基于平衡计分卡的钢贸企业绩效管理体系研究*

王玖河 ，尹 璐

（1.燕山大学 经济管理学院；2.燕山大学 京津冀协同发展管理创新研究中心，河北 秦皇岛 066004）

近年来，绩效管理已经成为一个企业业务开展的核心内容，它不仅是提升企业经营能力的重要方式，更是衡量企业可持续发展水平的基本手段与工具。随着市场化运营的发展，为了优化企业的管理机制与流程，虽然我国企业均实施了程度不等的绩效管理，然而有部分企业在实施过程中并未达到预期效果。钢贸企业作为我国钢铁产业流通领域的重要环节，其绩效管理尚未提升到全方位的战略高度，绩效管理水平参差不齐，缺乏系统化建设，均不利于企业的长远发展。

绩效管理的改进与提升是企业一项战略性任务，而平衡计分卡（BSC）的兴起为钢贸企业绩效管理的发展与实施提供了重要理论支撑。BSC作为促使战略落地的重要工具，既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密结合，又提出了一套具体的绩效指标框架，有助于提升企业的核心竞争能力。因此，将BSC引入到钢贸企业中，对钢贸企业绩效管理的改善、企业竞争力的提升有较强的现实意义。

一、我国钢贸企业绩效管理现状

我国是钢铁生产和消费大国，产品销量占全球总量的50%以上。目前，我国钢贸企业已处于成熟期，多达20万家。随着顾客个性化需求的增强，钢贸企业在钢铁销售领域的地位逐渐提高。但由于我国钢铁行业的生产规模普遍不高、经营流程简单，多数管理者是业务出身，管理缺乏制度化和规范化，这成为制约企业管理稳健发展的最大瓶颈。同时，绩效管理模式的单一与缺乏对绩效评价指标体系全面性的认识对我国钢贸企业的绩效管理与可持续发展存在着关键性影响。结合对钢贸企业的实际调查，钢贸企业绩效管理存在以下几个问题：

（一）指标侧重点不明确

由于我国钢铁行业起步伊始就将技术确认为主要发展因素，而在一定程度上忽略了管理，现如今我国大部分钢贸企业在进行绩效指标设定时，往往更加偏向于销售指标和利润指标，而忽视其他一些非经营性指标，如服务质量、顾客满意度、人力资源配置等，在这种情况下，企业的全面绩效无法完全体现出来。

（二）员工个人成长关注度不足

大部分钢贸企业由于盈利手段为销售钢铁产品，因此往往会将利润作为员工绩效考核的主要标准，这一指标设定在一定程度上影响了员工的个人发展，在销售中抢订单、创利润、拿提成，使得一部分员工的个人成长受到阻碍，最终导致核心成员流失。

（三）重个人考核，轻团队考核

当前，我国大部分钢贸企业尚未摆正团队考核与个人考核的天秤，往往过分注重个人考核。一方面容易使员工为达到个人考核指标不择手段，忽视企业长远发展；另一方面，这也影响了考核管理制度、考核管理体系的公平公正性，不利于激励机制的建立，最终导致员工层面难以实现有效的配合，影响绩效管理的开展。

（四）反馈机制的缺失

一个高校的反馈机制对于我国钢贸企业绩效管理体系的建立有着重要意义。一些领导者忽视了对考核结果的总结以及对考核过程的回顾。当绩效管理制度、体系存在问题时管理者未能第一时间发现，这使得员工难以在第一时间发现自己工作中存在的不足，绩效管理的PDCA闭环系统无法体现，绩效管理的目标也就难以实现[1]。

二、钢贸企业绩效管理体系设计的理论基础

针对目前上述问题，有必要对绩效管理体系进行科学合理的设计与改善。而基于平衡计分卡的钢贸企业绩效管理方法的引入，能够有效清晰地建立绩效关键评价指标，构建一个进行良好信息反馈系统的考核交流平台，形成科学合理的评价结果，从而实施完善的企业绩效管理[2]。

平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授等人于1992年提出。它往往可以将企业制定的战略目标按照人员分布层面进行分解，得到各种相互平衡的考核体系，随后将指标与不同阶段的工作相匹配，进而完成绩效管理体系的设定[3]。该项技术主要关注公司的战略发展导向，在实际应用中往往划分为财务、顾客、内部运营、学习成长四个维度，体现了财务指标与非财务指标的平衡关系，也体现了企业战略对绩效考核的重要性。这为企业提供了良好的分析架构，并推动了战略的成功实施[4]。四个维度关系模型如图1所示，其中财务维度是企业经营的最终目的，该指标有助于企业衡量自身经营活动开展的效力；顾客维度是企业经营的关键，这类指标能有效衡量企业服务质量以及服务水平；内部运营维度是企业经营的基础，这类指标主要衡量的是各种流程之间的顺畅程度，督促企业练就过硬本领；学习与成长维度是企业经营的核心，这类指标主要衡量的是组织学习与创新能力的水平[5]。

图1 平衡计分卡的四个维度

关键绩效指标（KPI）是以BSC为基础，将管理层制定的战略目标经过层层转化成具有一定可操作性的战略目标[6]。否定性指标（NNI）反映企业在管理工作中存在的问题，设置一定数量的否定性指标能够指出管理者工作中的差距，督促解决存在的主要问题[7]。以BSC为基础的KPI与NNI的结合，使得企业领导对公司价值关键驱动活动有更清晰全面的了解，提供了绩效管理的客观基础与全面衡量标准，对企业战略目标的实现具有关键性作用。

三、基于BSC的钢贸企业绩效管理体系的设计

（一）基于BSC的钢贸企业战略地图的形成

为了更好地设计绩效管理体系，应在设计伊始就进行战略目标的制定。而BSC正是将企业的战略目标与企业设定的绩效管理系统相连接，在明确企业愿望规划的同时，保证企业内部在战略层面达成共识，进而确立科学的绩效目标同时，考虑到我国钢贸企业营销模式多样化（直销、代理及经销、混合等）、销售策略灵活、管理方式粗放、流动资金不宽裕等经营特点，实施以战略为导向的绩效管理体系更加符合钢贸企业的长远发展[8]。基于BSC的钢贸企业战略地图如图2所示。

图2 钢贸企业战略地图：企业如何创造价值

由图2可知，在钢贸企业中，学习与成长层面包括人力资本、信息资本和组织资本；内部流程层面包括才能创新、建立战略优势；客户层面包括公司带给市场的特定价值；财务层面包括股东价值。

（二）钢贸企业绩效管理体系的设计

本文针对我国钢贸企业绩效管理进行研究，基于BSC理论，借用关键绩效指标（KPI）与否定性指标（NNI），形成一种新型的绩效管理体系。

1.绩效计划的制定。首先，由HR部门对公司内部人员进行培训。然后，按照公司所设定的考核周期，由公司领导制定季度/年度战略目标，确定绩效考核目标，并将目标逐层分解到各部门，再由部门主管确定员工个人目标。

2.绩效考核指标的设计与实施。考核指标的科学合理化是进行绩效考核的关键。在设计绩效考核指标时，首先，管理层应将战略目标层层分解至各部门及员工，明确各部分职责；其次，平衡业务部门与职能部门的作用；第三，参考职位说明书，运用KPI指标与NNI确定绩效管理中的关键要素，完善整个绩效管理指标体系，最终实现全面预算管理和全员成本控制的目的。KPI参考平衡计分卡的四个维度，NNI由绩效管理委员会基于公司现状商讨决定。钢贸企业绩效考核指标体系如表1所示。

根据制定的绩效考核指标体系，编写相应的工作手册。在随后的合同制定中主要从企业、部门、个人三个角度进行制定，同时要对每一个具体指标进行详细说明，匹配相应的评分标准。依据钢贸企业考核指标体系记录员工日常工作情况，定期检查各项指标的实际完成情况并分析差异，同时在绩效指标设计与实施的工程中要做好绩效记录与反馈，为绩效考核工作做准备。本文选择一家曾为其进行过管理咨询服务的AT公司，对该公司的绩效考核指标体系进行设计。AT钢贸公司是华北地区较大的一家钢铁贸易公司，下设10个子（分）公司，员工近300人。根据该公司的职能性质与业务特征主要分为业务、经营、人力行政、财务四个职能体系。AT钢贸企业绩效考核指标体系如表2所示。

表1 钢贸企业绩效考核指标体系

表2 AT钢贸企业绩效考核指标体

由表2可知，在AT钢贸企业一级KPI指标基础上分解得到各职系二级KPI指标。主要依据一级指标的分解、各职系的职能分工与核心流程的差异。同时，因各职系内部管控要求的差异，特设三级KPI考核指标，如业务职系的客户拓展率、经营职系的采购及时率等。随后建立考核指标库，便于后续选择，同时为了保障在BSC机制下KPI指标得到平衡。其中，KPI指标权重总和为100%，否定性指标只作为扣分项[9]，非常规情况下出现的安全事故等否定性指标视具体情况由公司绩效管理委员会决定。

3.绩效考核。在绩效考核过程中，绩效考核结果的应用则显得十分重要，因此要在考核时做到科学公正。在团队进行考核时，主要负责人应为该企业的绩效管理委员会，根据企业的实际情况与预设目标进行对比，将评分设定为ABCDE五级制，分别对应优、良、一般、及格、较差。评定部门二级考核系数αi，即主管季度奖金=个人绩效基数*αi；企业绩效的强制正态分布如表3所示。

表3 强制正态分布定位表

在单季度考核中，一旦某一个部门的等级评定为A，则该部门员工不应存在E级评分；若部门考核等级为E，则该部门员工不应存在A级评分。基于强制正态分布定位表，管理层可以对员工进行筛选。个人考核的打分情况如表4所示。

表4 员工绩效考核分级

采用修正系数法修正每个员工的系数，得到修正后系数N。员工季度奖金=个人绩效基数*修正后的系数N。

其中修正系数法的基本规则是部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平，其计算公式为：

在绩效考核过程中，须将战略目标由上至下层层分解至企业目标、部门目标、个人目标。在做到企业自上而下对部门及员工实施考核的同时，各部门及员工也须进行自我考评，在当月月底的最后一天提交部门月度提报单，并纳入到绩效考核体系过程中，作为绩效考核的重要数据支撑。

4.绩效反馈。在钢贸企业绩效管理实施过程中，绩效反馈是非常重要的环节。为保证绩效反馈的及时性和有效性，钢贸企业需成立绩效管理委员会，其成员包括总经理、部门经理和员工代表，制定绩效反馈制度，定期召开绩效管理会议，就考核过程和考核结果中反馈的信息及时沟通改进，运用到下一期的绩效计划制定中以利于绩效管理体系的改善。

（三）绩效考核结果的运用

由绩效管理委员会公布考核结果，对绩效考核结果进行有效运用，实际结果显示绩效确有改进时，一个完整的绩效管理周期圆满结束，意味着新绩效管理周期的开始。绩效考核结果的具体运用主要表现在以下几点：

1.确定薪酬、晋升与岗位轮换的依据。按照强制分布方法，运用绩效考核结果，年度考核结果为A级的员工可以直接上调薪级或晋升职务，季度绩效考核结果连续2年表现为B级的员工则考虑适当上调薪级，连续表现C级的员工则应考虑进行工作轮换，而连续表现D级的员工则进行岗位轮换或适当降薪，连续表现E级的员工则应给予降薪或离职处理。将绩效与薪酬挂钩，可大大提升员工的工作积极性，降低核心员工离职率。

2.培训与任用员工的依据。HR部门根据考核结果对员工的优缺点进行分析，使他们在下一绩效周期明白哪些是值得肯定，应该继续努力，哪些是没有做好需要进一步改进。充分发掘员工潜力，按照关键岗位胜任力素质模型任用员工，做到人事合理匹配。将考核结果表现A级和B级的员工视为工作标杆，对连续表现C级的员工给予更多的技能开发培训支持，连续表现D级的员工则应给予价值激发训练和文化素质教育培训，连续表现E级的员工则可更换岗位或直接淘汰。

3.修正下一期绩效管理体系的依据。通过绩效考核结果与预期目标的比较，由绩效管理委员会与相关部门进行交流沟通，修正下一期绩效考核指标，制定更加完善的战略性绩效管理体系；HR部门根据绩效考核结果调整人力资源规划，做到规范化运作，最终达到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用。

四、结论

制度决定行为，合适的绩效考核体系引领公司健康稳健发展。在钢贸企业的实际运营中，通过绩效管理找出企业短板，并不断改进至关重要。本文研究内容注重实用性和可操作性，运用BSC明晰钢贸企业战略目标，从四个维度出发，筛选出与战略相关的关键指标，利用KPI与NNI设计科学合理的绩效考核指标体系，由绩效管理委员会进行绩效考核与反馈，对绩效考核结果进行合理化运用，一个完整的绩效管理周期结束。钢贸企业构建基于BSC的绩效管理体系是一个持续的动态过程，需要根据自身特点不断改进和完善，促使企业战略的落地。