企业全面预算管理体系构建研究

吴震

【摘要】本文通过对前人研究的与全面预算管理相关的学术成果进行整理和分析，认识到目前我国企业在建设全面预算管理体系时出现的难题，并针对体系中的问题提出了关于环境体系、循环体系、保障体系三方面的建议，为企业全面预算管理体系提供一些参考。

【关键词】经营战略 全面预算管理 体系构建

一、全面预算管理的理论概述

全面预算是用货币资金和数量单位反映企业一定时期的现金收支、资金的需求、资金的融通、营业收入成本以及盈利状况和财务状况的整个财务计划。其具体涵盖业务预算、专门决策预算和财务预算三大内容，全面预算的三大内容的编制要以企业目标为核心，从各种业务预算和专项预算着手，最终汇总于财务预算。全面预算管理是以战略目标为基础，对预算进行分解、编制、执行、监控、考评等一系列标准化的综合管理体系。它应突显出“全面”的特点，不仅仅体现在内容的全面，也要保证全员的参与以及全方位和全过程的管理。

二、现阶段我国企业实施全面预算管理存在的问题

（一）经营战略与预算目标衔接不够

相当多的管理层忽视了战略地位的重要性，简单地以为全面预算管理就是财务部门的事情，这样使公司年度预算与经营战略缺乏紧密的联系，高层与执行主体过多地注重短期预算指标的实现从而忽略了企业长远的战略发展。此外，还会产生短期预算目标与经营战略目标背离的状况，例如，企业的销售单位为了能够在短时间内实现其销售目标，超出限制地开展促销活动，导致市场的商品价格波动下降，影响了企业的定价策略和长远的发展。

（二）全面预算管理缺乏全员参与

很多企业在全面预算管理实践中都存在的问题是全员参与程度不够，大多数的基层职工没有深入的预算管理认知，认为那只是财务部门的工作，与自己没有多大关系。且在实际中责任中心在编制相关预算时，是由高层决策人员和财务部门等少数部门和人员参与制定的，各业务岗位的基层员工如果不能真正参与其中，那么制定的预算怎么实现与经营业务的紧密关联，这将会直接关系到预算执行的效果和企业战略目标的实现。

（三）全面预算编制基础不科学

另外，预算编制方法不科学，目前企业在编制预算时，大多依据以前年度的数据，对收入、成本费用进行简单的增减调整，缺乏科学依据。且预算编制方法经常没有结合实际情况，导致预算编制与预算执行产生严重的脱节。

（四）全面预算执行控制能力缺乏

预算的执行与监控密切关联，谨慎的监控才可以有效防范执行偏离正常轨道。而在实际中许多企业的预算执行会出现偏差，其主要原因之一是执行过程中的监控工作做的不到位，只有执行却没有监督控制，大多数企业除了财务部门担任实施监控工作之外并没有设立单独的预算监控机构，然而财务部门在此工作中缺乏独立性和权威性，监控力度也就大大削弱。

三、构建企业全面预算管理体系

（一）建立完善的预算管理组织机构

企业应当科学地建立和完善一个完整的全面预算管理组织体系，一般由决策机构、日常工作机构和执行机构组成。

（1）全面预算管理决策机构。由董事会为最高决策领导，并成立由总经理直接领导，副总经理和各职能部门负责人为成员的全面预算管理委员会。董事会在预算管理的过程中担任总指挥，拥有任免全面预算管理委员会成员的权利，负有监督委员会工作的职责。

（2）全面预算管理工作机构。成立全面预算管理办公室（可单设也可设在财务部门），负责全面预算的编制、审杳、汇总、报告、监督预算执行、分析考评等日常工作的处理。

（3）全面预算管理执行机构。全面预算责任中心是由各职能部门构成的预算执行者，向上反馈全面预算的执行结果并对出现的问题提出修整建议。企业按照权责来明确各职能部门的责任和分工，确定责任中心，对其进行监督与考评。

（二）加强员工培训、培养企业预算文化

（1）培养良好的企业预算文化。企业文化影响着它的全体职工对于工作的态度认知，在全面预算管理工作开展的各个环节，管理层应当有意识地营造企业预算文化环境，让内部员工对全面预算管理有责任感，能够认同其工作并积极参与其中，发挥全员的主观能动性与创造性。

（2）加强全员预算管理培训。企业可以通过不同的途径来增强各部门员工对于全面预算管理的认知和学习。例如，对各二级预算责任部门及员工进行意识灌输和制度培训，使其深入了解全面预算管理的含义，认识到这项工作密切影响到企业的发展和个人的利益，令每个人清楚地知道自己在此项工作中起到什么作用、做出什么成效能够得到什么样的奖励，才能更好为企业目标而奋斗。

（三）制定科学的全面预算编制流程

全面预算管理的具体编制流程：

（1）下达目标。公司决策层通过战略分析以及本量利分析等工具对企业预算期的成本效益进行预测，然后提出公司下个年度的预算目标并由委员会下达给各预算执行部门。

（2）编制上报。各二级预算部门根据下达的预算总目标，基于自身实际经营情况和执行能力制定具体的各项部门业务与专项预算方案，并且上报预算管理办公室审核。

（3）审查平衡。预算管理办公室要对上交的各项部门的业务以及专项预算方案进行协调，给出平衡调整的建议并告知相关执行部门进行修改。

（4）审议批准。预算办公室依据已经修改过的各项业务预算和專门决策预算进行财务预算的编制，上交委员会审议、调整后再正式汇总编制总预算，最终上报董事会审批。

（5）下达执行。对于经过董事会批准的年度总预算要逐级层层分解为一连串的具体预算指标，下达到由各二级预算职能部门执行。

综上所述，全面预算管理不仅仅是传统的单一的预算计划工具，而是企业管理体系中的重要组成部分，随着市场的变化发展，全面预算管理已成为企业战略执行和资源配置的有效工具手段。本文分析了现阶段我国企业的全面预算管理体系中存在的问题并针对这些问题提出了相应的改善建议。全面预算管理不能仅仅局限于理论研究，更多的是需要我们在实践中不断积累经验完善体系的构建。