用了一个比喻来争取大家的支持。他的开场白是这样的：“当我从董事会听到这个消息时，感觉像是听到了期待已久的怀孕消息。不同的是，我们有4个月而非9个月来准备。”团队成员马上明白，虽然这次变化短期内会带来不适，但最终结果会是积极的。

故事和传闻能让所讲内容更有吸引力，并拉近听众与讲话者的距离。即便是没有讲故事天赋的人，也能很有说服力地运用这一策略。例如，比尔·盖茨在哈佛大学的一次演讲中，敦促毕业生更全面地思考自身的责任：“我母亲……一直在教育我为他人多做事情。在我婚礼前的几天，她为我们主持了一场活动，并读了她写给梅琳达的一封信，内容是关于婚姻的。我母亲当时的癌症病情已经很严重了，但她又抓住了一次表达自己想法的机会。在信的结尾她引用了一句古训：‘得天独厚者，须替天行善道。”

对比是一项重要的CLT，因为它融合了理性与激情，通过与反面观点做对照，可以戏剧性地强调你的立场。一个著名的例子是约翰·肯尼迪的“不要问国家能为你做什么，要问你能为国家做什么”。从我们的经验看，对比是最容易学习和使用的策略之一，但这一策略也未能得到充分利用。

再举一个新近接受CLT培训的管理者的例子。吉勒是一家企业的高级副总裁，一位下属管理的团队毫无活力，对此他说：“我的感觉是，眼下需要的是进攻，而你过于专注防守。”（这同时也是比喻）

引起注意，提炼观点

你可能觉得修辞疑问已经被用滥了，但有人格魅力的领导者仍经常使用这一策略，以引起听众的注意。再次以马丁·路德·金为例，他曾在演讲中说：“有人问民权运动的斗士：‘你们什么时候才会满足？”然后他告诉听众，被压迫的人民永远不会满足。The Body Shop的创始人安妮塔·罗迪克，曾连用3个修辞疑问句来解释她发起社会责任运动的动机，她说：“我的想法非常简单：怎样让商业行善？如何在社区中培植这种善？如何让社区成为商业的社会使命？”

这项策略在私下谈话中同样适用。例如，参与我们研究的一位管理者米卡，有效激励了表现不佳的下属。她说：“那么，从这里出去后你想怎么办？是回到办公室自怨自艾，还是展示你的能力？”IT高管弗兰克也使用了修辞疑问技巧（同时也是比喻），来拒绝给他设定的不切实际的目标：“你怎么能让我在飞行途中给飞机换引擎？”

3个一组列举也是一种传统的说服技巧，它能够提炼关键信息。为什么是3个？因为大多数人只能记住3件事，3能够证明某个规律，3能带来某种完整感。运用这种策略时，你可以明确地表达出来，如“要想恢复赢利，我们需要做3件事”；或者也可以不那么明显地表示。

塞尔吉是一位中层管理者，他在团队会议上列举的3件事如下：“我们有市场上最好的产品，我们有最好的团队，但我們没有完成销售目标。”一家制造业公司的业务单元负责人卡琳对员工讲话时说：“我们可以通过3个步骤扭转不利局面：首先，我们总结过去哪里做得对；其次，我们分析哪里做错了；最后，我们要拿出行动方案，说服董事会投入资源，让我们下次做对。”

显示正直、权威和激情

表达道德信念和迎合群体情绪（即便是负面情绪），能向听众展示你的性格，引起共鸣和认可，从而建立威信。在“二战”胜利日演讲中，丘吉尔完美地捕捉到了国民的感受，并表达出光荣、勇气和同情。他说：“这是你们的时刻。这不是任何党派或阶级的胜利，这是伟大的不列颠民族全体的胜利。在这个古老的岛屿上，我们是第一批拔剑反对暴政的人……我们孤独地站在这里，灯火熄灭，炸弹落下。但在这个国家，没有一个男人、女人或孩子想过要退出战斗……现在我们从殊死战斗中归来，残暴的敌人已被制服，正等待着我们的审判和我们的仁慈。”

另一个表达道德信念（以及运用其他CLT）的好例子，来自一家推动供应链变革的非政府组织的管理者蒂娜，她说：“谁会为我们物流体系留下的一片狼藉买单？受影响的不会是我们的金主，而是我们本应养育的孩子。这些孩子不得不再一次饥肠辘辘地入睡，甚至可能撑不过这一夜。这不只是浪费钱的问题，出现这种状况是不对的，尤其是考虑到解决方案如此简单。”

IT高级总监拉米在接受CLT培训后，很好地处理了团队心灰意冷的情绪：“我知道你们的心情，我们都觉得失望、没奔头。你们中的一些人告诉我，他们整夜失眠；还有人说，团队里有冲突，甚至影响到了自己的家庭。对我来说，生活变得乏味无聊。我很清楚我们有多努力，也明白功败垂成的苦涩，但这种状况不会持续很长时间了，我有个计划。”

另一项帮助魅力领导者展现激情并激励追随者的CLT，是制定高目标。甘地曾在著名的《退出印度》的演讲中，定下了几乎不可能实现的目标（也是道德目标），要求用非暴力方式将印度从英国统治下解放出来。

我们经常引用的一个来自商业世界的例子，来自夏普公司前CEO町田胜彦。夏普在1998年面临崩盘，当时主导电视机市场的是阴极管，而液晶显示（LCD）技术在商业上还不可行。町田胜彦用一个难以置信的观点让员工兴奋起来：“到2005年，日本市场上的所有电视都将是LCD模式。”

但同时领导者也必须传达对实现目标的信心。甘地指出：“我知道，当我们做出足够的自我牺牲后，英国政府将无法再次剥夺我们的自由。”在后来的一次演讲中，他更有力地表达了自己的信念：“即便联合国所有成员国反对我，即便整个印度抛弃我，我仍会说：‘你错了。印度将以非暴力方式，从不情愿者手中夺回自由。即便我无法亲眼看到自由到来，非暴力斗争仍不会终结。”

町田胜彦则亲自向夏普的工程师解释他的预测，让他们相信，他们可以成功地完成这次冒险。为了推进这个公司最重要的项目，他汇集了LCD和电视机研发部门的力量，组建跨部门团队，并直白地告诉大家这是夏普存亡的关键。再比如，我们认识的一位工程师雷，在团队受挫后对大家说：“CEO要求的完成时间很吓人，换成其他团队可能已经哆嗦了，但我们不是普通团队。我知道你们能勇敢地面对挑战，我相信你们每个人，因此我相信我们能在3个月内准备好生产样件。让我们全力投入，拿出完成目标所需要的表现。我们有智慧，有经验，现在需要的只是意志，而这只有伟大的团队才有。”只有领导者真正相信愿景和战略目标能够实现，他才能展现出激情。

（摘自《发现》）