航天企业引入管理评价体系的思考与探索

/中国空间技术研究院

健全的管理体系、高效的管理能力是确保航天企业宇航产业生产平稳运行的基础保证。近年来，航天企业通过调整组织结构、优化技术手段、完善沟通机制，推动了管理水平的显著提升。但高强密度发射日益常态化的发展形势对航天企业的管理能力提出了严峻挑战，对此某航天企业审时度势，在“十三五”规划中明确提出要实现从粗放型管理向集约化、精细化管理转型。

笔者以机关各部门管理人员所提供的案例、事实为依据，在分析、研究航天企业管理运行的现状、存在的问题及其原因的基础上，提出了相应的解决对策，即引入管理评价体系，通过评定管理效果的优劣，强化对管理流程、管理措施的反馈机制，实现对管理薄弱环节的快速淘汰与修订，继而打造出具有自我“更新、升级”效能的管理体系。

一、当前航天企业管理运行的现状和问题

1.调查问卷结果及分析

调查问卷结果。为了客观了解当前航天企业管理中存在的问题，笔者向某航天企业的机关各部门发放了200份调查问卷。从调查问卷的统计结果可以看出，80%的管理人员认为当前管理运行中存在问题需要改进。70%的管理人员认为管理措施不够科学是制约管理能力提升的主要原因，其中缺乏发现问题、解决问题的评价机制，解决措施不科学、缺乏员工认同更是进一步影响了管理问题的有效解决。

针对员工层面，77.5%的管理人员选择在面对不合理、不科学的规章制度、管理措施时，采取不管不问、消极执行的工作态度，导致意见得不到采纳，缺乏畅通沟通、评价机制。62.5%的员工表示领导较少评价自己的工作，个人发展缺少较为科学的帮助、评价。此外，67.5%的管理人员认为现行的季度考核表不能全面、真实地评判自身的工作。85%的管理人员认同引入管理评价体系。

调查问卷剖析。管理方法的有效性是管理人员质疑声最高的，从调查问卷中提供的评审考核走过场，实验方法一直沿用10多年前的方案，多岗制把关演变成了都不管、都放行、质量一票否决权难执行等实例也反映出了一些管理方法确实需要改进。而航天企业现行的管理体系中缺乏相应的评判、淘汰机制，出现问题时，如何评判管理方法的有效性，如何改进，谁来负责、监管问题的整改等都成为了制约管理能力快速提升的“拦路虎”。这也就造成了一些不合理、不科学的管理方法一直沿用至今的“天花板”现状。

此外，制度、方法在推进中得不到参与者的认同，员工只知怎么做，不知为什么这么做，机械性地履行规章制度，个人的声音得不到倾听，也近一步削弱了管理措施的执行力度。

图1 管理评价体系示意图

2.引入管理评价体系的必要性

结合调查问卷的统计数据可以看出，提升管理的有效性是当前航天企业亟待解决的问题。

提升发现问题有效性。引入管理评价体系，建立定期、不定期的评价机制，以工作结果的优劣、对比数据为评判标准，辅以管理人员的建议、意见，强化对工作方法的负反馈，促进管理流程的不断优化，强制淘汰不合理、不科学的管理方法。

提升解决问题的有效性。正如各级领导在多次宇航能力建设会上强调，制度不落实、有章不循、有据不依是制约各项问题解决，尤其是引发多起质量问题的原因。而员工缺乏认同感、各项意识薄弱是“不落实”的深层次原因。引入管理评价体系，通过加强对员工工作的评价，提升员工对各项工作意义的认识，增强工作的主观能动性。不仅如此，引入管理评价体系，还能促进员工与领导建立较为规范、频繁的沟通机制，使得新员工能较快地认识到自己工作的薄弱之处，有针对性地予以解决，也能为员工的绩效考核提供较为真实的数据支撑，使得薪酬奖励的效能得到进一步提升。管理评价体系示意图，如图1所示。

二、如何构建科学的管理评价体系

1.管理评价体系的分类

结合航天企业实际，笔者认为管理评价体系的建立应该施行分类管理的模式，以提高管控的效率和针对性。具体来说，就是将评价体系细分为科研生产管理评价体系、公共管理评价体系、员工工作评价体系3个类别。分类实施的目的有2个：一是方便明确各类管理评价工作的责任主体；二是每一类别的管理评价工作在实施过程中存在诸多差异，将其区分开来更有利于管理细则的制定。

科研生产管理评价体系主要聚焦于质量管理、生产管理、研发管理等与宇航研制生产密切相关的工作，责任主体应为相关科研管理部门。公共管理涉及组织、宣传、纪检、安全、保卫、保密等日常管理工作，可由整治工作部门担当实施主体。员工工作评价包含员工工作状态、能力、完成情况、工作量等综合信息，相关工作可由人力资源部门牵头。

图2 科研生产管理评价体系流程图

2.评价制度

不同类别的管理事项其评价标准、评价方法、评价频度等特征都有所不同。

一是科研生产管理评价体系。从每月召开的宇航能力建设专题会、型号责任人会、面向产品质量分析会分析梳理出的问题入手，追根溯源到相应的管理制度、方法环节上，并对其进行归纳、总结，建立待整改管理环节数据库。组织相关部门对整改环节进行相应的可行性、合理性论证，同时面向企业内部进行公示，收集管理参与者、实施者对其的建议和意见，有奖征集相应的改进措施，对经常出现问题、有重大风险的环节，成立管理短板攻关小组，集智攻关予以着重对待。

对科研生产管理的评价应依托宇航能力建设专题会、面向产品质量分析会等专业平台，频度要不低于每月1次。每季度评出管理薄弱“顽固项”，确定如评审把关不严等反复出现的问题环节，将其列入管理短板黑名单，限期予以专题研究、解决。

例如，针对已经审核过的产品在AIT阶段反复出现质量问题这一质量事故，展开管理评价：首先定位问题原因，分解验收把关各要素，展开评价，收集员工意见调研表，找到提升管理方法的关键——如何修正管理方法，提升验收把关的有效性。再成立专项攻关组并向员工征集解决方案，进入下一轮评价环节。科研生产管理评价体系，如图2所示。

二是公关管理评价体系。评价公共管理效能的高低，最有发言权的是一线员工，正如调查问卷中员工所列举的信息中转效率低，1个中转流程要好几个人审批，遇到其中某个环节的滞留，一次中转用时都要超过半天时间的管理拖沓问题。建立公共管理评价体系就是为了查找出公关管理中的耗时短板，通过在论坛上建立专门的板块、开通热线电话等方式，搜集员工的意见、建议，并定期组织流程管理专业人员对问题进行剖析、优化和解决。

公共管理涉及的事情一般较小，但是受众面往往是诸多一线员工，小小的改进累计起来也是一项不小的管理提升。对此，评价采取日清、周结的方法，每日统计员工的意见，按类甄别，每周归纳出员工反映集中的事项，并组织人员予以分析、解决。

三是员工工作评价体系。推行工作日志制度，工作日志通过对员工日常工作的全方位跟踪监督反馈，可以直观地将员工每天的工作内容和实绩记载下来，从点滴、长期、动态的角度精细化、真实地反映出员工一段时间的工作量、工作成果，领导干部可以以工作日志为依据，随时了解各项工作进展等信息，分析判断出员工的工作状态。基于工作日志可以更为便捷、准确地建立对员工日常工作评价，领导干部可以以周、旬为周期，定期与员工进行沟通，分析员工工作日志中所暴露出的问题，帮助员工进步。

此外，工作日志可以作为绩效考核的真实数据蓝本，为绩效考核提供最为原始、直接、详实的第一手资料，改变以往考评凭印象、听反映，没有记录材料可以作为依据的尴尬，使员工考核有事可考、有量可核、有绩可估、有效可评，进而实现员工的管理与绩效考核的可监督化，最大限度减少了主观随意性。

领导干部可以根据员工参加工作的年限自主安排对员工的评价与沟通，新入职员工的频度应不低于每周1次，工作5年左右的员工考核频度也应不低于每月1次。

工作日志可以采用网络编写的方法，与个人人力资源系统、邮箱绑定，员工在工作中形成的感悟、体会也可以记录在其中，作为员工之间交流学习的资料库。

三、推进管理评价体系有效运行的具体措施

1.领导高度重视

管理评价体系的建立和运作是一项跨部门的工程，必须由企业成立专项工作组，指派专门的部门牵头实施。此外，为了提升工作的实效性，避免重蹈领导信箱等制度流于形式的覆辙，必须引入第三方监管考核机制，按月形成考核报告，推进评价工作的全面展开。企业还要改变以往重技术、轻管理的认识，应敢于敞开胸怀，接受先进的管理理念，筹措专项资金，聘请国内外知名的管理咨询公司，对久治不愈的管理症结开刀，究其根本切实提升管理能力。

2.严格对标“三化”

信息的接受要实现多元化，可以创新手段、途径，充分利用论坛、网络、信箱等已有的平台，并尝试热线电话、短信平台、微博等新媒介。整个评价处理过程要公开化，很多工作流于形式的主要原因就是员工认为此项工作只是走形式，自己发表的意见得不到采纳，信息公开、处置公开才能确保监督到位，才能实现员工愿意参与其中。评价体系的参与面要尽可能广泛化，应充分动用报纸、网络的力量，宣传评价管理这一新的管理方法，让每位员工都参与到管理当中，在提升企业管理能力的同时提升员工参与企业管理的积极性和主动性。

3.引入相应的奖惩制度

对于敢于说真话、说实话、说问题的员工，企业应该给予肯定，大力营造出一种实事求是的工作氛围。对于善于动脑、主动思考解决措施、提出整改方案的员工，企业更要予以奖励，可以仿照QC小组的评估模式，对于管理方法整改前后所节省的管理成本进行统计、计算，按一定比例奖励提出解决方案的员工，这样可以促进成本文化在广大员工心中落地生根。