新时期海外工程项目管理面临的挑战与对策

邓蔚中

摘 要：由于中国大部分涉及到国民经济的基础设施和能源领域的项目都属于海外工程项目，我们常常面临着不同程度的谈判，合同签订，施工工地与项目或代表政府的国家的政府签署。因此，认真研究新时期我国对外工程项目管理的现状和方法是十分必要的。

关键词：海外工程；项目管理；挑战与对策

1海外工程施工管理存在的问题

1.1当地法律法规难以落实

海外项目，企业一定要熟悉当地的法律法规，由于国外以及国内在电力上的法律法规不尽相同，而且这也是影响施工的重要因素，对此如果想确保施工进度，在施工效率上得以提高，要积极的将当地的法律法规进行落实。目前我国企业在海外项目上存在的重大问题就是到国外去开展项目时，并没有深入的去了解以及研究当地的法律，所以更谈不上在施工管理中进行落实，很多的问题就会出现，施工效率以及施工进度都会受到影响。正是因为落实不到位，所以项目实施过程中就会有不必要的麻烦出现，企业就会受到严重的损失，国内的企业就很难在国外市场中进行立足。

1.2文化差异没有被充分认识

因为国家不同，所以政治经济文化方面就存在很大的差异，那么电力行业也是一样，对于施工规范有不同的要求，对此海外的施工项目就要注重电力工程的不同，电力工程的差异以及施工标准的要求不同，等等。对此作为施工单位就要对海外项目中施工要求进行熟悉，而且电力工程也要重视。但是我国很多的食物人员也不是当地的施工人员，并没有在国外留过学，所以说电力工程这一方面还是需要熟悉的，但是此项工作非常困难。因为毕竟国内和国外电力工程上存在着很大的不同，所以说施工管理方面还是技术管理方面，施工整体的进度也会受到文化的影响，导致难以开展施工管理，影响了施工管理效率的提高。

1.3客观因素没有被充分考虑到

海外项目实施的过程，一些企业的管理人员也没有过多重视，一味的认为国内的情况和国外进行项目施工时大体相同，在管理的过程中没有过多的对客观存在的因素进行考虑，对此工作比较混乱，而且造成很多的浪费。正是因为管理部门的思想认识不够，就不能合理的去分析国外的环境，其的发展造成影响，而且海外项目的进度受到影响，效率受到影响，在海外市场发展国内项目变得举足维艰。所以只有高度重视施工管理工作，企业才有更好的发展前景。

2新时期海外工程项目管理优化策略

2.1项目筛选应全面调研客观评价，项目决策应准确定位科学理性

在进行国外工程的投资过程中，一般项目都具有风险高，施工难度大的特点，所以，在管理国外工程的过程中，我们必须重视对风险的评估和控制，把风险管理放在首位，因此，在选择国外工程项目时应根据这一客观评估的综合研究，为以后的工程建筑提供保证，所以在进行国外工程投资的过程中，要定位好投资的方向，并根据项目建设目标确定适当的资源配置，选择合理的投资融资模式，制定科学的管理和控制方法；此外，还需要为项目经济提供初步预算，关注国外工程项目开发建设中的不确定性，并对潜在风险进行科学评估，并据此制定有效的对策和计划。以及通过有关方面提出的专业咨询，在决策层面提出知情的科学论证供参考。

2.2建立健全工程保障制度，使风险得到防控

工程保护系统的创建和改进是必不可少的。要想在国外站稳脚跟，增加管理效益，企业领导人必须从以下几个方面入手：（1）做好工作准备。经理应派出项目经理出国访问，主要是强化项目设计以了解消费者需求。此外，我们还必须带领当地的典型工程公司，深入内部，与领导沟通，了解他们对项目的理解，并从他们本地的管理内容中学习借鉴，将公司的特征融入有效的控制方法中。（2）管理者要推动不同部门之间的标准化管理体系，使负责人能够清楚地确定重点和创新解决方案，制定总体建设目标，扩大资金使用范围。除原设计部门，技术指导部门，物流部门和质量控制部门外，公司还可以通过海外的计划专家与内部管理人员合作，分析与设计和开发相关的风险。该项目管理和控制的想法密切相关。（3）我们对外国法律和政治政策有详细的了解。每个部门的工作人员分成小组，不同小组的任务也不同。

2.3企业文化充分融入当地社会，因地制宜推进企业属地化

对于目前涉及的海外建设项目的现状，中国公司雇用的大部分员工主要是受文化，习俗，语言，政治和经济体制的影响。虽然这种方法提高了工程的质量，但也降低了了施工企业的利润，另外对于非洲国家而言，当地居民的失业率仍然很高。地方政府已经对外来劳动力进行限制，以解决其人员的劳动困难问题。根据当地的法律法规，有些国家明确要求在项目所在国没有工人的情况下，承包商必须联系当地劳动部门，按照有关规定取得外国劳工指标。因此，有必要以提高通过适当的培训当地劳动力水平，来确保工程的顺利开展，开展对劳动力的适当挑选管理，减少由于当地文化造成的不便。同时对国外工程项目的公司应该尝试尽可能的将企业文化融入当地社区，根据当地情况，适当的变动控制模式和使用经验和外语水平高的当地劳动力及建筑技术，致力于实现企业本土化。减少国外工程项目管理中的语言障碍和文化差异造成的不足。

2.4完善控制责任体系，建立指标评价机制

建筑企业应根据承建项目实际情况和特点建立起分层次的、纵深型的成本控制指标评价机制，对不同项目类型确定相应的经济评价指标，增强成本控制动因，严格考核结果兑现奖优罚劣。按照国内总部、项目部二级责任主体，明确主体责任，形成责、权、利相对等的管理机制。总部主要负责成本控制指标的审定、监控、考核，同时建立和完善企业内部劳务市场、资金市场、周转材料及机械设备租赁等生产要素市场；项目是成本中心，要求建立以项目经理为责任主体的核算机制，负责责任成本的执行、管理、分析、控制，推进岗位责任成本，明确各业务部门和管理人员的成本责任。

2.5强化资源约束，优化资源配置

资源的稀缺性使得人们必须考虑如何使用有限的相对稀缺的生产资源来满足无限多样化的需要。项目中标前要严格推行项目经营策划、实施性施工组织设计审查，重点研究和评价施工方案和资源配置方案，把资源配置是否经济、合理，技术方案是否可行、可靠作为项目履约前的一项重要评价标准，不断优化施工资源配置，提高工程科技创新貢献。在布置生产作业的同时同步制定经济评价指标，实现项目的本质盈利能力由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新的转变。

总之，上个世纪国内大规模工程建设为我国工程建设水平和能力的快速提高提供了平台和机遇，国内石油化工工程建设已经处于国际先进水平，无论是项目进度、费用、质量等各项指标均获得国际一流能源公司和工程公司的认可，并多次获得国际大奖。在国家走出去战略的指引下，越来越多的国内工程公司走向海外市场，在境外开展工程建设工作，由最开始的不适应、不习惯国外的管理模式，通过不断得经验积累和总结经验、发展到逐渐适应，并赢得业主和同行承包商的认可。开创了一条中国公司在海外项目的执行具有中国特色的项目管理模式。

参考文献

[1]罗晓俊.海外工程项目党建工作常态化管理创新路径探索[J].产业与科技论坛，2018，17（01）：216～217.

[2]王浩.海外工程项目管理面临的挑战与对策[J].江西建材，2017（16）：264+268.

（作者单位：中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司）