用企业文化激活员工创造力

罗茜文

“清华管理全球论坛”从2007年开始创办，到今年已经连续举办了十周年。十年来，清华经管学院都会在每年北京最美的金秋季节与学院的顾问委员会一起来举办这个论坛。早期，每次论坛邀请一位顾问委员担任主旨演讲嘉宾。近年来，论坛邀请一位顾问委员与清华经管学院院长、《清华管理评论》主编钱颖一对话。迄今为止，该“对话”邀请过的嘉宾包括苹果的蒂姆·库克，特斯拉的伊隆·马斯克，腾讯的马化腾等。“2017年清华管理全球论坛”邀请到的对话嘉宾是康卡斯特集团（Comcast NBCUniversal，以下简称“康卡斯特”）董事长兼首席执行官布莱恩·罗伯兹。

罗伯兹从宾夕法尼亚沃顿商学院毕业之后就加入了康卡斯特，1990年被任命为康卡斯特总裁。他带领康卡斯特从年收入从6.57亿美元一路增长到804亿美元。在这个过程中，布莱恩·罗伯兹先生展现出卓越的领导能力，被《财富》杂志评选为年度实业家，连续九年被《机构投资者》杂志被评选为全球顶级首席执行官。同时布莱恩·罗伯兹先生也是美国企业圆桌会议协会的成员，还担任美国总统就业与竞争委员会顾问。

康卡斯特目前是全球最大的媒体和娱乐公司、美国最大的有线电视公司，同时也是美国第二大互联网服务供应商、美国第四大电话业务供应商。康卡斯特于2011年取代通用电气集团成为NBC环球（NBCUniversal）的控股公司。2016年，康卡斯特收购梦工场动画公司（DreamWorks Animation），梦工厂动画拥有《功夫熊猫》、《怪物史瑞克》、《马达加斯加》等知名动画电影版权，并制作过《卑鄙的我1》、《卑鄙的我2》、《小黄人大眼萌》等高票房动画片。此外，康卡斯特与北京市政府合作，正在北京市通州区打造全球第五个、中国首个环球主题公园。

在“对话”中，布莱恩·罗伯兹先生认为康卡斯特的成功有 “运气”的因素，但运气不会随意降临。从布莱恩·罗伯兹与清华经管学院院长钱颖一教授的精彩对话中，我们或许能够管中窥豹，一探康卡斯特集团成功的究竟。

钱颖一：欢迎大家来到清华管理全球论坛！首先，让我们先来和布莱恩·罗伯兹先生一起来回顾一下康卡斯特集团创始时期的故事。

罗伯兹先生，在1963年您父亲创建康卡斯特的时候，他已经43岁。他从收购一家有线电视企业开始，客户数量只有1000多人。但现在，康卡斯特集团已经成为世界上最大的媒体技术集团。在2013年康卡斯特庆祝成立50周年的时候，您93岁高龄的父亲参加了那次庆典。在此，我想请您跟我们分享一下您父亲的故事，以及促使他取得成功的最重要的特点。

我父亲这句“要看明天”的话，就像一颗定心丸，让我知道，像我们这种技术企业，有恐慌感是非常正常的情况。

布莱恩·罗伯兹：我非常荣幸能够来到这里，和大家在一起讨论和分享康卡斯特的故事。我父亲是两年前去世的，他是个非常了不起的人，做事非常低调，他也是一个典型的企业家。在经营康卡斯特这些年里，他总是告诉我，“我们要看明天”。作为一家技术型的企业，常常会有一些恐慌感。但我父亲这句“要看明天”的话，就像一颗定心丸，让我知道，像我们这种技术企业，有恐慌感是非常正常的情况。

如果你要问我，我父亲最重要的特点是什么，我能够从他身上学到最重要的一件事情是什么？对我来说，就是乐观。他是一个乐观主义者。比如，他如果看中一家企业值得收购，即使价格看起来非常高，他也会想尽各种各样的办法来达成目的。他不会去在意价格，不会去在意这中间有多少困难。有时在决定买一家企业的时候，他会说，“我们要破产了”，但他还是会想办法去筹集资金。他更看重的是买下这家企业之后，我们能做点什么。所以说，他一直是非常乐观的，而且能够非常好地平衡他的乐观与保守。在这个过程中，也能够把他对公司发展前景的恐慌和乐观结合得非常好。

钱颖一：恐慌感和乐观结合在一起，一定能产生非常强大的动力，这种动力也是清华经管学院的学生非常需要的：不能够完全依赖于自己在学校学的东西，要有勇气把它抛在一边。您在1981年的时候从沃顿商学院毕业之后就进入了康卡斯特工作。当时您做些什么工作？

布莱恩·罗伯兹：在我毕业的时候我父亲已经60多岁了。因为我是学金融的，当时我跟父亲说，想进入财务部去工作。但我父亲希望我把公司所有的业务都做一遍，比如电脑的文字工作、客户服务、甚至电视天线的安装等等。所以我就在先后几年的时间去了四个不同的州：密西根、新澤西、德克萨斯和宾夕法尼亚，在这四个州的分公司里做不同的运营岗位。我觉得这段经历是我职业生涯中最好的一段经历，让我了解到康卡斯特作为一家技术企业，与IBM、GM到底有什么不同，这种不同和独特性体现在技术、营销、服务、管理等各方面。通过这样的经历，我在很年轻的时候就了解了这个行业的特点。

钱颖一：在公司做最底层的工作和成为公司CEO，这两段工作经历的共通之处是什么？

布莱恩·罗伯兹：共通之处就是，你要全心投入。这种全心投入的激情我在中国比在其他国家有更强烈的感受。今天来这里之前，我还去参访了中国的一家技术企业。大家都知道今天是周日。在美国，没有任何一家企业会在周日工作，美国的大学也不会在周日晚上有这么多听众来听讲座。这种激情让我非常兴奋并有同感。我喜欢我的工作，一直希望一周工作七天。对我来说，不管是做CEO也好，或者做一般的职员也好，我都会全心投入。

我父亲提供给我机会，让我在22岁的时候能负责一家非常小的初创企业。这家企业位于新泽西州，当时只有40名员工。我当时跟我父亲透露，我不想在这样的小企业工作，更愿意服务于大公司。父亲开导我说，你不能有这样的想法，我们逐渐也会变成一家大公司的。你应该随着公司的壮大，来逐渐建立起自己企业的文化。所以，我在这家初创的小企业里学到的东西就是，建立一个让人们做决策的文化，而且大家都应该知道这个决策是正确还是错误的。从那以后，我一直都满有热情地全心投入所做的每项工作，因为我知道每项工作都有类似的机会。

钱颖一：所以，您能在1990年被任命为公司总裁。您当时的感觉是什么？

布莱恩·罗伯兹：在我被任命为公司总裁的时候，我们的客户数量不到200万人。我的父亲比我大40岁，当时我30岁，他70岁。他希望我能接手，我虽然非常焦虑同时也很想去尝试。自从我接手公司以来，我和我父亲一直是非常好的合作伙伴关系。我父亲在公司一直待到他生命的最后，这些年来我们的合作一直很好。

钱颖一：这真是一个感人的故事！在上世纪七、八十年代，美国曾经有很多有线电视公司，但康卡斯特是唯一一家不仅生存下来而且还繁荣发展的有线电视企业。有线电视身处一个传统行业，它的确面临着互联网或其他一些断裂性技术的冲击。您是如何带领着康卡斯特在这样的技术冲击下对公司进行成功转型的？

布莱恩·罗伯兹：对于任何成功的企业来说，幸运都是非常重要的一个因素。

我记得当我10岁的时候，每次回家我爸爸会拿出一张纸，在上面写上公司组织架构图。他的目标是希望能够建立一个名叫康卡斯特的新公司，把它创建成一个小的“IBM公司”，他总是这么说。他希望这家公司能够成为专业性的管理公司，而不是像他之前所做的那些业务。那时，我们一直有一种感觉，觉得自己不是小公司，总是想变成大公司。

在公司发展的头20年，我们几乎没有遇到什么竞争。因为我们创建的有线电视是一个新的类别，甚至可以说是创建了一个新的行业。所有在场的创业家你们都可以想像，这样的情况发展下去，一定会有人说你们从事的是垄断行业，因为你们是这个行业中在某一地区的唯一企业。于是政府开始规定应该创建卫星电视、网络电视等，来引入更多的市场竞争。在这种时候，创始人多半都会决定卖掉企业。但我非常喜欢这个公司，我父亲也不想把它卖掉，因为这本身就是他的梦想之一。

我们之所以在这之后还能繁荣发展，是因为我们一直有担心，有生存的恐惧。因着这种恐惧，我们非常注重业务创新和技术创新。藉着创新，我们进行了两次转型，将公司的主营业务由天线业务最终转型为电视业务，后来又转型为互联网业务。

在公司转型到电视业务的时候，我们先后创建了HBO、ESPN等电视台和电视节目。从上世纪80年代开始，这些业务都开始繁荣发展。

1995年，我们创建了一家技术实验室，主要的研究方向是采用混合光纤架构来更新旧的电视网络。1997年，我参加了微软的一个技术会议。当时互联网技术刚刚兴起，比尔·盖茨在会上说：有一点我非常肯定，你们会拥有比电视客户更多的互联网客户。我对他说，如果你真的这么相信这个未来的话，为什么你不在康卡斯特投资呢？结果他们真的投入了10亿美元到康卡斯特。此后30年来，微软不断增加在康卡斯特的投资，目前已成为我们最大的投资商。微软的加入，使得康卡斯特从一家电视公司转型为一家互联网公司。到2015年，我们的互联网客户数量已经超过电视客户数量。

钱颖一：康卡斯特在2002年收购了AT&T;，抢先市场一步进入到了宽带数据业务。当时，是什么促使你下决心去购买一家比你大两倍的公司呢？

布莱恩·罗伯兹：当时我们看到AT&T;的长途电话业务已经在慢慢衰减，他们必须把公司进行分拆精简。我们希望能够以小吞大把AT&T;买下来，这个交易规模非常大，对我们来说有一些赌的成份。那一年我们从银行借了有史以来最大的一笔贷款。那时我们的运营毛利率是40%，而AT&T;是16%。并购AT&T;之后，我们利用18个月时间使得AT&T;运营毛利率提高到了35%。可以说，这次蛇吞象的收购我们做得非常成功。收购AT&T;，我们得以在一些重要的大城市，比如芝加哥、亚特兰大、旧金山建立了分公司，康卡斯特也从此由一家区域性企业变成了一家全国性企业。

钱颖一：几年之后你们又收购了NBC环球。它有电视内容，还有电影制作业务。这个交易之后，康卡斯特从渠道商转型为内容商，从全国性企业变成全球性企业，而且也成为一家媒体大集团。大家都知道，并购听起来很好，但是实际上做起来非常难以执行。需要有合适的价格，有正确的远景，还要有优秀的管理。稍有不慎，就可能一败涂地。比如在你的这个行业，2000年AOL和时代华纳之间的合并，就是非常糟的一次合并。

跟有创造力的人打交道时，我恪守的一个原则是，给他们自由，让他们自己选择。我知道他们的目标都是希望能赢。

布莱恩·罗伯兹：是的，可能是历史上最糟的一次。

錢颖一：为什么你们的这些合并能够成功？

布莱恩·罗伯兹：我们还是要再回到运气这个因素上。

在您所谈的合并成功要素中，我从中来选一点来谈，就是价格的问题。AOL和时代华纳合并的时候，它的战略可能不错，但是价格不合适。那时AOL拿出了60%的股份用于合并时代华纳的股份，当时这个行业正处于很大的泡沫期。时代华纳一共有五个业务分支，AOL合并的是他们表现最差的那个业务分支。这个交易非常具有讽刺意义。那个时候要让两个不同行业、不同性质的公司合并在一起，从业务融合和管理融合方面都非常难。

我们和NBC环球的合并要幸运得多。大家都知道，2008年发生了全球性的金融危机，GE希望能够卖掉一部分业务改善自己的资产负债表。所以我们就趁机一直与GE的CEO沟通，希望他们能将NBC环球公司卖给我们。很长一段时间以来，将渠道和内容结合是我们的战略，但我们一直没能真正落实。我们一直在努力，希望能够实现。GE愿意卖掉 NBC环球公司的时候正好是金融危机时期。但是这次合并对我们来说，也有一定的风险。我们不知道以后经济会不会恢复，也不知道电视广告是否还能够实现可持续发展，等经济恢复之后，大家会不会都去互联网做广告了……这些都是我们担心的地方。而且NBC连续七年排在CBS和福克斯的后面，环球主题公园也远远被迪士尼甩在后面，当时我们也不确定买下NBC是不是抄底了。幸运的是，我们又一次合并成功。现在，NBC环球公司正在改变整个媒体行业。我想，如果我们没有NBC环球公司的话，您可能也不会请我来清华了。

钱颖一：在康卡斯特的两块业务中，有线电视业务是非常本地化的业务，而环球媒体业务是全球化的业务。本地化业务涉及到监管，和华盛顿打交道，而环球媒体业务这一块需要和好莱坞打交道。这是完全两类不同的人：一类非常保守，另一类非常具有创造力。您是怎么和这两类人打交道的？怎么实现这两类业务的协同效应？

布莱恩·罗伯兹：在我很年轻的时候，正值Daniel管理HBO。非常幸运的是，Daniel当时邀请我加入他的董事会。当时他有非常强的全球化野心，要打造一个全球的巨大媒体网络。所以当时我和Daniel去了世界很多国家，到这些国家去拜访当地的专家，了解當地的文化，了解当地的媒体业务发展情况。在这个过程中，我了解到媒体业务是非常有前景、非常有创造力的业务。

跟有创造力的人打交道时，我恪守的一个原则是，给他们自由，让他们自己选择。我知道他们的目标都是希望能赢。因此，我不会自己去选片，而是邀请业内最好的专家来选。我也不去选到底建哪个主题公园，而是和专家坐在一起，尽力支持他们，让他们来做选择来决策。这一点，我和我父亲很像。

举个例子。当初我们买下NBC的时候，它在几家电视媒体中是业绩表现最差的，那时NBC有20个电视节目，每一集节目要投资500万美元。于是我们决定拿出1亿美元来继续拍其中的2-3部电视剧，其余的全部砍掉。很多人都说，你花1亿美元就播两部电视剧，这样业务肯定不好。结果是，美国广播电视排名收视非常好的电视剧都是我们拍的电视剧，NBC已经成为了业内第一。我们可以自豪地说，NBC取得的成就已经超过了过去十年来所有其他的美国电视台取得的成就。

我想说的是，并不是我的什么决策让NBC的业务实现了增长，我只是给了他们最好的人才，给了他们想要的工具。另外，我们也特别注重利用我们规模的优势来进一步扩大我们的优势。比如，在转播冬奥会的时候，我们公司每个部门都会去主推奥运会，而且还会对奥运转播进行创新，以前的电视台从来不会有这样的合作。因为这样的合作，使得我们转播的这届冬奥会比以往任何一届更受观众欢迎。再比如，大家都知道斯皮尔伯格的《侏罗纪公园》是收视率非常高的一个影片，我们会在播放海湾战争，或在播放一些其他热门节目的时候，播放《侏罗纪公园》的一些广告片。规模大型公司的优势在这些时候会得到特别好的体现和利用。我们可以利用这样的方式，变得越来越大。

钱颖一：在美国有一家新兴公司Netflix（编者注：美国一家在线影片租赁提供商，《纸牌屋》的制作公司）做得非常不错，他们的产品非常受欢迎。面临这一类新兴企业和新技术的竞争，您的反应是什么？您的战略是什么？

布莱恩·罗伯兹：Netflix刚成立的时候就发展非常成功，时代华纳当时还对他们说过一些非常嘲讽的话。但是你看，现在它的发展比时代华纳要更快。所以，这件事给我的经验和教训就是，永远不要低估别人。

目前，我们和Netflix一直存在竞争。在互联网节目方面，他们有三分之一的公司都跟我们有竞争关系。但我和Netflix老板之间的私人关系还不错。有一次他去费城，我们一起参观了一个博物馆，并一起探讨了如何才能让康卡斯特的用户也拥有最好的Netflix体验。比如，我们是不是可以在康卡斯特的电视系统上把搜索引擎建立起来，用户如果想看《纸牌屋》，电视上立刻就会出现《纸牌屋》这个片子。于是，我们在一年前联合Netflix推出了这项服务。结果效果非常好。服务推出的90天内，我们最受欢迎的内容比HBO都要多，比任何影片都还要多。这一次合作让我们都非常高兴，因为这样的合作对彼此都是互利的。

上个月，我们和YouTube也有过一次合作。说真的，拥抱新技术、与新兴公司的合作确实会非常痛苦，但有利于我们从传统公司快速转型成为一个新型的技术型公司。

钱颖一：去年这个时候康卡斯特在北京通州举办了一个破土奠基仪式，在北京创建一个环球影视主题公园。那个项目大概要投资70亿美金的投资，这应该是你们全球最大的一个主题公园了。你是如何做出建设这个主题公园决策的？这个项目真的很大。

布莱恩·罗伯兹：记得刚合并NBC环球的时候，我跟股东说，主题公园的价值是零。但是收购之后，发展状况还是让我非常高兴。你也知道当时金融危机之后人们很少出去玩，整个主题公园的收入都在下降。但《哈利波特》播出之后，我们主题公园的业绩增长了 40%。现在你可以看到，环球影视的估值还是非常高的，它的现金流也在不断地产生，已经达到了几十亿的规模。

有一天，我和主题公园的老总聊天的时候说，我希望在中国创建一个主题公园，这个想法已经好几年了。迪士尼在上海创办了成功的主题公园，但是环球影视还没有。后来我们考虑应该在北京创建一个全球最好的主题公园。这个主题公园大概到2020年建成竣工。从技术上来讲，它应该是超越了现有其他主题公园。从建筑规模来讲，它有1000公顷，相当于20个好莱坞环球影城的规模。在内容方面，我们会注重颂扬中国文化，比如《功夫熊猫》这类的动画片形式和故事。另外，我们还会用斯皮尔伯格的《侏罗纪公园》、《大白鲨》、《速度与激情》等等这些全球最优秀的影片来吸引大家。我想，大家都会非常喜欢。

钱颖一：大家肯定会非常喜欢的。功夫和熊猫都带有非常明显的中国标签。说到这里，我有一个非常感兴趣的问题：中国有着几千年的历史和文化，但是运用中国文化元素做成的最成功产品，却不是由中国人做出来的，比如《功夫熊猫》是你们做出来的。现在中国希望能够更有创造力，能够根据自己的这些文化元素生产出来一些不仅对中国人有吸引力、也对全球其他文化背景的人具有吸引力的产品。这是非常有挑战性的。对此，你有什么好的建议？

布莱恩·罗伯兹：一切需要时间。回答这个问题从技术的角度要比从内容的角度更适合一些。我第一次来中国是2000年，17年之后再次来到这里的时候，我非常惊讶于中国取得的进步。比如说我住的酒店，上一次来住的酒店已经非常好，但是这一次住的酒店让我觉得非常了不起。再比如，我每次来中国都会去一些初创企业参访。第一次来，我觉得中国的这些初创企业者还行；第二次我再去到他们那里，他们已经非常不一样；第三次我再去看他们的时候，他们已经在做着超越我们很多年的事情了。

所以，我觉得在具有创造力的市场方面，中国也应该会有这样一个历程，需要一定的时间。我记得在一个20人参加的饭局上，女主人请其中的一個人来评论一下中国艺术品。当然，这个人不是等闲之辈，他是全球最大的艺术品经纪商。他站起来说，我研究艺术品、卖艺术品已经50年了，我觉得世界上最了不起的艺术品是在中国创造的，而且是现在的中国人创造的。当时在场的很多人是美国人，大家都觉得他应该为美国说话，但他的确说服了我们。

我们看到，在学习、实践以及创新意识等方面，中国充满了激情和火热。从技术角度，中国在很多领域已经处于全球领先，包括人工智能、共享经济、移动支付等方面。我觉得具有创造力的市场在中国还在不断增长，也许几年以后这个市场会比世界上其他国家都要更大，也许几年以后就会像在上述技术方面一样确立自己的世界领先地位。

钱颖一：这真是一个很独特的视角！您很好地运用中国技术的发展来说明您的观点。是的，一切都需要时间。但是我们希望能够走得更快。中国人一致被认为非常好学，比如在制造方面就学得非常快。但有一些事情却是我们还不擅长的，比如软件、文化、内容等等。在这些方面我们还需要更多学习，需要能够做得更好。您的建议是？

我们打造了这样一个环境，能够让艺术家、导演、编剧、制作人自由地发挥他们的创造力，让他们了解：我一旦和康卡斯特合作的话，我就会有很好的一段经历。

布莱恩·罗伯兹：我知道您背后的问题是，到底是什么才能让一个人更有创造力？我不知道我能不能回答好这个问题。您之前也问过，到底是什么使得我们这样一个技术企业能够具有创新性？我觉得是企业的文化。康卡斯特的企业文化，就是要打造一个激发创造力的环境，让有创造力的人在这个环境中自由地发挥他们的创造性，能够自由地去做他们想做的事。即使这些事情是我不会去做、甚至是我不同意去做的事情。当然，这对我来说，是一件压力很大的事情，但我们还是打造了这样一个环境，能够让艺术家、导演、编剧、制作人自由地发挥他们的创造力，让他们了解：我一旦和康卡斯特合作的话，我就会有很好的一段经历，而且还能够运用技术来让全世界了解我的故事，无论它是一个广播节目还是一个有线电视节目，还是一个主题公园，所以我们愿意和康卡斯特合作。

我们并购NBC环球公司的时候，我们就希望它能够成为艺术家更好的家园，而不是寄希望于我们能够推出更好的电影。我们希望的是艺术家们能在这里可以做出更好的电影，公司可以做出更好的电影营销。让人们能发挥出创造力，这需要企业文化来支撑。

钱颖一：您的回答很精彩！那么，对于北京的环球影城，您有没有一些融入中国元素的计划？

布莱恩·罗伯兹：肯定有。比如，进入主题公园门口的那段路，我们设计为龙的形状。我们与中国元素有关的情节和内容大概占30%，比如说像变形金刚的故事被设计在中国发生，还有功夫熊猫等等。我们希望人们来到北京的主题公园，一方面是电影吸引了他们，另一方面，让他们来到主题公园景点的时候就知道这是在中国，而不是在日本，或是在世界上任何其他的地方。我们希望人们来到这里能够更好地体验中国文化，能够更好接触我们这么多年来精心创造的内容。

钱颖一：再问一个比较个人的问题。您为自己的父亲工作了很长时间，您觉得自己和父亲在职场的关系是什么样的？您父亲是如何培育您成为未来领导者的？

布莱恩·罗伯兹：我觉得每个人都应该找到一位人生导师。我父亲正好就是我的人生导师和职场导师，我在他指导下从业了35年。这35年来，我父亲一直在激励我，从来没有让我觉得自己有任何不好或是不正确的想法或主意。其实我有过很多不好的主意，但是他从来不会说：这是个坏主意！他总是说，这是个有意思的想法！但他接下来会说：你是不是还想过这个？而他说的“这个”往往是与我所说的相差180度。“年轻人，你想往右走，这很有意思，但是，为什么不往左走走呢？”在我的记忆中，他总是用这种方式培育我的热情。往往是，现实状况和我想的还真不一样，父亲的意见总是正确的。

有一些父母也许真的想让自己的孩子成功，但很多时候并不是真正的鼓励。我在30岁的时候，还是我父亲眼里的孩子。能够在我身上看到成功的资质，我不知道父亲得有怎样的慧眼。

钱颖一：您曾经说过，“幸运的职场状态是，你的工作是你喜欢做的，你的老板是你敬重的”。我相信在为您父亲工作的期间，您正好是这种幸运的人。但不是所有人都这样幸运。您给在场学生的建议是什么？

布莱恩·罗伯兹：今天这些学生和我的孩子差不多大。我经常会跟我的孩子们说，不管是关系也好，或是工作也好，你要找到那些你爱的人，要找到那些你爱做的事去做。我的女儿会反驳我说：爸爸，这可真不容易！你能找到只能说明你很幸运。你喜欢你做的工作，不是所有人都喜欢他们自己做的事。

我记得史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学针对这个话题做过一个非常好的演讲。他说：如果连续三天恨自己手头所做的事情的话，就赶紧换。也许三天的时间有点太短了，但我觉得这是很好的建议。

如果一定要在敬重的老板与爱做的工作之间做选择的话，我建议你在选择的时候，永远不要放弃自己的诚信和诚实，你必须要找到自己喜欢做的事情。我父亲就是如此，他到46岁才开始做他喜欢做的事。在这之前，他做过很多其他工作。

在进入一家企业工作之前，你要想清楚，在生活里最重要的是什么。是挣钱吗？是做一些事情让世界变得更美好吗？还是与你所关心、你敬重的人一起工作、一起通过工作来改进你的生活？所有的这些因素，都是你进入职场时要考虑清楚的。

钱颖一：感谢您精彩的发言和见解！在这里，我们确实看到了周日晚上的中国人充满了热情和激情来参加到我们今天的对话中。我们非常荣幸能够请到您来参加我们学院的顾问委员会！期待未来您能多来到我们中间分享您的见解，我们也非常期待北京的环球主题公园的开园！