新形势下高校校内预算管理探讨

乔延芹　冯艳艳

摘 要：预算是高校财务管理的重要组成部分，校内预算是衔接预决算的桥梁，只有科学合理地编制校内预算，才能确保部门预算顺利执行，实现部门预算和决算一致。本文从校内预算管理实务视角，通过分析总结高校校内预算管理存在的问题，提出完善校内预算管理对策，旨在为推进高校校内预算管理提供参考。

关键词：高等；预算管理；对策

一、高校校内预算的含义和作用

1.高校校内预算的含义

高等学校预算是高校根据发展规划和任务编制的年度财务收支计划，通常包括部门预算和校内预算两部分。部门预算指高校按照财政部门要求编制的，需经法定程序审核批准后实施的、统筹性的、纲领性的预算；校内预算则是高校根据主管部门批复后的部门预算，结合高校自身管理需要编制的，对二级部门间资金的再分配，是看得见摸得着、具体细化的预算。

2.高校校内预算的作用

高校资金呈现来源渠道多元化、经费支出结构多样化的特点，同时随着高校招生规模扩大和生均拨款标准的提高，高校资金总规模越来越大，原来粗放式管理方式已经不能满足高校精细化管理需要。只有实行校内预算管理，才能充分发挥高校自身的能动性，实现高校财务管理科学化。

首先，通过校内预算管理，能实现保人员经费、保学校运转、保重点项目，提高高校资金的使用效益。其次，通过校内预算管理，能减少无预算和超预算支出，合理控制财务风险，为高校健康发展保驾护航。还有通过校内预算管理，将年度资金收支计划细化到二级部门，能有效加快高校部门预算执行进度。

二、高校校内预算的现状

因高校校内预算管理方法和管理模式各不相同，校内预算管理水平也存在明显差别，本文主要总结分析校内预算存在的共性问题。

1.校内预算编制方面

（1）校内预算管理体制不健全。高校校内预算管理体制不健全。一是校内预算编制主体不合理。很多高校没有健全预算管理机构，预算编制工作大多由财务处负责，虽然财务处有专人编制预算，但因预算编制人员身兼数职，编制预算时疲于应付。二是二级部门参与校内预算管理的主动性差。总体来看，高校校内预算编制基本都由二级部门按需上报，财务处根据资金盘子平衡预算。在校内预算编制过程中二级部门缺乏积极性、主动性，未对本部门经费需求进行充分的论证，给预算执行埋下隐患。

（2）校内预算编制体系不完善。目前高校校内预算没有统一标准，缺乏可比性。表现为：一是没有统一的校内预算编报系统。二级部门根据校财务部门自制表格进行编报，财务部门人工汇总表格，汇总工作量大，准确性差，不便于数据存储和获取。二级部门也无法随时跟踪预算审核批复情况，信息双向沟通不顺畅。二是校内预算定额标准体系的构建确定缺乏科学性。多数高校是根据历史数据和经验制定定额标准，往往因基础数据收集不充分，预算编制方法不科学不合理，导致校内预算执行时偏差较大。三是预算科目不一致。比如通常校内预算会预留一部分资金用来应对突发事件和不可预见事件，这部分资金名称五花八门，如校级备用金、校长基金、机动费和预算调节基金等。

2.校内预算执行方面

校内预算管理普遍存在“重分配、轻使用”问题。长期以来，在编制预算时各部门想方设法争取资金，争取到校内预算经费后，便“落袋为安”。只注重分配，不注重执行，一是平时不关注预算实际执行，年底突击消费；二是不重视预算的刚性和约束力。预算执行弹性过大，存在随意变更预算科目和频繁调整预算现象；三是对预算资金使用和管理重视不足，导致预算执行进度慢，结余结转资金大，预算支出执行率不高。

3.校内预算监督考核方面

高校普遍存在校內预算监督滞后、考核乏力问题。首先是高校内部基本没有建立预算绩效制度和考评机制，许多高校把校内预算的编制放在首位，其次是校内预算执行，往往忽视校内预算绩效评价。由于缺乏完善的内部奖惩制度，没有监督考核措施，预算执行好坏没有差别，无法调动二级部门积极性。

三、加强高校校内预算管理的对策

1.建章立制，完善校内预算组织机构

一是完善校内预算管理制度体系。校内预算管理是全员全过程管理，涉及面广，时间跨度长，任何一个环节出问题都会影响全局。制度体系是保障预算管理能够顺利实施的前提和基础，高校应建立健全校内预算管理制度体系，使预算管理有章可循，有规可依。校内预算制度要涵盖校内预算编制、执行、监督和激励四个方面。在校内预算编制阶段，要制定校内预算编制依据、编制方法和经费定额标准；在校内预算执行阶段，一要强化校内预算的刚性，预算一旦下达，原则上不予调整。

二要简化校内预算执行环节签字审批手续。在校内预算监督方面，须加大校内预算执行进度监督管理，定期公开校内预算执行进度排名；在绩效评价方面，通过制定绩效目标，推进校内预算绩效管理，并把绩效管理和年度考评挂钩，奖优罚劣。通过完善校内预算管理制度，充分发挥校内预算管理的指导性、控制性以及校内预算执行的可行性。

三是健全校内预算组织体系。预算管理不仅仅是高校财务部门的工作，而是学校各级部门共同参与的一项系统工程，是典型的“一把手”工程，高校应完善校内预算组织机构，改变预算由财务部门单独编制的局面，健全预算组织体系。预算组织体系通常包括决策机构、工作机构和执行机构三个层次。对高校而言，预算的决策机构是高校党委会，负责预算的审议批准。预算的工作机构是预算管理委员会，全面负责预算管理工作，提出预算建议方案，并对各部门预算编制、执行负有监督考核和指导的责任。预算的具体执行单位是二级院校和行政部门，负责制定本部门的预算草案，执行批准的预算方案。同时设立预算管理办公室，预算管理办公室要做到一是督促二级院校和行政部门指定专人负责本部门预算编制和校内预算执行，并办理年度内本部门经费支出的报销工作，以便于掌握本部门预算执行情况。

四是要按时公开部门预算、及时讲解校内预算，争取让预算执行人员了解学校预算安排和本部门的预算指标，以增强教职员工的主人翁意识。

五是要及时传达上级文件精神，定期开展预算管理知识普及工作，培养一批既懂政策又熟知预算管理的基层人才。

2.开发高校校内预算管理软件

高校还应抓住信息化建设契机，将校内预算管理系统嵌入学校信息化平台进行数据共享，为上级主管部门和高校、高校财务部门和二级部门构建数据共享平台，使部门预算编制与校内预算管理 “两张皮”成为“一条线”。

高校先通过财政业务一体化系统编报部门预算，部门预算批复后，高校预算部门再通过校内预算编报模块对高校资金进行细化和延伸，校内预算编制完成后，通过系统把校内预算指标下达到资金使用部门和审批部门，通过校内预算系统和财务核算系统的衔接，实时统计并整合不同系统中的业务数据，在资金申请人提交资金申请单和资金使用审批人审批时，能实时获取该项目预算资金使用信息，比如：预算批复指标、已使用金额、剩余金额、已使用资金的用途等信息，既为资金使用申请和审批提供数据依据，也能有效监控校内预算执行进度，并为校内预算绩效考评奠定基础。

3.实行绩效目标管理

为提高高校资金使用效益，针对高校存在的“重分配、轻执行”问题，高校应对校内预算编制和执行情况进行综合评价，构建责权利相一致的绩效考评体系，考核评价预算资金的使用效益、经济效益和社会效益。在设定校内预算绩效评价指标时，要坚持年度指标与长期指标相结合的原则，从产出指标、效益指标和社会公众或服务对象满意度指标三方面着手，按照预算经费类别科学合理设置与其相适应的绩效目标体系。制定项目资金绩效评价指标时，可借鉴高教育部本科教学评估有关指标设置评价指标：如预算支出执行率、自筹经费率、科研经费产出率、仪器设备利用率等；在制定专项资金绩效指标时，要关注专项资金的使用方向，专款专用，突出重点，如财政专项拨款执行率、成本利润率等。

另外，高校要定期評价和分析二级部门预算执行结果，重点关注预算管理的节点和风险点，及时发现潜在风险，并提出相应改进措施尽快解决发现的问题；年末对于校内预算编报科学合理、预算执行进度快的部门予以表彰和奖励，并适当增加下年度预算指标；而对于校内预算编制不合理、预算执行进度过慢和严重超预算支出的部门，应予以批评警告并适当压减下年度预算指标。

四、结语

综上所述，高校外部环境和高校内部发展需求都发生了变化，高校财务管理要主动适应新形势，实行校内预算管理是高校财务精细化管理的必由之路，因此高校要健康持续发展，校内预算管理亟须上一个新台阶。

参考文献

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2.陈宏亮.高校校内预算管理中的问题及完善措施.财会学习，2016（8）.

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4.吴卫.完善高校预算编制的探讨――基于部门预算和校内预算编制实务视角.商业会计，2015（4）.

（责任编辑：王文龙）