全面预算管理

杨奕

【摘要】全面预算管理在企业中的运用，从上个世纪20年代至今，已经有九十多年了。国内外各行各业的企业在预算管理中苦乐参半，有的企业因预算管理成功而提高了战略执行力和盈利能力，有的企业把预算管理做成了数字游戏。当前，越来越多的中国企业走在全面预算管理的路上，如何走好这条路，让我们不忘初心，重新审视企业为什么要进行全面预算管理，也就是企业希望通过全面预算管理达到什么目的。

【关键词】全面预算管理；资源优化；控制企业运营

一、战略目标的统一、分解和数字化

国外有研究表明：经营失败的企业，因为战略决策错误的占20%，而$0%的企业死于执行不力！企业战略一旦确定，关键就是具体执行了。计划功能是预算的首要功能，包括两个方面：

第一：战略思想的统一、战略目标的一致——上下同欲者胜！

执行不力的首要原因是战略宣贯不力，战略思想不统一，战略目标不一致。企业规模越大，这个问题就越突出，破坏性也越大。《孙子.谋攻》写道：上下同欲者胜！军队作战如此企业经营亦如是！预算的第一步，就是对中长期战略进行审视，讨论是否需要进行调整。战略确定后，在预算编制的启动大会上，企业高管要宣讲战略目标，告诉大家预算总目标是如何制定出来的，为什么必须是这样的目标，形成中高层对预算目标的共识，并通过预算的编制过程把目标共识层层贯彻下去。

第二：战略目标的分解和具体化、数字化。预算的编制过程，就是战略目标层层分解的过程，使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，这个分解包括三个维度：从业务维度，把企业整体战略目标分解为各业务板块、业务单元的目标；从组织架构和管理层级维度，把企业整体目标分解为集团公司、分子公司、部门目标，管理基础好的企业甚至分解到员工个人目标，正所谓：“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；从时间维度，把年度目标分解为半年度、季度、月度指标，管理基础好的企业甚至分解到周指标。这样的预算编制，可以使企业战略落地，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。使战略具有可执行性。

二、资源优化配置

古人云：兵马未动粮草先行。战略目标确定后，为保证战略的有效执行，需要从企业全局和长远的角度配置资源，预算目标是企业资源配置的依据，也是后续资源管理的依据。通过预算管理配置资源的功能可以分为存量资源配置与增量资源配置两个方面。第一方面：存量资源配置。预算管理作为一年一度统筹配置资源的重要工具，首先需要盘点企业各业务板块和职能部门掌握的存量资源，分析目前的资源是否充足，配置是否合理，是否有效保障了业务的推进；特别要注意分析存量资源的利用效率，例如分析各项成本费用占收入的比重，并与历史数据、竞争对手数据进行对比。第二方面：增量资源的配置。以战略目标为核心，以对市场、客户和竞争对手的预测为依据，分析研发投入的方向、对外投资并购的方向、新增固定资产投资方向、人力资源开发方向、资金筹措方式等。在增量资源配置分析中，重点是可行性分析和资源整合分析。

三、控制企业运营

管理大师彼得德鲁克说：“企业管理者能否谨守预算，往往被视为管理能力的一大考验。当预算将企业各种不同的需求做了最佳调合后，能否尽力达成预算，才是检验管理能力更重要的指标。”经过股东会或董事会批准的预算，对各层管理者来说，是承诺，是约束，是责任，是必须完成的工作任务。在预算配给的资源范畴内，完成预算目标，是职业经理人职业素养的重要体现。

企业的战略目标明确分解、资源科学配置后，关键就是目标的执行了。預算管理朽为企业战略执行的重要工具，通过各部门逐月将工作的实际结果与预算目标相对照，找到差异，分析差异产生的原因，判断差异的出现是否是合理的，是否需要调整预算目标，找到改进的措施，使公司的各项业务与管理活动在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路L前进。

四、沟通与协调作用

预算确定了企业的目标，所有人都要朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益而成就集体利益。在企业经营中，没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。读到这里，很多看官会摇头，会困惑：预算能够发挥如此神奇的作用吗？预算的主要表现形式是数据、表格、报告，它们显然难以发挥沟通协调作用。笔者认为，能让预算发挥沟通与协调作用的，是企业在预算管理过程中逐步建立与完善起来的沟通和协调机制。企业的全面预算管理能否成功，硬的方面是数据、表格与信息系统，软的方面是企业文化、沟通协调机制。

五、评价考核激励

如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能来为企业创造价值，已经成为现代企业管理重中之重的课题。全面预算管理是一个完整的对部门和个人进行绩效评价与管理的体系，其作用机理是：事前通过预算编制确定了业绩目标，目标是量化的，因而具备了客观性和可衡量性，并且这个目标是在上下级之间达成了共识的，是经过董事会批准的，具有很强的严肃性和刚性；事中按季度按月对目标的执行情况进行经常性分析、评价，提出整改建议，并进行阶段性考核，如果外部环境产生了变化，还可以在事中通过预算调整，对评价考核目标进行修正；事后则按照总体的实际执行情况论功行赏，奖罚分明；并通过奖罚之间的度的把握，紧扣企业战略目标，并清晰地向各部门传递企业的发展目标和衡量标准，发挥激励员工、调动潜能的作用。可以看出，预算管理的机理，符合了科学公正的业绩评价体系的各项标准，因而，基于战略的企业全面预算管理体系日益成为企业绩效评价与考核的重要内容。

参考文献：

[1]冯巧根.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2015，5（1）.

[2]张长胜.企业全面预算管理教程[M].北京大学出版社，2012（9）