怎样的领导风格才能激发员工创新性

李秀娟

在当今快速变化的环境中，创新被普遍视为组织竞争力和生存的关键要素。因此，创造力与创新对组织绩效具有潜在的支配性影响，因而成为很多组织的核心目标。随着社会和技术变革的不断发展，雷德蒙德（Redmond）、芒福德（Mumford）和蒂奇（Teach）提出，个体在工作场所中做出的創新努力对组织绩效具有重要影响。他们进一步指出，设定团队目标、掌控关键资源的领导者能够创造出因地制宜的环境和条件，从而鼓励员工为完成目标而做出创造性努力。

全球化趋势不断增强和技术的快速发展，进一步加剧了客户偏好的复杂性，缩短产品生命周期的需求愈加迫切。市场中的这些变化给研发和创新带来与日俱增的压力。此外，日新月异的技术变革伴随着风险的增加，也使创新和研发任务充满了不确定性和不明确性。

在变化多端的背景之下，严加管控、自上而下的科层制环境并不利于研发和创新活动的开展，只有倡导创新和创业精神的环境才能推动研发工作取得成功。因此，研发和创新型企业的竞争优势在于创新以及知识和人力资本等资源的有效利用。为了保持与时俱进并打造此类竞争优势，企业迫切需要以变革和发展为导向的领导队伍。

许多员工具备了创造性思维技能和专业知识，但却未在企业里得到充分的认可和栽培，致使其才能无用武之地。组织需要藉由领导的力量，才能创造出益于发挥员工创新性和创造力的氛围。领导者对于员工达成目标的方式起着重大的影响。雷德蒙德等人发现，领导者的行为能够帮助员工采用建设性方式解决问题，并提升他们的自我效能，继而激发创新性。

领导力被认为是影响专业员工动机和承诺的必要因素，但在相关研究中大多局限于领导力的某一方面，有的只针对领导风格，有的只针对领导-成员关系，将两者结合起来的研究相对较少。在领导行为风格方面，重点关注的是领导者的特质和行为，这些行为与个人、团队或组织的表现直接相关。转化型领导力（Transformational Leadership）和魅力型领导力（Charismatic Leadership）理论都是此类研究的常见示例。转化型领导力普遍用于形容那些有能力引导和激励员工实现超预期绩效的领导者。转化型领导者将追随者的价值观与其自身和组织的价值观相统一，其对追随者起到的内在激励作用远远超过其他领导力类型。

在领导-成员关系方面，关注重点则是领导者和追随者之间的互动关系，其中最经典的范例莫过于格雷恩及其同事提出的领导-下属交换理论（Leader-Member Exchange）。该理论关注领导者和下属之间形成的关系。该研究流派认为，下属的绩效与他和领导者的关系的质量、相互间的信任、尊重和影响存在直接关联。有研究表明，领导者和成员间的高质量交流与创新性行为之间呈正相关关系。低质量关系的特点是单向下行性影响和经济交换行为，而高质量关系则以互相信任、尊重、好感和互惠性影响为标志。

那么，如何综合领导风格与领导-下属关系两个方面，寻找到激发员工创新性的领导方法？

何种领导风格能提升员工创新性

我们的研究发现，交易型领导力会对创新性产生巨大的负面影响。这一发现突出表明了交易型领导力无法有效激发追随者的创新性。因此，交易型领导者的追随者一般不会采取创新性方式来应对问题，因为领导者并未激励他们尝试新方法来将问题概念化并加以解决。此外，交易型领导者对错误的消极应对倾向，使得追随者因惧怕达不到预期和标准而不愿意跳出思维定式。由此带来的后果是追随者对经过反复验证的工作方式产生依赖而不愿冒险。

从理论上来说，转化型领导力与提倡创新与冒险的组织氛围和文化之间存在关联。通过才智激发并展现个性化关怀，转化型领导者能够打造鼓励创新、发挥创造力的组织文化，从而削弱结构和人员自身的惰性。这项研究成果进一步支持了阿马比尔（Amabile）和格瑞斯格威斯基（Gryskiewicz）的观点。他们认为，管理者对于下属自我效能信念的塑造具有不可或缺的作用，这种树立信心的行为对于下属创新性的管理十分有效。巴斯、阿沃利奥和博比（Bebb）提出的领导力下行传递效应也可以解释变革型领导力和创新性之间的正相关关系。这种效应是指下属会采取与转化型领导者相似的行为。

研发部门运作环境的结构相对松散，很多工作模式都十分灵活。这样的环境为管理者创造了良好的机会，以通过转化型领导方式来影响追随者的创新性。交易型领导力通常与组织内的官僚权威和正统性相关联，对于促进下属的创新性并不起作用，因为这类领导看重的往往是工作标准、任务分配和任务导向型目标。此外，他们主要依赖组织奖惩对绩效施加影响，总是关注任务的完成情况和下属的合规情况。因此，所有这些因素都有助于解释交易型领导者对追随者创新性造成的负面影响。

何种领导-下属关系能提升员工创新性

我们的研究发现，在领导-下属关系的所有维度中，只有忠诚维度与创新性呈现出显著的正相关关系，其他维度对于追随者下属创新性的解释都没有重大意义。出现这种情况的原因可能在于研发员工面对工作任务时所展现出来的专业素养，且他们未来仍会继续为组织所托付的职责尽心尽力。但是，如果领导者对此无以为报，未能贡献自己的意见和建议，就无法激发员工的创新性。

忠诚度高的交换是以信任为基础，领导者更可能为追随者提供支持，进而激发更高程度的创新。这与提尔尼和法默的研究成果不谋而合。他们发现了上级支持和追随者创造力自我效能之间关系的证据。在以信任和忠诚为特点的交换中，领导者可能会将更具挑战性和相关性的责任或风险性更高的任务委派给他们信任的下属。这些挑战可能会给忠诚的下属带来更多创新机会。除此之外，以忠诚为特点的交换可以让领导者和下属之间的关系更融洽、信任度更高，从而有助于下属发挥创新性。

与斯科特和布鲁斯在研发工作环境中的研究发现相反，本研究并未显示出领导-下属关系与创新性之间存在关联。出现这种情况的原因可能在于专业研发人员大多“不合群”，对建立关系并没有什么兴趣。他们中大多数人的受教育水平很高，认为自己具备了专业技能与信心。他们一般都喜欢独立工作。因此，高质量的领导-下属关系对于创新性并无助益。

我们所处的科技时代瞬息万变，企业发展需要创新源源不断输送活力。要想保持活力，其根源是需要创新创业人才在企业内部施展抱负，实现创新行为。

实践启示

我们的研究结果也显示，鉴于领导-下属关系质量不会对追随者的创新性产生显著影响，领导力对创新性的直接作用并不受关系质量这一中介变量的干扰。这一发现意味著，单凭转化型领导力即可有效达到激发追随者创新性的目的。这一结果使得我们应该更加关注转化型领导力对于影响员工创新性的重要作用

对研发管理者和领导者的启示

我们所处的科技时代瞬息万变，企业发展需要创新源源不断输送活力。企业发展不管是从行业技术层面、企业管理层面和其他层面，要想保持活力，其根源是需要创新创业人才在企业内部施展抱负，实现创新行为。

许多企业内部都设有创新部门或采用创新激励体制，期寄通过创新驱动公司业务实现新的增长极，但往往收效甚微。我们研究发现企业管理层领导者的领导力对创新有直接性影响，转化型领导力可以有效达到激发员工追随者创新性的目的。

转化型领导行为体现在四个维度，即个性化关怀（individualized consideration）、才智激发（intellectual stimulation）、鼓舞性激励（inspirational motivation）和理想化影响力（idealized influence）。

个性化关怀 转化型领导力的管理者关怀下属员工，重视员工的个人需求、能力和愿望，特别是根据员工个人特质和未来需求区别性培养和指导下属。成功的领导者会鼓励员工做自己，让员工感觉自己是独特的，有价值的。在日常工作中领导就像是员工的教练和工作成长的伙伴，帮助员工在应付挑战中成长，激发员工更优异的表现和更高的创造性。

才智激发 在激发下属员工创新过程中，转化型领导力领导者常向下属员工灌输新理念，挖掘员工潜能，授权更多的空间进行思考与创新，启发他们敢于发表新的见解，挑战自我，利用新的手段和方法解决工作中遇到的难题。通过才智激发，转化型领导者使员工在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化，给予员工足够的信息和支持，激发员工创新行为。

鼓舞性激励 合理鼓舞性激励是给予员工一定的奖励和表扬，不一定必须是金钱上的回报。领导向下属表达高期望值，让员工认识到整个企业所处市场状况和大环境、公司的发展计划及未来的前景，给予员工一个可以值得期待和为之工作的企业发展愿景，并意识到领导愿意去与他们分享。领导者运用团队精神和情感诉求来凝聚员工的精气神，唤醒个体的归宿感和成就感，增强他们的自尊和自我价值意识，从而使获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗所产生的绩效。

理想化影响力 理想化影响力是指变革型领导者展现出能够让员工产生信任、崇拜和跟随的一些行为。当领导者具备公认较高的伦理道德标准和独特的个人魅力，能够得到下属的认同、尊重和信任，成为领导下属行为和思想的追寻典范。对员工来说，领导的威严和魅力并不建立在隐藏信息和故作高深，而是最为开放和诚恳的，愿意倾听员工的想法，明智的筛选出对员工、对公司最有利的策略，极大释放员工的潜能。员工才会认同领导者所倡导的未来愿景和规划，并对领导者的工作和愿景寄予期望。

管理者和领导者应当努力确保他们所建立的环境能够激发员工的创新性。领导者可以采取基于愿景的领导方式，并利用才智激发和个性化关怀等多种手段来鼓励创意的产生、刺激员工的创新能力。因此，研发领导者应该让其追随者参与到决策制定的流程中来，根据下属有信心达成的工作目标，制订切合实际、以工作为核心的愿景。具备了双方认同的共同愿景后，研发领导者便可以确保员工积极参与创新流程。因此，如果研发组织有意提高员工的创新性，则开展有关赋权授能、鼓舞性激励、才智激发和个性化关怀的领导力培训必不可少。

企业发展要求领导和员工有创新行为，但在多数企业组织中员工固守标准、惯常的思维和行为方式，加上从众的社会压力，导致领导者和下属们安于现状，忽略那些可能促进积极改变的事情，员工们的敬业度和效率降低，企业创新活力减退。 管理者和领导者应努力确保他们所建立的环境能够激发员工追随者的创新性。领导者采取基于愿景的领导方式，并利用才智激发和个性化关怀等多种方式来激励员工创意的产生，激发员工的创新能力。

1.领导者要赋予员工自信，提供个人学习和成长机会，按照员工的优势设置职位，发挥员工的招牌优势。告诉员工做什么，别规定怎么做，鼓励员工定义自己的工作角色，独立解决问题，让员工承担责任并对结果负责。

2. 领导者鼓励员工从多重角度思考问题，克服使用自利偏见的观点和语言，引入不同视角的人才，设计激发异见的制度，鼓励员工各抒己见，确保团队有勇于表达自己观点的人才。领导者站在管理者角度听取员工的意见，让员工参与到决策制定的流程中，制定切合实际以工作为核心的工作愿景，与员工分享任务背景并基于此提供任务之间的关系，预见障碍以保证发展，让员工建立更广阔的企业发展视野和驱动力。

3.鼓励员工质疑企业现状，发现公司的不完美，在员工工作中不断注入新鲜感，引入外部刺激因子激发员工的创新热情，为员工创造有挑战性的体验，让员工在工作中最大化参与，承认员工的贡献并表达感谢，赋予员工具有企业家的战略眼光和手段，让员工摒除把工作当作赚钱的方式，将为实现企业发展前景而努力。

4.在激发员工的过程中，领导者树立个人角色榜样，体现和强化与下属员工所信奉一致的价值观念，唤醒员工的创新动力，鼓励员工从工具理性取向转为道德取向，从关注个人所得转向关注为集体所作的贡献。领导者注重采用诚实的沟通，与自己的工作动机相联系，并与团队自由的分享，在具备了双方认同的共同愿景后，领导者便可以确保员工追随者积极参与创新流程，培育创新精神，推动变革。

对人力资源管理者的启示

鉴于本项研究已发现转化型领导力对领导-成员关系和创新性有直接影响，人力资源管理者可以据此在甄选研发工作团队领导的面试过程中采取适当措施。除了注重学历条件或根据专业技术能力对领导者进行评估以外，面试工作还应当包含有关才智激发和个性化关怀等变革型领导经历的情境式提问，因为这些“软”技能与专业知识结合起来才能更准确地预测领导者的工作效能。同样，研发人员的晋升和绩效评估也应该与领导能力等决定性因素相关联。

在科技数字化的时代，企业对于创新的需求更加强烈，转化型领导力提升员工的创新性，要求企业人力资源管理者在甄选和晋升企业管理者，特别是企业研发团队的领导者中，除了注重管理领导者学历条件或者根据专业技术能力进行评估以外，还需要评估领导者是否拥有才智激发、个性化关怀、鼓舞性激励和理想化影响力的转化型领导力特质。开展关于转化型领导力培训活动，采用更加积极主动、系统化及结构化的方式培养未来变革型领导力，让激活员工创新通过人才培养载体，在企业组织中舞动。

一个卓越的创新性企业，要实现企业创新文化的形成，并不只由人力资源部门承担，而是要由每个推动创新能力建设的部门负责人共同承担，从根本上要求企业高管或董事会成员意识到，在更高层的制度设计打造一个组织架构，激发员工的创造力。

首先建立“建议创新管理系统”，作为组织获得建议的方式和制度，挖掘员工想法中的真正闪光点，提供相应的资源和管理支撑落地，为激发企业员工创新提供启动能量。

当员工的想法不仅获得赞扬或奖励，而且这种表达方式得到组织的准许，在实际工作中做出创新的贡献会激发这位员工类似行为的发生，进而从单个体影响小团体，蔓延至整个大组织。在激发员工们的创新热情后，需建立一个促使员工创新势头持续高涨的基础制度系统，以能动地加强创新动力运行，直到形成员工创新自信与企业创新成果的良性循环。

公司的高层需要真正理解创新的连续性，把握创新的冲刺阶段，在公司内部创建共享创新理念，增强创新项目多样性，并应用现代技术创建创新竞赛体系，在中高级管理层建立授权制度，构建企业组织创建能力，从根源上推动企业创新，以应对更多多元化、开放化的行业组织环境。