军工科研院所基于现金流的全面预算编制管理探讨

●苏 雷 杨永萍

全面预算管理是企业对未来一定时期的生产经营、投融资、财务等各项经济业务的预算管理，它规划企业内部业务活动，统筹配置各项资源，进而实现企业的经营及管理目标的系统方法。全面预算是对企业内部人、财、物各类可量化及不能量化的资源的分配管理，根据侧重点不同，主要分为以销售、利润、成本及现金流为核心四种模式。基于现金流的全面预算管理以现金流为主线，各业务部门围绕单位战略规划及年度目标，根据职能范围、业务内容及经营计划等，测算能以资金量化的经营管理、投融资等各项活动的现金流入量和流出量，统筹资金的配置，进而推动企业经营管理目标实现的方法。军工科研院所日常经营运行也需要算好经济账，推进基于现金流的预算管理，重要性不言而喻：

一是提升军工科研院所的战略管控水平。由于现金流预算是以业务预算为基础编制，反映各项经营活动的货币价值，军工科研院所做好年度收支预算的同时，做好项目的全周期预算，可以在战略周期及年度目标上进行资源平衡控制。同时，根据预算执行情况，合理分解、调整年度及规划目标，最终为战略实现打好基础，提升战略管控水平。

二是有助于军工科研院所上下级、管理与业务、部门之间的相互交流与沟通，增进了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。编制基于现金流的全面预算，必须全员共同参与先做实业务预算，而且相比收入和成本等财务术语而言，业务人员也更易理解现金流入和流出的概念，更利于业财之间相互沟通，促进预算编制工作顺利开展。另外，预算的审核是财务、人力、资产及业务等主管部门的责任，预算的编制与审核，实质上是业务与管理的交流与沟通的过程，这有助于院所上下对战略规划及年度目标的认识与理解，便于形成共同的向心力。

三是有利于单位合理分配资源、严控费用，降低营运成本，同时，又能强化单位内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险。基于现金流的全面预算的重要基础是较好业务预算，通过对业务的梳理，发现经营管理过程中的“强项”与“短板”。在有限的资金总量下，平衡资金开支，能消减不必要费用、投资等支出，节省资源以支持有发展前景或亟需资源的项目。在全面预算推进过程中，又能及时发现超预算的情况，通过分析问题和情况，找出管理中的漏洞与不足，优化或解决问题。

四是现金流预算的编制、执行过程及结果均可作为单位内部业绩考核的主要依据。完善与预算配套的考核机制，通过制度、预算与绩效管理三者相结合，在“有规可依、有章可循”的情况下，将预算考核结果与个人绩效的挂钩，能将预算落到实处，起到指引业务工作开展的作用，避免预算工作成为数字游戏。此外，预算完成情况，反映的是科研与生产、市场与经营这些业务过程的经济性结果，预算结果与绩效考核结合，也有助于深挖异常数据背后的业务原因，及时指导经营活动的调整和改善，提升管理及经营水平。

二、基于现金流全面预算编制的管理机构及流程

基于现金流的全面预算编制工作最好是采用自上而下、上下结合、分类编制、归口管理、统一汇总的方式，充分调动单位内部各部门积极性，共同编制预算。在实际推进工作时，制度、机构、方案及计划等缺一不可。

（一）预算组织机构的设置

全面预算是一项“上下”联动的系统性工程，存在面广、事多、协调任务重等困难。为保障预算编制工作按时、有序的开展，一方面，单位尽可能采取“自上而下”的方式推动预算编制，做到上层重视、中层推动、基层配合，推动全员参与，减少工作开展的阻力；另一方面，军工科研院所必须设立、完善多层级预算管理机构，并明确其相应责权。

图1 预算管理组织机构

一般而言，除最终决议机构（如党政联席会或职工代表大会）外，预算管理机构可根据需要形成预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门预算管理小组三级结构。各级机构组成人员及层级结构如下图1所示。

在预算管理组织机构图中，预算管理委员会受所长办公会等类似机构领导，委员会主任由单位一把手兼任；预算管理办公室由单位决定是否为常设机构，办公室主任可由分管经济或财务的院所领导兼任；各级预算管理小组扎根于实体部门，预算组长由各实体部门的负责人兼任。三级预算管理机构分别承担着决策、组织实施和具体编制的职责，在预算编制全过程中均不可或缺。各预算机构职能、挂靠组织及具体职责如下表1所示。

表1 预算管理机构职能

需要关注的是，虽然预算管理办公室在很多单位并非一个常设机构，却在预算编制过程中发挥着统领全局和“承上启下”的关键作用。为做好基于现金流预算的编制，预算办公室成员应由业务、财务、人事等主管部门抽调的员工组成，实现专业知识互补。同时，领导班子的全力支持，并通过制度明确预算管理办公室的权力与职责，这对推动预算工作也至关重要。

（二）预算编制的前期准备

在全面开展预算编制工作前，预算管理办公室必须对单位各业务类型进行梳理，分类确定具体的编制要求，以促进编制工作规范的开展。

对军工科研院所而言，资金流入分类较为简单，主要是合同、财政补助、投资分红、借款、资本金流入及其他业务收款等，分类的名目适应内部管理即可，并不需要与会计科目相对应。其中合同收款编制全周期预算，但重点预计、编制当年资金流入预算。此外，借款并非收入概念，但是在编制资金流入预算时必须单独列示，主要反映单位来年的筹资计划。资金流入项目、编制内容和编制周期如下表2所示。

表2 资金流入预算项目表

资金流出业务的梳理则比较复杂，军工科研院所不仅承担研制、生产及日常运营等任务，还承担科研创新、管理变革及社会责任等任务，但越是复杂，梳理的必要性越高。在支出预算中，项目支出金额最大、耗时最长、内容最为复杂，编制的好坏对整体预算编制质量影响也最大，需要投入更多的精力完成该工作。为应对突发事件，同时确保当年预算目标，可设置机动费预算用于调剂使用。资金流出项目预算表见下表3列示。

表3 资金流出预算项目表

完成业务内容梳理后，预算管理办公室需制定或完善收支汇总表及各专项收支明细表，确保不同业务部门按照统一的格式开展预算编制工作。各专项收支明细表为收支汇总表的补充说明，有信息化基础的单位完成数据平台表单的布置，无信息化条件的单位，可采取excel等工具辅助开展预算编制工作，但表格之间的逻辑关系务必准确、清晰。

此外，一般行政费用类支出采用零基预算编制方法；项目研发及销售类收支受合同签订、发票报销及应付款项支付的时间影响，可分项目同时编制全周期的支出及资金流出预算。同时，为确保预算编制部门有意识压控支出，保证资金流的安全，对同类型的业务尤其是项目类，设计表格时或编制过程中，尽量将该类型业务收支预算的结果直观体现在一个表格或页面上，收支结合，以收定支。

（三）预算编制时间控制及业务工作

预算编制工作始于上年末，终于本年初，此阶段各业务及管理部门均在进行下一年度的工作策划，且出差、参加试验等人员逐渐减少，时间安排紧凑且预留一定弹性，便于业务部门集中人力和精力开展预算编制工作，方便其将业务工作与预算工作结合思考。预算编制主要步骤及内容见表4所列。

表4 预算编制主要步骤及内容

预算编制的每一步流程均有需注意的事项，结合表4所列，详细说明如下：

步骤1中，经营领导班子、业务主管及规划发展部门讨论并确定下一年度总体经营及收支计划，并将总体目标分解至各责任部门或子公司。分解的责任目标虽侧重于收入结余指标，与资金流目标有所差别，但分解责任目标过程是对来年项目开展等业务工作的梳理，也是编制现金流预算的最基础参考内容，所以将此列为预算编制的重要步骤。

步骤2中，预算管理委员会根据年度经营计划，讨论支撑院所正常运转及业绩目标预计所需的资金流量，进而明确下一年度现金流预算的总体目标。该过程中，财务部门应牵头，组织业务部门梳理本年度资金总体收支量，同时测算本年财务决算和下年财务预算，为预算管理委员会的决策提出专业的财务建议。

步骤3中，预算管理办公室根据预算目标，梳理业务内容，优化设计表格，下发预算编制通知及方案。预算管理办公室必须调研并重点梳理有变化的业务内容，并明确相应的编制方案，未有变化的业务可以维持以往编报方式。除下发正式的预算编制通知外，预算管理办公室必须组织各部门预算小组，召开预算编制启动会议，宣贯有关政策和方案，讲解预算编制方法，同时收集合理化意见，完善方案。

步骤4中，各预算管理小组按本部门业务内容和特点，有针对性编制本部门具体方案，组织各岗位人员，按业务内容、特点及预计费用，认真测算并编报预算数据。各部门在完成内部初审，按业务性质分类汇总后形成部门总体预算，按归口管理的原则，上报至相关主管部门审核，审核结果应立即汇总至预算管理办公室，以实时反映预算编制及审核进度。

步骤5中，预算管理办公室应在年度总预算目标内，初步平衡上报的预算结果。预算平衡过程中，更多涉及资金流出类预算的审减，预算管理办公室必须与各责任部门进行充分沟通、协调，促使预算总体结果与年度预算总目标接近，形成的预算汇总草案上报预算管理委员会后，完成“一上”编制过程。

步骤6中，预算管理委员会审核、再平衡总体预算时，委员会需全面审核资金流入和流出总量。一方面，结合下年度甚至下下年度总体预算综合考虑，重点审核业务部门是否存在为减少考核压力而上报偏小的资金流入预算，从而挖掘资金流入潜力；另一方面，也要重点审核资金流出总量是否偏大，以收定支，以削减不必要或可延迟支出的预算。在平衡完成后，下达新的总预算数据，该数据应较为宏观，侧重于按部门或按业务分类的汇总数，完成“一下”数据下发。

步骤7中，预算管理办公室按预算管委会下发的“一下”总体数据，分析、制定各部门或各业务板块预算分解数据，同时将数据下发到各编制部门。该过程中，各部门应当在不突破总体预算情况下，在内部预算结构之间进行数据调整，确实因预算额度不足可能影响业务开展的，各预算编制部门应加强与预算办公室的沟通。该调整过程可执行上述步骤4至5的程序，完成“二上”的编制。

步骤8至10中，预算管理委员会审核预算数据后，上报最高审议机构审议，审议通过，完成“二下”数据及正式文件的下发。如最终审议机构认为有必要调整预算数据，则重复4-7步的流程，直至确定最终预算数据。

（四）预算调整、分析及考核

预算编制是预算管理过程的起点，预算编制、执行和考核应当贯穿业务始终，形成良性循环。由于预算的编制是全流程的起点，其结果影响预算的执行、调整、分析等，因此，预算编制完成后结果应当固定。但由于预算是基于正常及可预见经营活动的预测，科研项目或任务在研发活动中存在风险，比如试验反复或重大内外部环境的变化，均可能导致业务活动及经费支出超年初预算。即使如此，预算编制已结束，不应当再修改已确定的预算数据。但合理的预算应允许调整，同时为确保年度目标，预算需求可在项目内部间、已有项目间或调剂预留经费予以保障。调整的方式应严肃，但时间可灵活。

预算的执行按占目标的比例设立“红黄线”，用于及时挖掘异常的数据，并解决存在的风险点，执行情况至少按季度形成分析报告。同时，预算的编制、执行、调整及决算数据应赋予不同的考核分值，应当设立可量化的考核指标，经过KPI①分析和财务决算，作为考核的最终依据。考虑成本效益的关系，考核结果应影响到独立单位及部门总体的薪酬奖惩，暂不到个人。

三、编制基于现金流的全面预算需关注的几点事项

要扎实推进基于现金流的全面预算，需在管理思路、制度、辅助手段等方面创新及变革，军工科研院所需关注以下几点：

（一）采用“自上而下”变革管理思路，形成向心力

推进全面预算，高层领导需有决心、管理及体制要有创新，通过自上而下的推动，改革机构设置及考核方式。执行中，以预算限制支出，让无预算的业务寸步难行；执行后，用预算结果直接考核单位或部门，让预算编制或执行较差的单位及部门感受切肤之痛，能有效改变过去领导不重视、业务部门参与积极性不高的困境，让预算思维扎根心里。同时，为营造预算氛围，统一编制要求，科研院所可采取以下措施加强全面预算的宣传和培训，保障预算工作的顺利推进：

图2 预算流程及相关工作

第一，编制及发放现金流全面预算的管理手册，明确预算机构及相关岗位的设置、责权，图文并茂的解说预算编制、执行、调整和考核的具体流程及审批程序等，尽量让各岗业务人员“一看就会”，乐于接受。

第二，召开全面预算的专题培训及会议，营造氛围、引起重视，并让业务人员掌握预算编制、操作等有关的知识及技能，现场解答遇到的疑惑和困难。

第三，做好深入交流与沟通，向外部有成功经验的单位学习；在内部，预算管理办公室成员应多走访各实体部门，主动指导或服务，同时吸收可行的好建议，改进工作方式方法，形成有益互动。推进“业财”融合经营管理模式中最容易被接受的载体。在军工科研院所日趋企业化管理的背景下，基于现金流的全面预算管理工作不仅是军工科研院所强化和提升内部管理水平的重要方式，更是优化资源，发展、壮大产业的重要手段。军工科研院所应提升参与人员的预算意识，并在不断的进步中，完善业务、财务管理水平，使其成为一项持续改进和优化的工作，为单位的健康发展服务。■

注释：

①KPI是英文Key Performance Indicator的缩写，译为关键绩效指标。本文中，KPI分析是指各类考核指标需进一步分解为关键绩效指标，最终通过关键绩效指标深入分析原因。例如考核指标为现金流量债务比，则要将该指标分解为经营活动现金流量净额和期末债务总额两个关键绩效指标进行分析。

（二）完善规章制度，明确考核内容及结果，严肃考核

对军工科研院所而言，基于现金流的全面预算是为了通过资金流动来有效控制成本费用，整合资金资源以孵化优质的军民品项目。建立和完善预算管理的规章制度，赋予各级预算机构相应职权及职责的同时，应明确不同项目或关键指标的考核及奖惩内容，避免考核方式“一刀切”，更能保障考核的客观、公正。此外，考核的内容必须严格依规执行，过程必须严肃，结果与薪酬奖惩挂钩，给预算部门带来痛楚或利益，方能将预算落到实处。同时，考核目的是为了促进目标的实现，因此，考核的时间应不集中于年底，加强执行过程的监管，更能及时挖掘存在的问题和原因，进而保障预算执行过程和结果沿预定的方向发展。

（三）梳理表单及流程，运用信息化手段实施

由于全面预算是一项系统性工程，涉及到所有可用经济数据量化的业务，存在面广、事多、监控难的问题，单靠人工运用excel表格或wps软件来完成预算的编制、汇总和过程监督，易出错、统计难、费时费力又难有效果。

任何业务量大或事项复杂的单位要切实落实全面预算管理工作，都必须依靠信息化手段。且根据全面预算实施情况较好单位的经验，预算管理办公室必须全面梳理业务工作和审批流程，将预算的内容和目的通过表格设计展现，并能通过专业预算软件编辑下发。预算执行过程中，各类数据必须实时更新，按照权限、工作内容对目标责任人有针对性推送可视数据，以提高效率，减少沟通时间及成本。

四、结束语

现金流作为企事业单位生存和发展的血液，也是各单位

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