引入卓越绩效模式后企业组织绩效考核体系研究与实践

/北京精密机电控制设备研究所

绩效管理是企业为了实现既定战略目标而采取的系统化管理实践，其核心就是通过将绩效目标与组织战略联系起来，有效提高个人绩效和组织绩效的综合管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等内容。随着企业的发展，绩效管理已成为组织管理的关键部分，影响着人力资源管理能力的提升、组织文化的构建和组织战略的实施等。一套行之有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的关键，对提高员工的主动性、积极性和创造性，提升组织的活力和竞争力具有十分重要的作用。

一、当前绩效考核体系存在的问题

1.考核指标设计不科学

一是绩效指标与组织战略、管理网络关键点之间的关联程度较低，绩效指标对组织战略体现、精准企业管理关键要素等方面存在较大差距；二是绩效考核指标精准评价能力不足，体现在指标可评价性不好、可操作性不强、定性指标占比过大等方面；三是绩效考核指标体系很难实现闭环管理，指标体系可追溯性较弱，而且由于考核周期过长（多数为1年期），导致指标体系调整周期更长，许多不适应的指标很难被及时清理。

2.绩效考核未实现系统化管理

一是未建立有效的绩效考核反馈机制，沟通与反馈流于形式。通常情况下，被考核部门和员工只是被简单告知其考核结果是否合格，却不能让员工真正了解自身与组织期望之间的差距和原因，也就无法制定出有针对性的绩效改进计划，员工的进步受到了限制，部门的管理水平得不到有效提高，最终导致整个企业无法实现可持续发展，绩效评价丧失了应用的价值。

二是对绩效结果的合理运用、绩效分析与绩效改进等方面还停留在较低的层面。绩效评价结果只与薪酬挂钩，没有被合理、充分的运用，偏离了提高工作效率、改进绩效的核心目的。事实上，考核结果的好坏不是目的,对其进行分析及后续改进才是最终目标。

二、卓越绩效模式的引入

卓越绩效模式是20世纪80年代后期由美国创建的一种世界级企业成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。卓越绩效模式作为考量企业经营管理成熟度的标准，是支撑企业战略落地的应用管理工具，是一种提升组织与个人绩效的管理方法，是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行科学规划、有力管控、系统考核、有效激励以及持续改进的管理过程。

自2001年起，我国在借鉴美国卓越绩效评价模式的基础上形成了自己的卓越绩效评价准则，致力于在中国的企业中普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为企业不断提高竞争力、取得出色经营绩效提供一套行之有效的指导方法和评价标准。当前，这套评价准则已作为国家标准发布，这在全世界也属首创，充分显示了我国政府对通过推行卓越绩效模式来提升企业竞争力的重视，标志着我国全面质量管理的推进进入一个新的阶段。

1.基本理念

卓越绩效模式是现代化、科学化的管理理念，它将质量作为为顾客创造价值的核心，通过对企业自身“大质量”的整体提升来实现组织的经营绩效和持续发展能力。其基本理念是卓越绩效评价标准的基石，重点包括远见卓识的领导，战略导向，顾客驱动，社会责任，以人为本，合作共赢，重视过程与关注结果，学习、改进与创新，系统管理9个方面的内容。这些基本理念贯穿于卓越绩效评价准则的七大类评价内容和各项要求之中，形成了一个引导组织追求卓越的系统模式，反映了现代经营管理中的先进思想与方法，是世界级企业成功经验的凝聚和总结。

2.优势分析

引入卓越绩效模式构建绩效考核体系，旨在帮助企业采用一种综合的绩效管理方式，以期向顾客和利益相关方提供持续提升的价值、促进组织的可持续发展、提高组织的整体有效性和能力，以促进组织和个人的学习。其优势主要包括：

一是卓越绩效模式具有权威性。随着全面质量管理的兴起与推广，目前全世界约80多个国家和地区都设立了质量奖，这些国家和地区的质量奖标准均引用或是参考了以波多里奇奖评价标准为代表的卓越绩效准则，使它几乎成为现代企业经营管理上的一项国际标准。因此，在最具代表性的卓越绩效模式的基础上构建考核体系，对企业战略实现具有很强的支撑作用。

二是卓越绩效模式强调过程的重要性。组织的绩效源于过程，体现于结果。卓越绩效模式强调通过卓越的过程获得卓越的结果，并基于结果的测量与分析推动过程的改进和创新，最终获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成功。通过引入卓越绩效模式构建起来的绩效考核体系，在展示绩效结果的同时能够充分体现绩效管理过程的重要性，从而帮助企业获得持续改进与创新的能力和良好的发展前景。

三是卓越绩效模式注重全面性。卓越绩效模式是一个引导组织追求卓越的系统模式，它从组织的战略角度出发，关注能够影响组织发展和成功的各个方面。因此，参照卓越绩效评价准则建立一个与企业战略、规划紧密链接的组织绩效考核体系，能够从多个角度、多个层面全面反映出企业的运作水平和经营质量，并通过持续改进与不断创新使企业得到进步和发展，实现与利益相关方的合作共赢，从而使企业持续获得成功。

三、新模式下企业组织绩效考核管理体系框架搭建

2014年，北京精密机电控制设备研究所认真贯彻上级关于推进卓越绩效先进管理模式的指示精神，积极开展航天质量奖的创奖申报工作，取得了良好的效果和成绩。在整个创奖的过程中，卓越绩效模式在帮助组织进行经营管理改进和创新、持续提高组织整体绩效与经营管理能力、谋求组织长期成功上的突出贡献和作用逐渐被大家认知与认可。在总结航天质量奖创奖申报工作经验的基础上，研究所以卓越绩效评价准则为参考进行了绩效管理理论的研究，率先对本单位组织级的绩效考核管理进行了改进。

1.总体思路

在“全面完成市场化转型，实现治理结构公司化，能力业务归核化，主业发展产业化，经营管理市场化”的总体发展目标下，紧密结合上级单位战略绩效考核要求，以实现研究所战略发展、全力推进战略落地为最终目的，将各项战略目标逐层分解，建立基于组织绩效的定量和定性相结合、完成型和增量型相结合的指标体系与考核评价应用机制，促进组织绩效和员工绩效的协调统一，不仅仅是让绩效考核停留在业绩考评这一层面上，而是真正实现绩效管理，使企业的绩效考核走向规范化、体系化。

图1 组织绩效考核指标整体框架改进

图2 组织绩效评价指标框架

2.具体方案

研究所现行的组织级绩效考核体系由机关绩效考核和基层单位绩效考核2个部分组成，评价指标主要为目标型的指标，直接反映各单位、各部门年度任务的完成情况。同时，在机关部门的考核中还存在诸如部门建设情况、服务基层情况等大量的定性指标结果，判定数据的准确性和信服力较低，考核指标间承接关系不明确，考核结果的全面性、完整性以及与上级单位绩效考核结果的关联性很难体现。

新的组织绩效考核体系框架搭建方案是在详细梳理现行考核制度的前提下，参照卓越绩效模式的思路理念，结合所属各单位、各部门的职责定位与核心价值以及上级单位战略绩效考核要求，依据研究所战略发展规划目标逐级分解形成的，突出了全所的战略导向以及对机关职能部门与各基层单位的战略贡献度和经营价值的衡量。其中考核指标体系的构建，既要体现对传统的完成任务的要求，又要体现对研究所发展战略中强调的创新发展和能力提升方面的导向性要求。因此，将绩效评价指标的整体框架由单一的目标型指标（包含定性指标）调整为目标型指标和导向型指标相结合的全要素量化考核模式，如图1所示。

其中，目标型指标包括计划指标（或业务指标）和关注项指标，主要强调任务的完成；导向型指标又被称为创新型指标，是指对为推动研究所战略落地而采取的创新实践活动和管理提升工作的评价。按照航天科研院所的一般考核周期安排，研究所对完成型指标实施年度考核和实时评价相结合，对创新型指标实施年度考核，如图2所示。

通过对研究所的组织结构进行分析，将其组织级的绩效考核分为机关职能部门和基层单位两大类，如图3所示。

机关职能部门以为所属基层单位提供支持和保障为主要任务，一般不能直接带来效益，需要通过为基层单位提供服务来间接产生效益实现其价值，其履职情况将直接影响研究所的运行效率。基层单位主要从事设计、研发、生产等主营业务，有明确的产出，能直接为研究所带来经济或社会效益，是实现研究所科研生产任务目标及经济指标的实际落地单位。

无论是机关部门还是基层单位的组织绩效考核体系，其考核指标组成基本是一致的，均分为3个部分，两者的区别仅在基础分值指标的设计上。

基础分值指标设计。卓越绩效模式中，对战略目标的分解是按照财务、顾客与市场、内部运营、学习成长、社会责任5个维度，并综合运用平衡记分卡（BSC）+关键成功因素（KSF）+关键绩效指标（KPI）的方法，将研究所战略目标进行了细化，从而确定单位的整体指标框架。按照这样的思路和方法，在研究所组织结构特点的基础上重点对组织绩效考核指标模型中的基础分值指标进行设计。同时，考虑到机关职能部门间履职及其贡献值的差异性，发现直接考核机关部门年度重点工作的完成情况能够更好地促进组织绩效的改进和发展，于是作出了简化机关考核项目的决定。

机关职能部门考核的基础分值指标由部门年度重点工作计划和重要临时工作计划组成，重点考察的是各部门年度内工作计划的分解率、调整率与完成率情况。其中，年度重点工作是指机关职能部门根据研究所年度规划目标分解情况（依据五维度要素）和当年上级重点工作部署，制定的由本部门主要负责并需投入部门50%以上精力来完成的工作；重要临时工作是指由上级单位或研究所领导临时安排的影响面较大、配合单位/部门较多（≥3个）的工作。基础分值为100分，其中计划完成率、调整率、分解率对应的分数权重比例是7：2：1，因此机关考核基础分值项的得分公式如下：

最终得分=计划完成率×0.7×100+(1-计 划 调 整 率 ) ×0.2×100+(平均计划分解率/400%)×0.1×100

其中，计划完成率=已完成计划数/计划总数×100%；计划调整率=审批通过的调整计划数/计划总数×100%；计划分解率=每条二级计划分出的三级计划数量×100%，取值范围为0～400%,当大于400%时，记为400%。

基层单位考核的基础分值指标原则上与上级战略绩效考核体系保持一致，充分覆盖上级考核指标范围，兼顾研究所基层单位业务特色。通过对研究所战略目标的落地分解，从财务、顾客与市场、内部运营、学习成长、社会责任5个维度综合考虑，确立了经营开发、科研生产、技术创新与发展、能力保障与综合管理、党建与企业文化建设、人才队伍建设6个方面业务指标集（其中包含78个细分指标，共100分），并依据各单位承担任务类型和发展要求的不同从中选择相应的评价指标，采用360º方法进行了权重分配（见表1）。

关注项指标和创新性指标设计。关注项指标是通过对基层单位进行鼓励/约束的形式，体现组织对公共管理工作的要求，包括公文管理、综合安全、节能减排、信访维稳、依法经营等共19项内容，该指标不赋予原始分值，仅通过加/减分来考核，最终计入基础分值中。

创新性指标是为鼓励主动创新而设置的奖励性考核指标（满分5分），根据研究所现阶段重视创新与能力提升的发展思路，该项考核指标主要与研究所各单位、各部门管理创新活动的成果评价成绩进行挂钩。

图3 组织级绩效考核体系示意图

3.持续改进措施

一是加强综合计划与绩效考核的结合。综合计划是企业的年度经营计划, 是在企业战略、规划的指导下充分考虑企业内外条件约束后确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。将综合计划与绩效考核有效结合起来，一方面能够更加全面、系统地实现对综合计划全过程的跟踪管理与评价，改变以往重结果、轻过程的计划管理模式；另一方面以综合计划管理作为绩效考核的管理基础，通过确定各部门的年度重点计划，将其重点工作和关键考核指标紧密联系起来，既增强了综合计划的执行力，也确保了组织考核的全面性和联动性，从而保证企业战略目标的落地与实现。

二是持续完善绩效考核指标。再好的管理体系或方案措施都是某个组织在一定时期的特定产物，绩效考核也不例外。随着组织的快速发展以及社会大环境的变化，绩效考核体系也需要不断的调整和优化。通过建立体系优化机制，定期对组织的绩效考核体系进行分析研讨和再评价，对不符合发展要求的指标和实施细则进行改进和完善，并随年初下发的部门指标值发布，从而有效地确保绩效考核体系持续旺盛的生命力。

表1 基层单位绩效考核业务指标权重示例表

三是做好绩效考核结果反馈。将绩效考核结果进行及时有效的反馈是非常重要而且必要的，它是绩效管理的重要内容之一，是考核过程的一个延伸。做好考核结果的反馈与沟通工作，不仅能够为企业各部门和员工指明今后努力与改进的方向，更可以激发他们的积极性和进取心，从而提高企业的整体绩效。

四是加强信息化手段的应用。最新建立的组织绩效考核体系旨在覆盖研究所经营管理的全过程，具有考核指标多、评价方法多样、数据统计分析量大的特点。为确保考核数据收集及时有效，评价过程高效客观，通过借鉴人力资源考核数字化管理的成功经验，以及运用信息化手段，构建了研究所战略绩效考核系统，充分发挥信息系统客观、实时、快速、便捷等优势，实现实时监控与信息共享。

在引入卓越绩效模式后，研究所借鉴其先进的管理理念，对本单位的组织级绩效考核体系进行了更新建设，构建了全新的企业组织绩效考核系统模型，全面助力研究所发展战略和“十三五”规划的落地。后续，北京精密机电控制设备研究所将进一步完善企业组织绩效考核系统及其指标体系的建设，并对如何将部门绩效考核结果与岗位人员考核进行有效链接开展深入的研究，真正将员工的个人利益与组织绩效紧密结合在一起，形成“组织+岗位”的全方位的企业绩效管理体系，为组织目标的达成提供更加有效的支撑。