以人为中心的创新创造

野中郁次郎

21世纪，全球社会面临着不确定性、复杂性、多样性不断增加的问题，面对组织内外所有的环境变化，企业若想生存下來，必须对自己进行变革，同时积极主动地创新创造。1990年代，彼得·德鲁克曾提出“知识是今天唯一有意义的资源。经济理论认为，知识在财富的创造过程中占据中心位置，如今可以说该理论为必要要素。只有这样的经济理论才能说明今天的经济，说明创新。”知识是竞争优势的源泉，但现在的问题是，如何积极主动地有效利用知识呢？

知识最大的特征为“是人在关系性中作为主体创造的资源”。我们的定义认为，“知识是将个人的信念/思想正当地转化为社会的‘真善美的动态过程”。创新也就是知识创造过程。

虽然知识诞生于个人，但组织可以来促进、激活并推进该过程。在知识创造的实践中，以“人”为中心，利用最佳的习惯和实践、组织结构、规则等让“人”创造出知识，这样的话，组织不仅能应对环境的变化，还极有可能快速实现技术或社会创新。正因为未来世界不可预测，所以组织或个人必须具备可以与环境共存、在组织的任何级别上均能敏捷地利用知识进行判断或采取行动的能力，这一点至关重要。

但是，日本在1990年代，导入了以迈克尔·波特的竞争战略论为代表的分析型经营手法，企业对该手法适应过度，从而陷入了理论分析过多（over-analysis）、经营计划过多（over-planning）、合规过多（overcompliance）的陷阱，出现了失去活力的现象。于是，企业往往会在社会和现实、现场每时每刻都在持续变动的状况下游离，并因为不符合实际情况的管理工作忙得不可开交，判断被推迟，创新能力变差，呈现出封闭型组织的倾向，不能吸收世界的知识。

另一方面，日本的企业中，也有具备卓越组织力的，这些企业能灵活构想、快速将现场所学转化成知识，并敏捷地采取行动。就像上升期的企业那样，该组织实践知识机动力经营，即根据变化改变自己。本文想以这样的日资企业和事例为中心，用四个案例介绍各企业或公司是如何做到创新的。在案例介绍完之后，将阐明一个事实，即在案例中，“共同善”、“本质直观”、“相互主观”、“实践智慧”这四个要素构成了创新的根本。

首先，不再将历史悠久的大企业作为分析模型，而是介绍GE和富士胶片这两家公司的事例。这两家公司是作为有机动力的组织重生的企业。

日本GE：大企业的“精益创业”

GE有130多年的历史，员工高达30万人，作为一个龙头企业，持续致力于自身的变革。GE的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）曾在2016年9月讲过这样的话：“若想获得成功，要求组织更简单。若要发生变革，就必需一个新的商业模式，该模式以前所未有的程度摒弃浪费，将其分散，且速度快。复杂的中央集权型的官僚体制已经不适用了。GE推荐将权限发放到本地小组，打算不畏批判，消除风险，转移功能。说到全球化，我们往往会从哲学的角度去考虑，但实际上，就是每天现场上演的现实。只有根据巨细无遗的情况和当地的状况做出决定，方可成功……我们的目标是，打造一个世界上最有竞争力的经济型生态系统。通过民间企业的力量和创意，创造有价值的工作。若要解决世界最大的问题，须还原能力和创新。为了实现这个课题，不需要精英主义和权利组织。若自己不‘站在竞技场上尝试，就无法为某个人创造工作……必需一个领袖人物，可以真实地看待世界，并积极地推进变革。”

若意识到问题，即便日常琐碎的事情不断积累，通过与顾客或伙伴之间的对话、共同体验也能看见本质。说到底，知识是在关系性中创造出来的，是作为主体致力于该关系性，全身心地深入考虑，作为概念诞生的产物。知识并非客观地授予，而是身心一体栖息于生动的生态系统中，通过与人类或环境生动的相互作用和共同观点产生意识或概念，从而产生创新价值。该组织的知识创造过程的本质，无论是在全球还是本地，都不会发生变化。GE的伊梅尔特就是这样理解的。

2015年，伊梅尔特将行动方针从传统的“GE Growth Values”变更为了“GE Beliefs”。GE的新行动方针由 “唯客户，定成败”、“求精益，拼速度”、“学以恒，善应变”等5项内容组成。从价值（value）到信念（beliefs）的转换，意思是变革为以第一人称的身份主观地创造价值。此外，与主要采用名词表达方式的静态GE价值“外部志向”、“包容力”、“专业性”等不同，GE信念采用动态的动词表现方式来阐述，日常中很容易让每个员工作为主体的相互作用可视化，身体力行。希望全员实践该行动方针，从而形成灵活的组织文化，能在变化快速的环境中持续取胜。

特别是日本GE，熊谷昭彦社长并未将GE信念的日语翻译工作委托给公司外部，而是在全员中公开招募，并最终决定。意译成了全员自己可以承诺的词汇（见图1）。例如，“学以恒，善应变”的意思是，“首先，让我们行动起来吧。首先是‘尝试做。克服如果失败了……这种不安，从经验中学习，灵活地改变方法，这样就能找到通往成功之道。”。这些词汇能让人联想到实践的场景，这样的话，在新产品开发的讨论中，不畏失败，提出自己的想法，比起做到完美，首先要做出行动，即面向社会咨询客户的动向。就这样，“GE信念”作为员工日常应该意识到的方针，也迅速渗透到上司和部下、同事之间的对话中。

GE生产的产品，通常是一些生产方面需要花费很长时间的厚重型基础设施设备，如航空引擎和涡轮机等。同时，产品的可靠性和安全性是生命线，速度本来就是次要的。产品若非完美绝不上市的意识渗透强烈，只注重公司内部的调整和疏通。员工的意识并非针对顾客，而是针对公司内部，导致工作速度下降。由此引发的官僚主义这种大企业病，就连GE这个优良企业、其他企业的模范都做不到无缘，一点点地向公司内部侵蚀。

GE记得这方面的危机感，并于2012年导入了“快速决策（Fast Works）”体系，旨在让公司的容貌从“卖东西”变為“卖成果”。IT风险思想在硅谷不断发展，龙头企业GE就在这种风险思想及其实践中不断学习，并在硅谷实践“彻底关注顾客的成果”。“快速决策”就是为了在重工业领域实践硅谷的实践机动力，在《精益创业》的作者、年轻的创业家埃里克·莱斯（Eric Ries）的帮助下独自研发的体系。

“快速决策”的中心思想是，总之慢慢起步，一边反馈给顾客一边调整。若能通过改变方向性来修正，就马上转换方向。停止的情况下，果断地撤退。该手法明快，在产品和解决方案的开发方面，在此过程中定期咨询顾客的想法，并根据需要转换方向，从而提高速度。篮球方面，以着地支撑身体的一只脚为中枢，另一只脚用来转换方向以便防守躲避，这个动作称为“Pivot”，伊梅尔特利用“Pivot”这个隐喻，强调在合适的时候适当地转换方向的必要性，该思想已渗透到全公司。

快速决策，以顾客为中心的周期，开始的第一步就是每个员工作为主体去“发现”。随后的流程是“展开”、“学习”、“行动”（见图2）。并不是像PDCA（Plan-Do-See）那样以计划和分析为基础，其原点是直接在现场与顾客产生共鸣，并生成隐性知识。其背景之一是，据说这是GE对全世界不断推广的质量管理手法“六西格玛”的反省。因为，“六西格玛” 本来认为数据分析是一种“手段”，现在却变成了“目的”，这种逆转现象经常发生。

组织的知识创造过程，是由社会化（Socialization）、外显化（Externalization）、组合化（Combination）与内隐化（Internalization）这四个阶段组成的模型，其中，社会化是指个人直接与他人见面，通过相互作用共享隐性知识；外显化是指通过对话、思考、隐喻（比喻）等方式，将个人之间的隐性知识转换成概念和图像、假设等创作形式的知识；组合化是指将集团层面的形式知识组合在一起，形成故事或理论型的模型体系；内隐化是指不断尝试错误，通过行动消除这种错误矛盾，并让该形式知识以具体的方式体现出来，最终创造成果，同时，在个人、集团、组织层面作为新的隐性知识掌握。现场是所有的知识创造的原点，快速决策将现场共享并生成隐性知识作为基础，这一点与SECI过程相同。

可以说，在不确定性很高的时代，快速决策是进行创新的方法。因为这是有机动力的组织的方法论，在顾客自己都不知道该往哪个方向前进的环境下，全面思考各种各样的情况下的矛盾方针，允许失败，一边保证动态平衡（dynamic balance），一边释放潜在的组织能力，从而做到更好（better）。

快速决策，以顾客为中心的周期，开始的第一步就是每个员工作为主体去“发现”。随后的流程是“展开”、“学习”、“行动”

GE导入“信念”以后，人事评估方法也进行了改革。可以说“SESSION C”和“9 BLOCK”是GE的人事评估制度的代名词，但这两个制度依次废除，并导入了“绩效发展（performance d e v e l o p m e n t）”制度（见图3）。该制度并不是像“9 BLOCK”那样用数值进行评估。而是导入了一个场所（“People Review”），即将部下们的大头照放在那里，讨论本人的资质和可能性，自由商谈进一步培养、成长的计划。“People Review”每年一次，要求领导和部下在全年时间内，日常坦率地对话，从而促进行动和成长。

新制度以“PD@GE”智能手机应用程序为中心展开，员工使用该应用程序，频繁地与部下或上司们沟通交流，相互反馈意见。虽然面对面对话的方式最好，但该方法更重视及时共享每天的发现。上司、同事、部下每天通过短信的方式，自由发送自己在工作中注意到的事情。设置了“Continue（好了）”和“Consider（再想想）”这两个按键，不是按下按键就完事了，而是必须输入短消息。

而且，也推荐有“Touch Point”面谈场所。可以利用这个机会，面对面地交流应该优先的课题和工作的进度状况、今后的职业生涯等。通过“Touch Point”进行交流并非评估的对象，只是一个坦率地对话的机会而已。

另外，GE导入的非分级方式的人事评估，也会询问上司的管理能力。至于原因，因为该方式与按照一定的标准决定等级的情况不同，除了部下平时的工作态度以外，对于其内在的信念、思想、职业态度等，整个人都要全身心地对待以便理解。若每天不努力，丰富的对话也就不成立。

GE希望一边有效利用IoT，一边将模拟（隐性知识）与数字（形式知识）综合在一起，从而提高个人与组织的能力。GE打算在商务方面，通过称之为“第三波”的“工业互联网”，再次掀起世界变革。通过将先进的产业设备与软件、技术及做决策的人们结合在一起，也就是说，将数字和模拟综合在一起，从而提高很多产业的生产效率。

因此，GE旨在通过导入快速决策，以及有很多反馈与对话机会的非分级方式的人事评估制度，同时，将模拟与数字综合在一起，缩短与顾客的距离，加快商品化的过程，从而成为大企业的“精益创业”的集合体。

富士胶片：彻底的知识结构变革

随着胶片市场的消失，富士胶片一直以来的核心业务也随之消失，但富士公司渡过了这个危机，公司华丽转身，保健和高机能材料、印刷等多样领域的业绩不断扩展。主导这次改革的古森重隆会长说，现在的富士是“一家志在技术的公司”。富士胶片，将液晶用胶片、医疗品等曾经作为主力的胶卷业务中派生出来的技术，有效用于以护肤化妆品为代表的业务中，业务结构转型逐渐取得成功。2006年进军化妆品市场，当时对市场还抱有怀疑的态度，不知道不同的行业到底能否争夺市场份额，但是第二年上市的护肤化妆品“ASTALIFT”大受欢迎，现在在护肤化妆品领域，商品不断成长，已经跃居业界前5名。现在，又重新以医疗业务为轴心推进业务结构改革，2017年度进一步挑战、更新过去的最高收益。

从1980年代到1990年代，柯达与富士胶片在世界各地掀起激烈的市场竞争。从1996年左右开始，数码响起正式开始普及，受其影响，从全球规模来看，胶卷的需求在2000年达到顶峰，随后以超过10%的年率速度下降，该公司的胶卷销售额也以每年200亿日元的步调减少。古森在2000年就任社长一职，当时胶卷业务迎来了高峰期，但就任后2～3年胶卷市场就约缩小10%，当时销售额占六成、利润占三分之二的主力业务，眼看着市场就这样消失了。之后，仅仅5年时间就转为赤字。

古森于2003年就任CEO，他意识到要“第二次创业”，当时全球共有7万人以上的员工，为了守护这些员工，不仅仅要生存下去，目标是作为一流企业继续存在。他将现状比喻成“这对于丰田而言就是汽车消失了，对于新日铁而言就是钢铁消失了”，以此号召员工。

古森为了让富士胶片的业务结构成功转型，命令技术部门的领导，花一年半的时间，对至今为止积累的技术进行“技术盘点”，制定以知识为基础的成长战略。采用矩阵的方式，将现有的技术×现有的市场、现有的技术×新市场、新技术×现有的市场、新技术×新市场与需求进行对照，在有效利用现有的技术知识的同时，确认是否有在其延长线上开发新技术的“可继续获胜”的能力，或者是否有这种可能性，从而讨论新的业务领域。因此，为了发挥新业务与现有业务的协同效应进行了重组，这就是如今的六大业务领域。其中，保健、高机能材料、文件这三个领域被定位为“成长战略中的三大支柱”。

在古森先生的领导下，一边专心致志地生产产品，一边中长期地积累“模拟、高科技”的核心技术，若数字化的时代到来，积累的技术就可以在所谓的水平或垂直方向上展开，思考新业务的战略领域，从而应对变化。一边防御一边进攻的态度并未改变。

例如，通过技术盘点发掘出的新业务之一就是化妆品事业。胶卷的主要原料是明胶，也就是骨胶原，人类的皮肤至少70%都是由骨胶原组成。富士胶片企业对该骨胶原的研究也已有将近80年的历史。也就是说，胶卷与化妆品的制造技术很类似。彩色胶卷的厚度约为0.2mm，这与头发的粗细大体相同，但其100倍，即2mm的表面上约使用了100种物质，其中的代表物质就是骨胶原，按照微粒子单位将多种多样的物质混合在一起，并均匀地涂抹于胶片表面。胶卷制造技术也是微粒子控制技术。至于护肤化妆品的控制技术，关键技术就是主要成分骨胶原的控制。照片防褪色的技术与照片用粒子的细小功能，以及为了提高稳定性而独自研发的“纳米技术”，可以应用于抗老化的化妆品开发。护肤化妆品“ASTALIFT”就是应用该公司积累的骨胶原的超微粒子化技术，以及制造骨胶原的各种各样的固有技术，于2007年诞生的商品。该商品的特征是，将大中小三种粒子与功能不同的骨胶原配合在一起，成分可以渗透到皮肤深层，因效果好而大受欢迎。

古森也不断积累并扩大本公司所拥有的知识体系，不断进行知识结构改革。这种尝试，利用有连续性的知识体系，将乍一看不同性质的非连续性胶卷与化妆品联系在一起，带来了全新的创新。

在这瞬息万变的时代，即便没有足够的信息也必须得到结果，这是一般规律。富士胶片，将每个员工的这种工作规律总结为“富士胶片之道”。其轴心就是“商务五体论”（见图4）。人所有的绩效，就是此人所具备的“人类力量的总和”，由人类的所有五体总和来决定。领导为了磨练所有的人类力量，必须螺旋式提高，即无论何时何事都会谦虚地学习并成长。

“富士胶片之道”认为，比起PDCA，“See-Think-Plan-Do”才是管理周期的基本。也就是说，制定Plan之前，必须仔细地看（See）、认真思考（Think）。不要为了马上做到而关注How，而是根据事实重视Why、What，这说明了不急于创意，看清本质的重要性。在这个不断变化的世界，通过五官直接掌握隐性知识。这与GE的快速决策同样，与SECI模型相同。

古森认为，公司遇到危机状况，研发费用不旦没有削减，反而增加了。另外，若将至今为止按照功能划分到各地的研究开发部门合并，让各个领域的研究人员们汇聚一堂，就可以打破组织的框架，让全公司一起推进先进的研究，于是诞生了“富士胶片先进研究所”（见图5），致力于开发核心技术。该研究所是将一层全部打通的大房间作为研究室，会议室用玻璃做成，打造出一个没有隔断的会议空间，有一个称之为知识咖啡的图书馆。该设施庞大，总建筑面积高达59000平方米，有将近1000人的研究人员从事研究工作。

该先进研究所中建有罗马神话中的智慧女神密涅瓦和巨大的猫头鹰纪念碑。猫头鹰是女神密涅瓦的随从。哲学家黑格尔的著作《法哲学原理》中有一句名言：“密涅瓦的猫头鹰在黄昏时起飞”。用来表现当一个文明、时代结束的时候，密涅瓦就会放飞猫头鹰，让猫头鹰的大眼睛对以前的时代和世界进行总结，并预见将来的时代。于富士胶片而言，隐喻照片感光材料的全盛时期的临终就是黄昏，研究所存在的意义就是作为新创造的诞生基地。猫頭鹰现在起飞的样子，就是研究所的口号“融知、创新”的象征，蕴含着古森的强烈决心，即“融合不同领域的知识，通过独创性的技术创造新业务”。

这个纪念碑上刻有“睿智、勇气、创造、希望”这四个词。这其中蕴含着古森的“根据睿智探求真理，勇于挑战从而创造新价值，然后开拓未来的希望”的想法。先进研究所，在该精神思想的指导下，不断发挥功能，将组织内的知识聚集在一起。

富士胶片，在汇聚组织外的知识方面从无怠慢。为了正确把握引导新价值的机会，提高可能性，必须与广泛的其他领域的知识融合，也就是说，在已开拓的世界，与未知的需求或种子组合在一起，这一点必不可少，于是、在组织外成立了一个辅佐性的场所，用于推进开放式创新。为了面对面创新创造，在日本东京和美国硅谷、欧洲荷兰创设了一个开放式创新枢纽（见图6）。

开放式创新枢纽处，不仅可以直接接触到富士胶片的基础或核心技术以及应用这些技术的产品，还可以自由讨论由此所得的创意想法。这里将商业合作伙伴或客户的课题或创意、潜在的需求及技术结合在一起，创造出划时代性的新产品、新技术、新服务，从而引发创新。目标是跨越界限，共同创造知识。

古森在推进新业务之际，也积极有效地利用M&A;。2008年收购的富山化学工业就是事例之一。因为在快速地开发新业务之际，若收购一个已经发展到“五合目”阶段的企业，并与现有的知识资源组合在一起，就可以促进创造新价值，并尽快确实地创造出新产品。

富士胶片就是这样，通过彻底的知识结构变革，将组织一直拥有的知识创造的“模型”，再创造为新的组织性知识创造的“模型”。

巴慕达：开发让人感动的面包

家电行业被称为已经枯萎的成熟市场，但巴慕达作为一家风险企业，却因为划时代的产品而大受欢迎，并继续发展。即便是电风扇或空气净化器、烤箱、电饭煲等已经饱和的领域，由于功能或设计与大型厂商不同，将此作为买点而备受消费者关注。特别是能像面包店那样烤面包的“The Toaster”烤面包机，在公开的烤箱市场上，通常只需2000日元就可以买到，但这款商品的价格高昂，超过2万日元，然而自2015年发售以后，1年时间至少销售了10万台，非常畅销，成为巴慕达的销售顶梁柱。

大型家电厂商被数据分析和逻辑、以往的常识所束缚，与他们本质性的不同在于，不是提供“产品”，而是提供“体验”；并不是生产好家电，而是提供用五官体验的“经验”价值。

这样做的契机还得从2014年公司内部的野外烧烤大会说起。那天不凑巧下雨了，在倾盆大雨中吃着碳烤的面包，非常美味。员工们非常感动，从第二天开始开发面包机。但是，用一般碳烤的方法并不美味。于是反复实验，突然想起其中一个员工说过“那天下大雨”这句话。于是注意到，是因为蒸汽将面包包裹起来了，所以变得美味（见图7）。然后，尝试增加或减少水份量，至少烤出5000片面包，找出了最佳的水份量，并按此经验生产出了产品。

负责开发的年轻员工，为了弄清楚需要多少蒸汽，如何烤制才能达到理想状态，日复一日地反复进行实验。不断改变烤箱内的温度、烤制时间、加热器的种类、烤箱内的面积等几个要素的组合，烤好后试吃，根据自己的判断标准进行评估，按照控制程序烤出1000片土司面包，一边吃一边比较，这样舌头逐渐被锻炼出来，知道“咬一口感觉到甜味”约是60℃，“颜色为褐色，有香味”约是160℃，“表面香脆”约是220℃。半年时间烤了4000片面包，发现了理想的烹调方法，即无论在什么条件下都能烤得很美味的方法，这是基本功能。

无论是设计方面还是促销方法都重视“五官”。5㏄的加水杯、小窗口的尺寸、打开开关定时器启动，在此过程中听时间流逝的声音，最后听到轻快的声音时，烹调结束。斗胆将开关变成了旋钮。商品介绍也注重“美味的面包”这一点。

“感动的面包机”这个广告词非常引人注目。“The Toaster”并非单纯的家电，而是传达感动的媒介。一边通过面包机上的小窗口查看里面的情况，一边等待发出声音通知烤好了。这一刻，让吃面包时的感动放大。只有全部配合好了才会诞生愉悦感。人就是通过物品来购买体验的。巴慕达的创业者寺尾兴说，“用创意的新梦见未来，用技术的力量实现未来，为人们做贡献”，这是公司的使命。他兴高采烈地说道，“五官不能用数值来表现，但正是这些无法用数值表现的部分才是人生的绝妙之处。人不是物品，要为体验买单。今后，希望我们企业成为体验之处，传递 “快乐””。

“The Toaster”是根据“大雨天吃的面包”这个开发阵容共享的强烈体验，坚持到最后，好不容易完成的商品。该商品将一个新的概念具体化，即将感动等自身在日常体验中的积累，通过跳跃性构思（溯因法（abduction）：生成假设），通过物品来体验。溯因法是在演绎法（Deduction）和归纳法（Induction）的基础上作为第三种推论提倡的获得新知识的有效工具。溯因法从观察到的事实出发，根据作为目的意识的自己的信念和想法决定焦点，观察细节并对这些进行概括总结，从而提出假设。有没有该目的意识，是该方法与其他知识创造方法的不同所在。演绎法是从命题出发一个个地分解，归纳法是对现实中的个别现象进行总结从而找到普遍的真理，而溯因法与这两者不同，是根据大的目的意识，观察到现实中个别现象的细微征兆或细节，对相关的所有知识和见解进行总结，提出飞跃性的假说，一边尝试错误，一边找到新的假说。

寺尾，高中退学后到世界各地流浪，过去的理想是成为一名音乐家。他在日常生活中直观本质的感性就是这段经验中培育出来的吧。直观本质并作为概念收敛的做法存在于艺术世界，但本公司积累的控制技术，有助于将其具体实现。寺尾说“战略是控制系统的技术积累。电风扇、空气净化器在使用时之所以能让人感觉舒适，真是因为有细致地控制其运行。即便是面包机的烤制方法，也应该可以做到最佳控制”，他將艺术与科学结合在一起，旨在创造新价值。从灵光闪现的艺术到数值化科学的转换，这就是巴慕达的开发做法。

接下来要介绍的是社会创新（social innovation）的事例，即通过彻底栖息于现场，直观地区被埋没的价值，实现新的创新模式，形成地区创造。

ASAZA基金：实现新型的创新模式

NPO法人ASAZA基金成立了ASAZA项目，该项目是将地区的小学和中学、农协和渔业合作社、NPO和市民、企业或行政等多样的有关人员及组织组成一个网络，梦想自然与人类共同繁荣100年后霞浦的样子，致力于再生。这是一个正面事例，在公益为基础的大框架中构建一个结构，创造新的关系性，通过知识的相互作用汇聚大众的智慧，在形成这样的网络关系的同时，多发性自律性地创造价值，从而实现社会变革。

溯因法是根据大的目的意识，观察到现实中个别现象的细微征兆或细节，对相关的所有知识和见解进行总结，提出飞跃性的假说，一边尝试错误，一边找到新的假说。

ASAZA基金的代表饭岛博在开始活动之前，霞浦的环境污染和生态系统的破坏状况日益恶化，甚至被称之为“死湖”。原因是，由于里山和水田减少，无法确保水源，工业用水和家庭排水流入其中，混泥土护岸工程等原因导致自然的净化作用消失。

饭岛，早从1980年代中期开始就加入自然保护团体并开展活动。即便弄清楚污染的原因，追究行政方面的责任，情况并未得到改善，活动逐渐停止。他发现，行政的纵向组织中，各组织之间存在很大的障碍，研究机构被分割为不同的专业。没有任何人看过整体情况，没有贯穿性的活动。

饭岛认为污染的原因在于复杂的社会系统，必须形成一个网络，用来描画整个环境再生的整体情况，并推进其实现。饭岛心里的这种想法非常强烈， 首先，深入现场。霞浦是日本的第二大湖，湖岸全长约250公里，饭岛每个季节都会与几名小学生一起从散步开始。最终共计4次，也就是总计走遍了1000公里。不管怎样，饭岛在意的是只有散步才能感觉到的空气和空间、时间及面对面的感受。他坦率地感受到了一起散步的孩子们的感性并未被无聊的常识所玷污，还是保留原始的状态。孩子们的视角与身高庞大的大人不同，他们每天都有自己的发现。直到有一天，饭岛和孩子们发现了金莲（ASAZA）簇生，饭岛发现那里有生物丰富的迹象，于是他提出了一个假设，金莲是不是让霞浦的生态系统复活的关键所在呢？

从排水中流出的磷和氮素等营养丰富的原因物质被金莲吸收，金莲的叶子被鸟和虫子吃掉，然后再回到陆地上，这正是一个水质净化的自然网络。饭岛也得到了科学依据，为了让金莲繁殖，1995年成立了ASAZA基金，并开始实施养父母制度，即分发金莲的种子，一直培育到可以移栽到湖里为止（见图8）。于是，小学生就是移动网络。与校长接洽，招募养父母制度。让学校造园，在距离学区最近的地方培育生长的金莲种子，以学校为单位的努力措施就这样一下子蔓延开来。饭岛注意到，学区单位与昆虫的移动范围重叠，所以将学区这个现有的框架导入环保活动中，为了维持霞浦的生物多样性，与小学之间建立了关系。将自然网络与社会网络加在一起，重新建立了关系性。金莲的养父母项目，从最初只有200人发展到2010年有200所学校、20万人养父母的大规模。培育金莲让湖泊再生的故事，在自己也是当事人的小学生和养父母的宣传下被当地广为流传。

种植的金莲被波浪冲走，虽然这种失败持续发生，但饭岛在传统的河流工法中得到了启发，与渔协交涉。此外，资材方面使用来自利根川流域的间伐木材，从而将行政、森林工会、渔协结合在一起，并于1996年开始事业。

就这样，一个NPO提议的霞浦的再生对策，变成了有当地居民和学校、市民团体、工会团体、行政参加的一系列活动，并不断蔓延扩大。由于市民的提案，将多种多样有利害关系的相关人员都卷进来了，于是也作为一个新的市民型公共事业备受瞩目。

饭岛看清地区的现实情况是，有机关联，但关系性不断发生变化，他注意到，若想配合这种变化，必须扩大视角，做到多方面、复合性应对。当初，只考虑了改进霞浦的水质及自然再生结构，但关系性的联锁已经扩大到了流入湖中的河流、以及源流的里山和森林的保护工作。流入霞浦的利根川流域的里山，在过去与人们的生活密切相关，但随着生活方式的变化而被放置，便荒废了。于是，饭岛重新以森林保护活动为首，与企业协作参加对流域的里山进行修整、插秧、除草、收获工作，与当地的造酒企业合作，将收获的大米酿成酒并销售。霞浦逆流而上，沿着上流的里山、森林与水循环过程，不断推广关系网络。

另外，饭岛也积极推进与其他领域的合作。但是，企业要求的并不是资金援助，而是参与本职工作。为了定量观察小学建造的生物小区的状况，与NEC成立了协作体制，搭建了无线网络系统。NEC以与基金的合作伙伴关系为契机，从插秧到稻田收割，员工与当地的居民一起参加水田建设项目。就这样，参加水田建设的企业，从三井物产和日本财产保险等不断推广，如今已经广泛覆盖霞浦水域。

饭岛说：“重要的是像地下茎那样，形成‘运动线持续运动。这样就会诞生相遇的连锁”。ASAZA项目中，大范围内同时并行开展各种各样的事业。另外，参加者从小学生到高龄者，各式各样，其立场也各种各样。ASAZA项目是基点，将人与人、人与自然、自然与自然的关系重新连接在一起。但是，饭岛说，沒有中心的网络才重要。该网络并非有阶级的金字塔，而是各部分自由度都很高，一边自律性地活动，一边协调活动，从而实现共同的价值观。饭岛说，实际的生态系统并没有中心，这与任何部分都不会自己完结的道理一样。

饭岛描绘着100年后霞浦有朱鹮飞舞的宏伟故事，这也是在现实的现场中一边直观一边深思熟虑，生成假说，产生新的关系性的共创价值。若使用霞浦这个大型合作项目的经验，让多样的主体形成网络，即可改变人与物、金钱的流向，从而实现社会变革（见图9）。像ASAZA项目这样将自然网络与社会网络重新连接在一起的事业，正在向秋田县的八郎泻等全国推广。饭岛正在全国各地对感性丰富的孩子开展环境教育。通过环境教育传授过程，即看清地区错过的本质，然后再转换为价值。这样就能提高生存的力量。